王 靜 ,許苗苗

(1.安徽新華學(xué)院藝術(shù)學(xué)院，合肥 230088；2.安徽新華學(xué)院人事處，合肥 230088)

1 委托代理理論

隨著社會(huì)生產(chǎn)力的進(jìn)步和規(guī)?；牟粩喟l(fā)展，社會(huì)分工不斷細(xì)化，對(duì)專業(yè)度的要求也不斷提高，從而使得權(quán)利的所有者與工作的執(zhí)行者之間分工更加精細(xì)和明確，委托代理由此而生。

委托代理關(guān)系是指委托人為了完成某一任務(wù)，通過協(xié)商或契約等方式與代理人就權(quán)責(zé)與報(bào)酬達(dá)成一致意見[1]。在任務(wù)實(shí)現(xiàn)的過程中，委托人主導(dǎo)契約的設(shè)計(jì)，代理人負(fù)責(zé)具體執(zhí)行，代理人擁有私人信息，具有信息優(yōu)勢。

2 民辦高校人才隊(duì)伍建設(shè)工作中的委托代理關(guān)系

2.1 民辦高校舉辦者與高校管理者的委托代理關(guān)系

民辦高校通常是由企業(yè)、個(gè)人或者社會(huì)其他組織投資舉辦，這些舉辦主體因?yàn)閷I(yè)領(lǐng)域、教育經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷及精力等原因無法依靠一己之力向政府提供高等教育服務(wù)，需要聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人代為管理學(xué)校。職業(yè)經(jīng)理人是以校長團(tuán)隊(duì)為首的學(xué)校各層級(jí)管理人員作為代理人，通過管理機(jī)構(gòu)的搭建、管理模式的運(yùn)用為民辦高校舉辦者提供管理服務(wù)。

2.2 高校管理者與教職工的委托代理關(guān)系

高校管理者按照層級(jí)來劃分，一般分為高層管理者、中層管理者、基層管理者。高層管理者是以校長、副校長、校長助理為小組的校長團(tuán)隊(duì)，這部分人員通常是由舉辦者予以委任。中層管理者包括各二級(jí)學(xué)院院長、副院長及職能處室處長、副處長?；鶎庸芾碚甙ǜ鞫?jí)學(xué)院教學(xué)、學(xué)管、行政管理人員及職能處室科級(jí)管理人員。不同層級(jí)的管理者根據(jù)業(yè)務(wù)需要均存在著委托代理關(guān)系。作為民辦高校職工中最大主體的教師與管理者之間也存在委托代理關(guān)系，主要表現(xiàn)為管理人員委托教師代為完成學(xué)校教學(xué)科研工作的開展[2]。

3 民辦高校人才隊(duì)伍建設(shè)存在問題

3.1 管理者管理能力薄弱

隨著民辦高校由外延性發(fā)展向內(nèi)涵式發(fā)展的過渡，對(duì)民辦高校管理者的管理能力要求更高。民辦高校在創(chuàng)辦時(shí)期需要依靠舉辦者敢闖敢拼的創(chuàng)業(yè)精神去開創(chuàng)局面，但隨著規(guī)模的擴(kuò)大和學(xué)校的成熟，舉辦者除了要具備企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神還需要具備教育家的睿智，要有教育的使命感和責(zé)任感，這就需要在完成規(guī)模發(fā)展之后及時(shí)改變管理思想，聘請(qǐng)專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)改變固有的管理模式，但民辦高校因投入經(jīng)費(fèi)及社會(huì)影響力等原因聘請(qǐng)的管理人員素質(zhì)及水平參差不齊。管理干部團(tuán)隊(duì)主要來源于公辦高校退休的領(lǐng)導(dǎo)或教授、舉辦者的家屬、企業(yè)離職人員等。公辦高校退休的領(lǐng)導(dǎo)、教授雖有豐富的辦學(xué)經(jīng)驗(yàn)和辦學(xué)理念，但是該部分管理人員主要是為了消遣退休時(shí)間發(fā)揮余熱，職業(yè)發(fā)展動(dòng)力和精力欠缺。事業(yè)單位性質(zhì)的公辦高校的錄取是通過考試選拔的，而民辦高校的選拔并不嚴(yán)格，導(dǎo)致家族式管理人員占據(jù)一定規(guī)模。一方面該部分人員對(duì)高校的管理模式及運(yùn)行并不精通，另一方面因?yàn)槿箮шP(guān)系一定程度上影響其他管理者正常管理職能的發(fā)揮。而企業(yè)離職人員并不具備高校的管理經(jīng)驗(yàn)，其在企業(yè)中所培養(yǎng)的工作能力和工作模式與學(xué)校的發(fā)展不相適宜。

3.2 師資隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理

民辦高校教師年齡及學(xué)歷職稱結(jié)構(gòu)有待提高。一方面民辦高校由于經(jīng)費(fèi)及社會(huì)聲譽(yù)等原因，很難招聘到年富力強(qiáng)的高級(jí)職稱、高學(xué)歷教師，所聘用的教師一般為應(yīng)屆畢業(yè)生，少數(shù)為退休返聘的公辦高校的高級(jí)職稱人員。由于民辦高校發(fā)展時(shí)間較短，自身培養(yǎng)的中青年骨干教師、學(xué)科帶頭人較少，導(dǎo)致教師的學(xué)歷層次及職稱等級(jí)普遍偏低，高學(xué)歷及高級(jí)職稱以上教師需從外校聘請(qǐng)以補(bǔ)充本校的不足。民辦高校專任教師整體年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)兩頭多中間少的格局，年輕教師無論是在科研還是在教學(xué)效果上都尚未成長起來，而退休返聘教師雖教學(xué)科研水平較高，但因其自身精力等因素與中青年教師相比工作動(dòng)力相對(duì)不足、創(chuàng)新創(chuàng)造意識(shí)相對(duì)薄弱。另一方面兼職教師比例較高，民辦高校的師資隊(duì)伍主要是專兼職相結(jié)合，兼職人員構(gòu)成主要為學(xué)校行政、教輔人員及聘請(qǐng)的外校教師，行政人員因受其本職工作及學(xué)術(shù)氛圍影響，在教科研的精力投入有限，致使多數(shù)行政教、輔類兼職教師在科研及教學(xué)水平上落后于專職教師，而兼職人員中的另一類主要是聘請(qǐng)的外校教師，外校教師工作關(guān)系及職稱的評(píng)定等均歸屬于原單位，兼職代課多數(shù)出于賺取代課費(fèi)，很少參與其他教學(xué)過程，多數(shù)存在雇傭思想，流動(dòng)性很大。

3.3 人才隊(duì)伍穩(wěn)定性有待提高

人才隊(duì)伍是民辦高校建設(shè)發(fā)展的核心和基礎(chǔ)，而民辦高校給教師提供的發(fā)展平臺(tái)有限，提供的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)也比較少，教師作為代理人沒有足夠的動(dòng)力為高校服務(wù)，更多的教師可能會(huì)以民辦高校作為暫時(shí)的工作場所，去尋找更好的機(jī)會(huì)。隨著職稱評(píng)定權(quán)利由原來各省教育主管部門主導(dǎo)轉(zhuǎn)至高校自主評(píng)定這一變化，很多民辦高校教師把學(xué)校作為一個(gè)提高職稱的跳板，待評(píng)上職稱后便尋求更好的發(fā)展空間或平臺(tái)，高級(jí)職稱教師是民辦高?；ㄙM(fèi)很大時(shí)間及精力培養(yǎng)，這部分人才的離職對(duì)學(xué)校的發(fā)展是一個(gè)很大的損失[3]。

3.4 科研水平相對(duì)落后

民辦高?？蒲泄ぷ魇峭苿?dòng)學(xué)校內(nèi)在發(fā)展的動(dòng)力，對(duì)國家及社會(huì)核心競爭力起著至關(guān)重要的作用。近幾年，我國民辦高校的科研實(shí)力逐步增強(qiáng)，但與公辦高校相比還存在著很大的差距，民辦高?？蒲袧撃苓€有待激發(fā)。在人力資源、物質(zhì)及環(huán)境條件的制約下，我國民辦高校的科研主要當(dāng)前存在如下問題：一是民辦高校的薪資待遇、社會(huì)影響力等原因?qū)е略谝M(jìn)高端人才的力度上是有限的。民辦高校聘用的專任教師學(xué)歷層次較低，自身對(duì)教學(xué)、科研的知識(shí)儲(chǔ)備不足，在高水平的教學(xué)科研活動(dòng)中無法達(dá)到所要求的高度。年輕教師剛步入社會(huì)，經(jīng)濟(jì)壓力較大，而在學(xué)?？蒲挟a(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益較慢，能提高收入的最快辦法是通過代課來獲取，由于利益的導(dǎo)向使得教師將主要精力投入到教學(xué)中，科研精力的投入被弱化。二是民辦高校一般是走教學(xué)型發(fā)展路徑，在科研經(jīng)費(fèi)的投入上力度不足，加之民辦高校的社會(huì)影響力有限，在申請(qǐng)課題項(xiàng)目上也會(huì)受限，進(jìn)而影響教師申報(bào)項(xiàng)目的積極性。三是由于民辦高校的發(fā)展很大程度上受制于其辦學(xué)經(jīng)費(fèi)的影響，在教科研上的投入有限，如先進(jìn)教學(xué)設(shè)施的配置、實(shí)驗(yàn)室的建設(shè)等物質(zhì)條件滯后，一定程度上制約著教科研的發(fā)展。四是民辦高校的科研管理團(tuán)隊(duì)中多數(shù)是由教學(xué)秘書或行政秘書兼職承擔(dān)，兼職人員學(xué)科知識(shí)不強(qiáng)加上本職工作的繁重降低了科研管理的效率和質(zhì)量。

4 基于委托代理理論，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)

4.1 民辦高校舉辦者要積極轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念

民辦高校作為高等教育資源的重要提供者，應(yīng)本著教書育人、服務(wù)社會(huì)的辦學(xué)思想開展辦學(xué)活動(dòng)，而營利性民辦高校的舉辦者在辦學(xué)的過程中只關(guān)注到經(jīng)濟(jì)利益的獲取，忽視了教育的本意，很大程度上影響了辦學(xué)質(zhì)量。為了能夠使學(xué)校健康持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，高校舉辦者要賦予高校高層管理者充分的權(quán)利與責(zé)任，明確董事會(huì)與校長團(tuán)隊(duì)權(quán)責(zé)問題，在高校的運(yùn)營中，董事會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)學(xué)校發(fā)展的戰(zhàn)略及方向等重大事務(wù)進(jìn)行決策，校長團(tuán)隊(duì)參與對(duì)重大決策的討論，而以校長團(tuán)隊(duì)為首的高校管理者對(duì)決策進(jìn)行執(zhí)行。董事會(huì)不能隨意干預(yù)學(xué)校的日常管理，不隨意挪用學(xué)校的各項(xiàng)運(yùn)行資金，降低民辦高校在資金抽取上引起的不利風(fēng)險(xiǎn)。另外要不斷完善民辦高校的董事會(huì)管理制度，提高民辦高校舉辦者決策的科學(xué)性，采用先進(jìn)的現(xiàn)代化管理手段，優(yōu)化工作流程，提高工作時(shí)效性。

4.2 充分發(fā)揮民辦高校管理者的作用

民辦高校管理者同時(shí)作為民辦高校委托代理關(guān)系中的委托人和代理人，代理著民辦高校舉辦者所賦予的管理職能和權(quán)力，同時(shí)作為委托人，其目標(biāo)的決策與制定影響著學(xué)校的成長高度和發(fā)展方向，是整個(gè)委托代理關(guān)系中最為重要和關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。民辦高校管理工作的復(fù)雜性要求作為高層管理者的校長必須具備前沿的管理知識(shí)和成熟的教育理念，政府部門及高校舉辦者要有意識(shí)地為校長團(tuán)隊(duì)構(gòu)建系統(tǒng)化、多渠道的培訓(xùn)機(jī)制，積極創(chuàng)造條件讓民辦高校校長走出去學(xué)習(xí)國內(nèi)外特色的成功案例，改變傳統(tǒng)的治校思想。針對(duì)二級(jí)學(xué)院可設(shè)置執(zhí)行院長，分設(shè)教學(xué)、科研、行政副院長。執(zhí)行院長以內(nèi)部培養(yǎng)的綜合管理能力較強(qiáng)的中青年為主，該部分管理者熟悉民辦高校的文化體制，對(duì)學(xué)校高層管理者甚至高校舉辦者的辦學(xué)思路較為熟悉和了解，在工作中能夠與委托者達(dá)成比較統(tǒng)一的發(fā)展方向。加大基層管理人員培訓(xùn)學(xué)習(xí)的經(jīng)費(fèi)支出，鼓勵(lì)基層管理人員外出學(xué)習(xí)、參觀考察，吸收和借鑒先進(jìn)的管理理念，提高工作能力和業(yè)務(wù)水平，充分發(fā)揮參謀作用，通過外出學(xué)習(xí)培訓(xùn)等形式促進(jìn)基層管理人員開拓工作視野、提高業(yè)務(wù)水平[4]。

4.3 完善管理人員及教師考核評(píng)價(jià)體系

當(dāng)前我國多數(shù)民辦高校舉辦者對(duì)校長工作業(yè)績的主要考核指標(biāo)是其在任期間學(xué)校所產(chǎn)生的經(jīng)營利潤，對(duì)學(xué)校軟實(shí)力競爭的考核權(quán)重設(shè)置較低。為了學(xué)校的發(fā)展，應(yīng)擴(kuò)大考核范圍，如學(xué)生的就業(yè)考研率、 教科研成果、社會(huì)美譽(yù)度等，只有學(xué)校整體實(shí)力得以提升，政府才能在政策優(yōu)惠及教育資源的分配上加以支持，更加契合舉辦者與校長的目標(biāo)要求，形成較強(qiáng)的激勵(lì)動(dòng)力。

高校管理者可通過制訂管理制度明確規(guī)定教師的績效考核指標(biāo)體系，把定量績效考核指標(biāo)及定性評(píng)價(jià)方法合理結(jié)合，促進(jìn)教師教科研數(shù)量和質(zhì)量提升，培養(yǎng)教師的敬業(yè)精神和學(xué)術(shù)品格,并將考核結(jié)果體現(xiàn)在職稱評(píng)定、獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)和培訓(xùn)培養(yǎng)等方面。

4.4 創(chuàng)造條件優(yōu)化人才梯隊(duì)建設(shè)

民辦高校一方面要在積極拓寬融資渠道、增加辦學(xué)經(jīng)費(fèi)的基礎(chǔ)上，大力引進(jìn)教科研水平高、能力強(qiáng)的中青年教師，通過加大教職工的培訓(xùn)力度及積極拓寬晉升渠道為教職工提供良好的發(fā)展平臺(tái)，逐步優(yōu)化人才隊(duì)伍的梯隊(duì)建設(shè)。另一方面在人才引進(jìn)時(shí)應(yīng)盡量消除學(xué)校與應(yīng)聘者之間信息不對(duì)稱問題，通過多渠道全方位加強(qiáng)招聘信息宣傳力度，同時(shí)需建立完善的錄用考核機(jī)制，采用先進(jìn)的評(píng)價(jià)手段為學(xué)校甄選有能力的教職工，在新教師入職時(shí)加強(qiáng)調(diào)查了解環(huán)節(jié)，幫助新教師構(gòu)建合適的職業(yè)生涯規(guī)劃和晉升發(fā)展路徑，加大對(duì)中青年教師的培養(yǎng)力度，通過導(dǎo)師制等舉措加大對(duì)中青年教師教學(xué)能力、科研能力的指導(dǎo)。

積極改善辦公環(huán)境，營造和諧的工作氛圍，鼓勵(lì)民主參與并給予代理人充分的信任，最大限度地讓代理人參與到學(xué)校的發(fā)展中，使之產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感和歸屬感，進(jìn)而激發(fā)其工作的積極性和創(chuàng)造性。如針對(duì)職稱較低的年輕人，他們更重視的是收入水平、住房政策和培訓(xùn)進(jìn)修的機(jī)會(huì)，高職稱的中年教師更關(guān)心的是科研發(fā)展條件和來自社會(huì)的尊重，針對(duì)不同的層次需求設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)合約。

4.5 設(shè)計(jì)合理的薪酬福利結(jié)構(gòu)

委托人向代理人提供工資和其他福利性保障，對(duì)代理人而言，不僅是滿足其生活需求和安全需求，報(bào)酬的高低對(duì)代理人而言也代表著對(duì)其工作能力的認(rèn)可度，因此委托人在對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上要注重公平與激勵(lì)相結(jié)合，即合理分配固定工資和激勵(lì)性工資的比例。固定工資主要由崗位工資和職務(wù)補(bǔ)貼等構(gòu)成，這部分工資滿足的是代理者的生活需求和安全需求，激勵(lì)性工資主要是指績效工資、教科研津貼部分，是根據(jù)代理者的工作效能而設(shè)定的。

民辦高校舉辦者可借鑒企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的方法，按照職級(jí)職務(wù)的不同分配給代理者一定的股權(quán)，從而使代理人不再單純依靠基本工資和課酬謀取短期的經(jīng)濟(jì)效益，更多地關(guān)注學(xué)校的長遠(yuǎn)發(fā)展和委托人的利益，與學(xué)校共享發(fā)展成果。另外在工作的開展過程中不斷探索和改革固定工資和激勵(lì)性工資的分配比例，逐步擴(kuò)大激勵(lì)性工資所占比例[5]。因民辦高校工作業(yè)績很難在短期內(nèi)產(chǎn)生效益，為了避免代理人短期的投機(jī)行為，可通過采取適當(dāng)?shù)难娱L激勵(lì)性工資的支付時(shí)間，促進(jìn)提高項(xiàng)目的質(zhì)量。建立公平合理的薪酬績效管理制度，為民辦高校教師提供良好的薪酬福利，以具競爭力的薪酬福利吸引高學(xué)歷、高級(jí)職稱、高能力的師資隊(duì)伍加入，以促進(jìn)整體師資水平提高。