夏超賢

（天津港（集團(tuán)）有限公司，天津 300461）

一、專項(xiàng)研究基本情況

港區(qū)貨物倒運(yùn)業(yè)務(wù)作為J公司港口作業(yè)過程中的主要外付成本業(yè)務(wù)，占J公司整體變動(dòng)成本中的較大比重。此次主要圍繞J公司港口作業(yè)過程中倒運(yùn)業(yè)務(wù)管理工作，從職責(zé)劃分、制度建設(shè)、管理現(xiàn)狀、監(jiān)督保障等方面進(jìn)行專項(xiàng)研究。旨在詳細(xì)梳理倒運(yùn)業(yè)務(wù)的管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)存在問題，嘗試推出創(chuàng)新、細(xì)化管控的方式方法，優(yōu)化倒運(yùn)業(yè)務(wù)管理水平，壓縮倒運(yùn)成本空間，實(shí)現(xiàn)J公司整體經(jīng)營(yíng)效益的提升。

二、倒運(yùn)業(yè)務(wù)管理基本情況

（一）倒運(yùn)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

J公司為當(dāng)?shù)貒?guó)資委所屬的大型港口企業(yè)，主要從事港口裝卸、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等業(yè)務(wù)。202×年，J公司發(fā)生各項(xiàng)成本費(fèi)用共計(jì)約5億元，其中集裝箱貨類占倒運(yùn)業(yè)務(wù)總成本30%，散雜貨類占倒運(yùn)業(yè)務(wù)總成本70%。202×年，參與J公司倒運(yùn)業(yè)務(wù)的供應(yīng)商共計(jì)60余家，其中涉及散雜貨類50余家，集裝箱貨類10余家，供應(yīng)商集中分布在散雜貨類領(lǐng)域。

（二）倒運(yùn)業(yè)務(wù)動(dòng)因分布情況

202×年，J公司整體倒運(yùn)業(yè)務(wù)中因裝卸船作業(yè)要求產(chǎn)生的剛性倒運(yùn)成本支出比重為75%；因鐵路集疏港要求產(chǎn)生的剛性倒運(yùn)成本支出比重為5%；因海關(guān)監(jiān)管、查驗(yàn)要求等情況產(chǎn)生的剛性倒運(yùn)成本支出比重為10%；物流行業(yè)運(yùn)輸業(yè)務(wù)產(chǎn)生的成本支出比重為7%；因客戶要求、庫(kù)場(chǎng)安排欠妥、場(chǎng)內(nèi)貨物堆放缺乏合理性等情況產(chǎn)生的二次及多次倒運(yùn)成本支出比重為3%。

三、專項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)的問題

（一）管理機(jī)制中存在的問題

1.職責(zé)劃分方面。目前J公司倒運(yùn)業(yè)務(wù)等外付作業(yè)管理尚未明確職責(zé)劃分，日常倒運(yùn)業(yè)務(wù)等外付作業(yè)數(shù)據(jù)管理由公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)計(jì)上報(bào)。公司各部室之間對(duì)于倒運(yùn)業(yè)務(wù)等外付作業(yè)管理職責(zé)尚未形成有效的協(xié)同機(jī)制，職責(zé)劃分的不清晰，不利于公司高效開展和有效落實(shí)倒運(yùn)業(yè)務(wù)等外付作業(yè)具體管理工作。

2.制度建設(shè)方面。J公司尚未建立專門且適應(yīng)自身發(fā)展特點(diǎn)的倒運(yùn)業(yè)務(wù)等外付作業(yè)管理制度。雖然公司對(duì)倒運(yùn)業(yè)務(wù)等外付作業(yè)管理工作進(jìn)行了相應(yīng)規(guī)范，但相對(duì)零散，缺乏公司層面整體專屬制度，不利于公司的統(tǒng)一高效管理及執(zhí)行落實(shí)。

3.監(jiān)督機(jī)制方面。J公司目前尚未對(duì)倒運(yùn)業(yè)務(wù)等外付作業(yè)管理情況開展定期檢查、評(píng)價(jià)工作；同時(shí)也未將倒運(yùn)業(yè)務(wù)等外付作業(yè)管理納入企業(yè)管理者績(jī)效考核及部門考核體系中，致使公司各相關(guān)部門對(duì)倒運(yùn)業(yè)務(wù)等外付作業(yè)管理重要性的認(rèn)知存在一定缺陷，進(jìn)而影響公司整體外付作業(yè)的高效運(yùn)行及有效的成本控制。

（二）業(yè)務(wù)實(shí)際管理中存在的問題

目前J公司倒運(yùn)業(yè)務(wù)尚處于事前、事中管理基本空白，事后管理尚需健全完善的階段，其倒運(yùn)業(yè)務(wù)管理主要集中在事后的統(tǒng)計(jì)、分析和方向性的風(fēng)險(xiǎn)警示。在倒運(yùn)業(yè)務(wù)的實(shí)際管理中，對(duì)于供應(yīng)商的準(zhǔn)入、倒運(yùn)單價(jià)制定、實(shí)際倒運(yùn)過程中操作流程、事后業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑等關(guān)鍵環(huán)節(jié)未制定明確的規(guī)定，尚未形成較為完善的倒運(yùn)業(yè)務(wù)全過程管控模式，具體表現(xiàn)為：

1.供應(yīng)商管理方面。J公司對(duì)于倒運(yùn)業(yè)務(wù)供應(yīng)商的準(zhǔn)入、評(píng)價(jià)、退出等管理環(huán)節(jié)基本處于粗放式、表面化管理，例如未建立供應(yīng)商管理制度，對(duì)準(zhǔn)入、評(píng)價(jià)等方面未能按照制度要求嚴(yán)格執(zhí)行，缺乏有效的控制，存在供應(yīng)商數(shù)量過多，供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)、執(zhí)行缺乏針對(duì)性、客觀性等情況，不利于各單位生產(chǎn)作業(yè)的高效、高質(zhì)運(yùn)轉(zhuǎn)。

2.倒運(yùn)定價(jià)環(huán)節(jié)方面。J公司涉及倒運(yùn)業(yè)務(wù)的定價(jià)基本源于港區(qū)市場(chǎng)報(bào)價(jià)，并未對(duì)市場(chǎng)報(bào)價(jià)進(jìn)行相關(guān)定量分析、測(cè)算，僅憑經(jīng)驗(yàn)做定性分析，導(dǎo)致與供應(yīng)商的商務(wù)談判中議價(jià)能力較弱，定價(jià)決策缺乏合理性、科學(xué)性。整體的倒運(yùn)定價(jià)主要體現(xiàn)為集裝箱貨類定價(jià)較為統(tǒng)一；散雜貨類定價(jià)離散程度較高，存在一定的成本壓縮空間。

3.倒運(yùn)過程執(zhí)行方面

（1）信息化程度情況。J公司集裝箱貨類倒運(yùn)業(yè)務(wù)管理信息化程度較高，除中轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)外均可通過信息系統(tǒng)對(duì)不同類型的倒運(yùn)業(yè)務(wù)進(jìn)行記錄匯總，在派工、作業(yè)確認(rèn)、記錄等環(huán)節(jié)基本實(shí)現(xiàn)了無紙化操作；散雜貨類基本上沿用傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)模式，未能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全過程的信息化，原始單據(jù)數(shù)量多、種類復(fù)雜，增加管理難度的同時(shí)也帶來更高的統(tǒng)計(jì)誤差、資料損毀等管理風(fēng)險(xiǎn)。

（2）多次倒運(yùn)情況。J公司倒運(yùn)業(yè)務(wù)受貨場(chǎng)安排合理性，貨主及鐵路溝通的及時(shí)性、主動(dòng)性等因素影響，在日常倒運(yùn)作業(yè)中存在一定程度的二次及多次倒運(yùn)情況，該類倒運(yùn)業(yè)務(wù)支出一般情況下為無客戶負(fù)擔(dān)的非增值服務(wù)項(xiàng)目，既增加了經(jīng)營(yíng)成本，又降低了生產(chǎn)作業(yè)效率，屬于無效倒運(yùn)。202×年，J公司整體倒運(yùn)業(yè)務(wù)中因客戶要求、庫(kù)場(chǎng)安排欠妥、場(chǎng)內(nèi)貨物堆放缺乏合理性等情況產(chǎn)生的二次及多次倒運(yùn)成本占總倒運(yùn)成本的3%，存在一定的成本壓縮空間。

4.倒運(yùn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析方面。J公司在財(cái)務(wù)核算管理中存在倒運(yùn)業(yè)務(wù)與非倒運(yùn)業(yè)務(wù)混淆核算的問題，已影響相應(yīng)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)的可比性及相關(guān)性，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、分析、方向性預(yù)警不能有效、全面、真實(shí)的反映生產(chǎn)作業(yè)的實(shí)質(zhì)情況，不利于管理層對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理做出高效、準(zhǔn)確的決策。

四、工作改進(jìn)建議

（一）管理機(jī)制方面

1.形成集中化管理，做好精細(xì)化提升。

在不斷完善各單位倒運(yùn)業(yè)務(wù)管理的基礎(chǔ)上，J公司可嘗試開展集中化管理，涉及倒運(yùn)業(yè)務(wù)各部門配合，利用公司整體資源優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一配置，構(gòu)建以倒運(yùn)業(yè)務(wù)為切入點(diǎn)的生產(chǎn)作業(yè)外包市場(chǎng)平臺(tái)，規(guī)范倒運(yùn)業(yè)務(wù)等外付作業(yè)事前、事中、事后各個(gè)流程環(huán)節(jié)，加強(qiáng)供應(yīng)商管理、倒運(yùn)單價(jià)議價(jià)能力、生產(chǎn)作業(yè)信息化建設(shè)、客戶雙向溝通、貨場(chǎng)資源利用，業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)統(tǒng)一等方面力度，在提升生產(chǎn)作業(yè)服務(wù)質(zhì)量、工作效率的同時(shí)，合理壓縮無效成本支出，切實(shí)體現(xiàn)一體化、集中化管理的優(yōu)勢(shì)。

2.確定主管部室，明晰職責(zé)劃分。J公司應(yīng)以收入為主線，按照相應(yīng)倒運(yùn)成本等外付作業(yè)成本已在相關(guān)港口作業(yè)費(fèi)中收取相對(duì)應(yīng)的原則，來明確主管責(zé)任部門及協(xié)助責(zé)任部門管理職責(zé)，形成縱向與橫向相互聯(lián)動(dòng)，工作各有側(cè)重點(diǎn)，環(huán)節(jié)流程層次清晰，全面落實(shí)各自相關(guān)倒運(yùn)業(yè)務(wù)等外付作業(yè)管理職責(zé)。

3.建全制度體系，搭建作業(yè)管理框架。J公司應(yīng)以倒運(yùn)業(yè)務(wù)為切入點(diǎn)制定完善相關(guān)外付作業(yè)管理辦法，加強(qiáng)公司倒運(yùn)業(yè)務(wù)等外付作業(yè)管理工作，明確職責(zé)分工，細(xì)化供應(yīng)商準(zhǔn)入、定價(jià)、業(yè)務(wù)開展、監(jiān)督等重點(diǎn)環(huán)節(jié)管理，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)倒運(yùn)業(yè)務(wù)等外付作業(yè)管理事前、事中、事后制度全覆蓋，全過程管理控制。

4.加強(qiáng)檢查力度，完善考核獎(jiǎng)懲機(jī)制。J公司應(yīng)聯(lián)合內(nèi)審、財(cái)務(wù)等其他管理部門定期或不定期組織對(duì)公司整體倒運(yùn)業(yè)務(wù)等外付作業(yè)管理的運(yùn)行情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)上報(bào)公司分管領(lǐng)導(dǎo)，并提請(qǐng)進(jìn)行整改落實(shí)。同時(shí)作為占公司整體變動(dòng)成本比重較大的倒運(yùn)業(yè)務(wù)等外付作業(yè)成本，公司應(yīng)在企業(yè)管理者績(jī)效考核體系中引入獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的激勵(lì)機(jī)制，可從倒運(yùn)業(yè)務(wù)等外付作業(yè)的運(yùn)行效率、成本管控成果等方面制定符合公司行業(yè)特色的指標(biāo)，豐富考核體系。

（二）業(yè)務(wù)實(shí)際管理方面

1.強(qiáng)化事前規(guī)范，做好供應(yīng)商、定價(jià)管理工作。一是供應(yīng)商管理方面，J公司應(yīng)針對(duì)目前存在的標(biāo)準(zhǔn)缺失、監(jiān)管不力等供應(yīng)商管理問題，根據(jù)自身特點(diǎn)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境從準(zhǔn)入資格、綜合評(píng)價(jià)體系、淘汰退出機(jī)制等方面入手，制訂靈活、可操作的供應(yīng)商管理制度，以盡快完善、細(xì)化倒運(yùn)業(yè)務(wù)供應(yīng)商管理工作，摒棄原有工作方式，搬掉“鐵交椅”，打破“鐵飯碗”，以此激發(fā)倒運(yùn)業(yè)務(wù)供應(yīng)商提供服務(wù)的動(dòng)力和活力，確保為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)、高效的倒運(yùn)服務(wù)，同時(shí)有利于避免各單位在供應(yīng)商選用時(shí)可能出現(xiàn)的舞弊情況。二是價(jià)格制定方面，J公司在散雜貨類倒運(yùn)單價(jià)制定環(huán)節(jié)不應(yīng)僅源于港區(qū)市場(chǎng)報(bào)價(jià)，應(yīng)通過對(duì)自身業(yè)務(wù)模式、供應(yīng)商提供服務(wù)的基本消耗、供應(yīng)商合理利潤(rùn)空間等方面測(cè)算，加強(qiáng)對(duì)倒運(yùn)報(bào)價(jià)的相應(yīng)定量、定性分析，同時(shí)應(yīng)統(tǒng)一現(xiàn)有同貨類倒運(yùn)定價(jià)，以強(qiáng)化倒運(yùn)業(yè)務(wù)定價(jià)管理力度，實(shí)現(xiàn)倒運(yùn)成本的合理壓縮。

2.提升事中控制，做好信息化、減少無效倒運(yùn)工作。一是信息化建設(shè)方面，J公司對(duì)散雜貨類倒運(yùn)業(yè)務(wù)，應(yīng)加強(qiáng)信息化建設(shè)的推進(jìn)力度，實(shí)現(xiàn)倒運(yùn)業(yè)務(wù)等生產(chǎn)作業(yè)全過程信息化，確保在派工、作業(yè)確認(rèn)、記錄等環(huán)節(jié)得到有效控制，進(jìn)一步提升倒運(yùn)業(yè)務(wù)作業(yè)效率、效果，以降低無效派工、統(tǒng)計(jì)偏差、作業(yè)原始資料短缺等管理風(fēng)險(xiǎn)。二是多次倒運(yùn)方面，J公司應(yīng)本著提質(zhì)增效、降本增效的原則，充分發(fā)揮資源集中、統(tǒng)一配置的優(yōu)勢(shì)，合理調(diào)配貨場(chǎng)資源，加強(qiáng)與客戶、鐵路方面的雙向信息溝通，化零為整，從細(xì)節(jié)入手，從點(diǎn)滴入手，合理安排作業(yè)，減少因客戶要求、庫(kù)場(chǎng)安排欠妥、場(chǎng)內(nèi)貨物堆放缺乏合理性等情況產(chǎn)生的二次及多次倒運(yùn)，以提升倒運(yùn)業(yè)務(wù)的精細(xì)化管理，有效壓縮倒運(yùn)成本，實(shí)現(xiàn)倒運(yùn)業(yè)務(wù)的增值效應(yīng)。

3.規(guī)范事后統(tǒng)計(jì)，做好財(cái)務(wù)核算、分析工作。J公司應(yīng)規(guī)范倒運(yùn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)核算口徑及標(biāo)準(zhǔn)，正確區(qū)分作業(yè)包干形式與作業(yè)實(shí)質(zhì)在數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、財(cái)務(wù)核算方面不同，不應(yīng)混淆業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，做到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的可比性、相關(guān)性；同一業(yè)務(wù)類型單位橫向?qū)?biāo)的可比性、相關(guān)性；同一單位不同期間的可比性、相關(guān)性。強(qiáng)化核算環(huán)節(jié)控制，確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、完整性，從而減少誤差空間，以實(shí)現(xiàn)倒運(yùn)作業(yè)事前規(guī)范、事中控制、事后統(tǒng)計(jì)的良性閉環(huán)管理，為管理層高效、準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)決策提供了有力的支持。

結(jié)束語

作為J公司外付生產(chǎn)作業(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，面對(duì)倒運(yùn)業(yè)務(wù)管理中存在的問題，同時(shí)也是其他外付生產(chǎn)作業(yè)管理中普遍面臨的問題，J公司應(yīng)以管理規(guī)范化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)化為特征，通過對(duì)倒運(yùn)業(yè)務(wù)管理的變革為切入點(diǎn)，從職責(zé)劃分、制度建設(shè)、供應(yīng)商管理、定價(jià)環(huán)節(jié)、作業(yè)過程、業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)結(jié)合、考核監(jiān)督等各個(gè)管理環(huán)節(jié)和工作流程不斷完善，以實(shí)現(xiàn)倒運(yùn)業(yè)務(wù)管理的事前、事中、事后的全過程管控，達(dá)到進(jìn)一步深挖降本增效空間，壓縮無效成本支出的管理目的。