沈佳璐　季周慧　張子涵

摘要：在全球化和數(shù)字化大背景下，上市企業(yè)集團規(guī)模不斷擴大，經(jīng)營業(yè)務(wù)也趨向多元化，財務(wù)管理的難度也在不斷增加，對此許多學(xué)者提出基于財務(wù)共享的業(yè)財融合。從財務(wù)共享為切入口，首先簡要闡述大華股份業(yè)財融合的3個階段，其次進一步探討大華股份內(nèi)部業(yè)財融合的獨特之處，最后針對大華股份的業(yè)財融合路徑進行實施經(jīng)驗分析，得出相應(yīng)的研究結(jié)論和啟示。研究發(fā)現(xiàn)：IT在業(yè)財融合中至關(guān)重要，企業(yè)業(yè)財融合的過程其實也是企業(yè)信息系統(tǒng)不斷完善升級的過程;財務(wù)共享是業(yè)財融合的重要手段;財務(wù)人員能否成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型是業(yè)財融合能否進一步推進實施的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享;業(yè)財融合;大華股份;IT技術(shù);人才培養(yǎng)

0 引言

隨著數(shù)字化的不斷推進，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營機遇和經(jīng)營風(fēng)險都在不斷增加，越來越多的企業(yè)集團注意到財務(wù)對業(yè)務(wù)的積極作用，且大量文獻已經(jīng)表明財務(wù)共享和業(yè)財融合二者可以相互促進、相互協(xié)調(diào)，推動企業(yè)進一步發(fā)展。對此，許多企業(yè)將實現(xiàn)業(yè)財融合納入未來發(fā)展規(guī)劃，促進財務(wù)由單純的事后核算轉(zhuǎn)為事前預(yù)算、業(yè)務(wù)全過程控制。大量文獻研究和企業(yè)實踐說明企業(yè)內(nèi)部財務(wù)共享中心的建立可以有效促進業(yè)財融合，但企業(yè)內(nèi)部管理制度缺失、新設(shè)組織機構(gòu)不完善、財務(wù)人員不適配等原因?qū)е缕髽I(yè)在運用財務(wù)共享實現(xiàn)業(yè)財融合的道路上出現(xiàn)各種問題，最終大大削弱了業(yè)財融合的程度。

因此，本文以大華股份財務(wù)共享為切入點，先簡要闡述其業(yè)財融合的3個階段，再進一步探討其內(nèi)部業(yè)財融合的獨特之處，最后根據(jù)其建設(shè)財務(wù)共享中心的經(jīng)驗歷程，提煉實現(xiàn)業(yè)財融合的可借鑒之處。

1 文獻綜述

1.1 財務(wù)共享研究

Robert Gunn^[1]最早為財務(wù)共享下定義，即：將企業(yè)分散的會計信息需求集中到一個專門的財務(wù)信息職能部門進行分析，以此降低成本、提高企業(yè)經(jīng)營效率，并進一步提出了將企業(yè)的組織和技術(shù)等資源進行的“共享服務(wù)理論”。Nilsson^[2]認(rèn)為財務(wù)共享可以很好地幫助跨國企業(yè)進行資源的有效配置。張敏^[3]指出財務(wù)共享模式是未來實現(xiàn)財務(wù)管理的必經(jīng)之路，而企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享模式需要從人員集中化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、管理網(wǎng)絡(luò)化、服務(wù)全面化4個方面入手重新調(diào)整現(xiàn)有財務(wù)組織結(jié)構(gòu)。李田^[4]從鋼鐵龍頭企業(yè)A集團入手，通過分析其利用財務(wù)共享實施財務(wù)轉(zhuǎn)型的具體措施，闡明了財務(wù)共享構(gòu)建中要關(guān)注技術(shù)和管理的融合、財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型和建立科學(xué)業(yè)績考核評價體系。

1.2 業(yè)財融合研究

Michael Hammer^[5]最早提出了“業(yè)務(wù)流程再造理論”，并指出企業(yè)在重組業(yè)務(wù)流程的過程中可以運用信息化手段。Ballou等^[6]指出業(yè)財脫離是企業(yè)現(xiàn)如今所面臨的重大問題。因此許多學(xué)者指出實行業(yè)財融合對企業(yè)發(fā)展非常必要，Ertek G^[7]認(rèn)為業(yè)財融合為管理層及時制定和部署企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策提供有力保障。楊璐^[8]提出財務(wù)部門是公司的重要部門之一，財務(wù)管理必須跟隨瞬息萬變的市場環(huán)境進行改變，主動將財務(wù)數(shù)據(jù)嵌入業(yè)務(wù)流程。宋芬^[9]強調(diào)了信息技術(shù)對企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合的關(guān)鍵作用，并提出實現(xiàn)業(yè)財融合過程中要保證業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)的相互對接。邱巧因^[10]提出業(yè)財融合可以作為管理會計與實踐的橋梁，彌補管理會計應(yīng)用中存在的缺陷，實現(xiàn)對企業(yè)日常業(yè)務(wù)全過程的監(jiān)督與控制，即事前預(yù)測、事中控制、事后監(jiān)督。

對于財務(wù)共享和業(yè)財融合相互關(guān)系的研究由于起步較晚，相關(guān)研究成果并不多。Kris和Fahy^[11]指出實現(xiàn)業(yè)財融合過程中進行的財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)要依賴信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進行再造。朱耿斌^[12]認(rèn)為財務(wù)共享作為業(yè)財融合的實施基礎(chǔ)，為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理提供了新方法。

1.3 文獻評述與啟示

綜合學(xué)者研究觀點發(fā)現(xiàn)，已有的研究成果主要有：其一，財務(wù)共享是實現(xiàn)企業(yè)業(yè)財融合有效途徑;其二，信息技術(shù)在構(gòu)建企業(yè)財務(wù)共享中心和實現(xiàn)企業(yè)業(yè)財融合過程中發(fā)揮著顯著作用;其三，企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組對實現(xiàn)業(yè)財融合過程而言必不可少。然而，已有理論鮮有關(guān)注通過構(gòu)建財務(wù)共享中心實現(xiàn)業(yè)財融合，也鮮有文獻運用案例方法探討二者。因此，本文以大華股份為案例公司，深入探討其如何運用財務(wù)共享實現(xiàn)業(yè)財融合，進而為其他企業(yè)集團提供實施經(jīng)驗借鑒。

2 案例背景

2.1 基本情況

大華股份成立于2001年，于2008年在深交所上市。大華股份是一家從事安防的企業(yè)，早期投入了大量資金研究數(shù)字視頻監(jiān)控技術(shù)，并開發(fā)了嵌入式DVR及數(shù)字遠(yuǎn)程圖像監(jiān)控系統(tǒng)。公司已從一家只銷售單一產(chǎn)品的企業(yè)成長為能提供城市智能化綜合解決方案和服務(wù)運營的企業(yè)。在積極對自身進行改良升級同時，大華股份于2004年實行“走出去”戰(zhàn)略，開始開拓海外市場;2008年，在海外投入大量人力、物力和財力，建立了品牌優(yōu)勢;幾十年來，大華股份市場份額在海外保持了每年70%～100%的增長。2017年醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）機構(gòu)權(quán)威報告顯示，大華股份在全球視頻監(jiān)控市場份額排名第二。近年來，大華股份不斷拓展國外市場，現(xiàn)如今已在海外設(shè)立58個分支機構(gòu)。作為一個大型跨國企業(yè)，其全球市場占有率不斷提高，市場規(guī)模以每年兩位數(shù)穩(wěn)定增長，年營業(yè)收入和凈利潤從2008年剛上市時的6.32億元和1億元增加到2020年的264.659 7億元和39.352 4億元，穩(wěn)坐全球安防行業(yè)第二把交椅。

2.2 大華股份財務(wù)共享下業(yè)財融合的實施路徑

大華股份自成立以來，一直不斷完善業(yè)財融合體系，而其業(yè)財融合的建設(shè)主要依托內(nèi)部財務(wù)共享中心的建設(shè)，故其建設(shè)歷程與財務(wù)共享具有一致性，大致可分為3個階段，見圖1。第一階段為財務(wù)集中，規(guī)范業(yè)財流程;第二階段為“一體+兩翼”助力業(yè)財融合;第三階段為“私有云+公有云”完善業(yè)財融合。

第一階段（2001—2005年），大華股份在財務(wù)領(lǐng)域引進了信息化技術(shù)。此時，公司的業(yè)務(wù)單一、規(guī)模較小，主要通過調(diào)整公司的財務(wù)流程實現(xiàn)財務(wù)的集中統(tǒng)一管理。

隨著大華業(yè)務(wù)逐漸趨向多元化、經(jīng)營規(guī)模的進一步壯大，在第二階段（2006—2010年）金蝶K3ERP的信息系統(tǒng)建設(shè)完成。在這一階段中，大華股份不僅將業(yè)務(wù)分成不同模塊，而且并對財務(wù)人員進行專業(yè)化分工，還構(gòu)造了“一體+兩翼”的IT系統(tǒng)，以ERP為核心，運用PLM、CRM、HR、EXP、CBS、MES、WMS等專業(yè)系統(tǒng)同時搭建企業(yè)內(nèi)部協(xié)同平臺實現(xiàn)統(tǒng)一身份認(rèn)證和構(gòu)建統(tǒng)一流程引擎，打通企業(yè)與上游供應(yīng)商和下游客戶的溝通渠道。

第三階段（2011年至今），大華股份又在原來“一體+兩翼”IT系統(tǒng)的基礎(chǔ)上搭建了SaaS云平臺，并將公有云平臺Orcel ERP系統(tǒng)引入企業(yè)，企業(yè)內(nèi)外部的電子數(shù)據(jù)通過“私有云+公有云”的IT系統(tǒng)充分連接，提高財務(wù)人員對企業(yè)運營情況的實時獲知能力，增強財務(wù)部門對企業(yè)業(yè)務(wù)的重要程度，實現(xiàn)財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型升級，為企業(yè)進行全面預(yù)算管理提供有力支撐。

3 大華股份基于財務(wù)共享的業(yè)財融合模式特點

3.1 基于生態(tài)圈的業(yè)財數(shù)據(jù)一體化模式

大華股份通過建立周邊生態(tài)圈，用于溝通企業(yè)內(nèi)外部，實現(xiàn)降本增效。企業(yè)生態(tài)圈中的相關(guān)單位的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)以電子數(shù)據(jù)形式傳輸?shù)狡髽I(yè)財務(wù)共享協(xié)同平臺，并由財務(wù)共享協(xié)同平臺中的各個功能模塊進行歸集處理、最后直接生成會計數(shù)據(jù)。由此生成的會計數(shù)據(jù)也可以隨時追溯企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，提高企業(yè)財務(wù)管理的效率和透明度。財務(wù)共享平臺中的數(shù)據(jù)也可以通過SaaS云平臺、供應(yīng)商信息協(xié)同平臺、發(fā)票電子數(shù)據(jù)信息協(xié)同平臺、客戶信息協(xié)同云平臺、商業(yè)承兌匯票支付結(jié)算系統(tǒng)、遠(yuǎn)期支付結(jié)算系統(tǒng)、流水式網(wǎng)絡(luò)電子票據(jù)池等實現(xiàn)企業(yè)間的費用共享、資金共享、產(chǎn)供銷共享、供應(yīng)鏈共享、總賬共享。大華股份業(yè)財數(shù)據(jù)一體化生態(tài)模式見圖2。

3.2 基于“兩云結(jié)合”的業(yè)財融合共享平臺

大華股份在推進業(yè)財融合過程中引進SaaS云平臺和Orcel ERP系統(tǒng)，在原有“一體+兩翼”的IT系統(tǒng)架構(gòu)基礎(chǔ)上，構(gòu)建了“私有云+公有云”的“兩云結(jié)合”的IT系統(tǒng)。SaaS云平臺主要將企業(yè)外部的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)之間的通道打通，實現(xiàn)企業(yè)間的數(shù)據(jù)共享;Orcel ERP系統(tǒng)主要著眼于完善企業(yè)內(nèi)部的各核心模塊。大華股份通過“私有云+公有云”的IT系統(tǒng)實現(xiàn)公司在全球范圍內(nèi)業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)的共享，并由此建立“總部共享+本地外包+業(yè)務(wù)功能委派”的業(yè)財融合途徑，見圖3。大華股份業(yè)財融合實施過程中建立的共享平臺主要依靠企業(yè)內(nèi)部的各個特色模塊支持，大華股份特色模塊包括會計核算、資金管理、流程內(nèi)控、供應(yīng)鏈財務(wù)、產(chǎn)品線財務(wù)等方面，其中每刻云報銷平臺利用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)將企業(yè)的報銷系統(tǒng)和電子銀行支付系統(tǒng)、銀行信用卡系統(tǒng)、第三方消費平臺結(jié)合起來，由此企業(yè)外部數(shù)據(jù)可以實時傳輸?shù)狡髽I(yè)內(nèi)部系統(tǒng)，增強信息的準(zhǔn)確性，實現(xiàn)企業(yè)費用的高效管理以及流程的自動化、智能化管控。

4 基于財務(wù)共享的業(yè)財融合模式實施經(jīng)驗分析

4.1 明確業(yè)財融合模式定位

隨著企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的不斷推進，大華股份將研究重點放在AI大數(shù)據(jù)云服務(wù)上，開拓視頻應(yīng)用新領(lǐng)域。在積極對自身進行改良升級同時，大華股份于2004年實行“走出去”戰(zhàn)略，開始開拓海外市場。作為一家跨國集團企業(yè)，大華通過設(shè)立了1個共享中心、1個IT中心和1個供應(yīng)鏈中心負(fù)責(zé)全球業(yè)務(wù)和財務(wù)服務(wù)，真正實現(xiàn)了1個財務(wù)組織由多個法人和核算實體共享。

在業(yè)財融合發(fā)展過程中，大華股份主要通過建立財務(wù)共享中心來不斷完善，并在共享中心的建立上獨辟蹊徑。單獨的財務(wù)模式并不適用于當(dāng)前的大華股份，在原有主干的財務(wù)處理流程的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化流程，借助IT技術(shù)對標(biāo)準(zhǔn)化流程進行自動化處理。大華股份的財務(wù)部門和其他部門的聯(lián)系也通過共享中心進行，各業(yè)務(wù)發(fā)生地的數(shù)據(jù)以電子數(shù)據(jù)形式傳遞到總部，財務(wù)部第一時間進行數(shù)據(jù)處理和分析，并及時將結(jié)論傳遞給管理層及財務(wù)人員，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的全過程控制。此外，大華股份不僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的業(yè)財融合，還將企業(yè)和外部的共享范圍不斷擴大，建立企業(yè)生態(tài)圈，打通企業(yè)上下游及企業(yè)與公共部門的數(shù)據(jù)溝通渠道，全面提高數(shù)據(jù)共享程度，完善企業(yè)業(yè)財融合。

4.2 建立良好的業(yè)財溝通機制

促進業(yè)財部門之間的良好溝通，首先需要注重信息化建設(shè)，全面打破“信息孤島”問題。大華股份通過全面實行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將業(yè)務(wù)運作與IT深度融合，一切以數(shù)據(jù)為依據(jù)，強化業(yè)務(wù)落地執(zhí)行力，讓管理者能及時獲取管理措施落地的過程監(jiān)控和效果反饋。大華股份瞄準(zhǔn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)和流程，圍繞“5全1持續(xù)”IT建設(shè)的核心建設(shè)理念，即骨干業(yè)務(wù)全在線、數(shù)據(jù)全連接、業(yè)務(wù)場景全覆蓋、信息全及時、IT服務(wù)全自助，以及持續(xù)運營推進數(shù)字化建設(shè)，支撐和推動各領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和精細(xì)化管理。

此外，集團內(nèi)部規(guī)范治理也有助于業(yè)務(wù)與財務(wù)部門的良好溝通。自上市后，大華內(nèi)部治理逐步規(guī)范化，

借助“私有云+公有云”IT系統(tǒng)，

對企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)結(jié)果進行結(jié)構(gòu)化和智能化處理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)聯(lián)系的數(shù)據(jù)共享，完善了企業(yè)業(yè)財融合體系，減少了財務(wù)部門在合規(guī)管理方面的工作量，讓財務(wù)團隊能把更多的時間和精力投入與業(yè)務(wù)有關(guān)的工作中，促使業(yè)務(wù)與財務(wù)部門在日常業(yè)務(wù)中實現(xiàn)相互監(jiān)督，共同努力為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。

4.3 持續(xù)鍛造專業(yè)化財務(wù)人才梯隊

大華股份重視對財務(wù)人才梯隊的建設(shè)，通過自動化和智能化將財務(wù)人員從煩瑣重復(fù)的工作中解放出來，從而從事更有價值的工作，大華股份圍繞持續(xù)鍛造專業(yè)化財務(wù)人才梯隊目標(biāo)制定了四項內(nèi)容。在這樣的人才管理模式下，大華股份的財務(wù)人員不斷向業(yè)務(wù)財務(wù)人員和戰(zhàn)略財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，逐漸成長為信息化時代的財務(wù)管理人才。

第一，健全選拔機制。大華堅持唯才是用的用人理念，相對于工作經(jīng)驗、學(xué)歷等，更加關(guān)注個人品質(zhì)、工作能力及實際取得的工作業(yè)績。

第二，健全培訓(xùn)機制。大華非常注重培養(yǎng)員工的流程優(yōu)化與價值創(chuàng)造意識，鼓勵員工從多角度思考如何為企業(yè)創(chuàng)造價值，實現(xiàn)個人價值最大化。

第三，健全考評機制。大華股份確定階段性考評重點，統(tǒng)籌安排、逐步推進，做到全方位精細(xì)化考評，全過程公開化考評，不斷促進財務(wù)人員的作用發(fā)揮。

第四，健全獎勵機制，控制人才周轉(zhuǎn)率于合理范圍內(nèi)。大華股份選用限制性股票激勵形式，對吸引與保留人才起到積極作用。此外，大華通過輪崗學(xué)習(xí)方式讓財務(wù)人員接觸不同崗位的工作，不斷拓寬員工的知識面，并強調(diào)“業(yè)財融合”，要求財務(wù)人員不僅要精通財務(wù)知識，還要熟悉業(yè)務(wù)流程情況。

5 結(jié)語

5.1 研究結(jié)論

本文基于業(yè)財融合的大背景，以安防行業(yè)的龍頭企業(yè)大華股份作為研究對象，主要考察大華股份業(yè)財融合模式的具體運行特點，分析其如何通過財務(wù)共享實現(xiàn)業(yè)財融合，為現(xiàn)代企業(yè)如何實現(xiàn)業(yè)財融合提供具體的實踐方案。得出如下3點結(jié)論：

第一，IT是業(yè)財融合建設(shè)中的重要因素。大華股份業(yè)財融合的建設(shè)歷程是企業(yè)運用IT不斷完善企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)的運行模式的歷程。面對許多企業(yè)各業(yè)務(wù)發(fā)生的信息化程度、運用的系統(tǒng)等的不同，IT的支持解決了各地之間由于信息系統(tǒng)的不兼容導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部信息傳遞困難。

第二，財務(wù)共享是業(yè)財融合的重要手段。大華股份基于生態(tài)鏈的全球數(shù)字共享通過設(shè)立1個共享中心、1個IT中心和1個供應(yīng)鏈中心來為其全球的業(yè)務(wù)以及財務(wù)服務(wù)，并在此基礎(chǔ)上積極搭建各種特色模塊，同時進行內(nèi)部的流程優(yōu)化。大華股份各地的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可以通過電子數(shù)據(jù)形式實時傳遞到總部，最終實現(xiàn)業(yè)財融合。

第三，

大華股份的業(yè)財融合模式具有普遍適用意義。其作為一家跨國集團企業(yè)，經(jīng)營業(yè)務(wù)多元且遍布世界各地，由于各業(yè)務(wù)發(fā)生地的地理距離和各國會計準(zhǔn)則的差異，其業(yè)務(wù)的信息溝通、傳遞、處理難度加大，進而導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)管理難度加大。大華股份建立的基于生態(tài)鏈的全球數(shù)字共享財務(wù)打破了傳統(tǒng)的財務(wù)共享模式，非常有效地降低了財務(wù)管理的難度，實現(xiàn)了財務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新了業(yè)財融合新模式。因此，大華股份雖然是一家主要經(jīng)營安防業(yè)務(wù)的企業(yè)，但其財務(wù)共享中心建設(shè)方案具有的獨特優(yōu)勢值得其他企業(yè)借鑒。

5.2 研究啟示

大華股份的業(yè)財融合模式具有普遍適用意義。作為大型跨國集團，其經(jīng)營業(yè)務(wù)多元且遍布全球各地，導(dǎo)致業(yè)財融合的難度較大。雖然大華股份是一家主營安防的企業(yè)，但其在財務(wù)共享中心建設(shè)中所表現(xiàn)出來的創(chuàng)新意識和所提出的獨特思路值得其他行業(yè)的企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。

其一，企業(yè)內(nèi)部業(yè)財融合模式的建立是一項長期工程。業(yè)財融合需要打破企業(yè)原有財務(wù)管理模式，利用財務(wù)共享中心全面推進企業(yè)改革創(chuàng)新，并不斷完善和升級，以進一步為業(yè)務(wù)服務(wù)。同時，企業(yè)在業(yè)財發(fā)展的不同階段需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況設(shè)定不同的業(yè)財目標(biāo)和合理運用適應(yīng)現(xiàn)階段的內(nèi)部運作系統(tǒng)。此外，在業(yè)財融合建設(shè)過程中，企業(yè)需要兼顧流程的標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性，在每個階段都根據(jù)企業(yè)目前現(xiàn)狀對業(yè)財進行精細(xì)構(gòu)建并實施，而對于已完成業(yè)財建設(shè)整體框架搭建的企業(yè)，需要不斷優(yōu)化各共享模塊，持續(xù)投入相關(guān)資金及資源。

其二，業(yè)財融合模式所搭建的共享中心必須為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。共享中心是實現(xiàn)業(yè)財融合的一大手段，企業(yè)在其建設(shè)過程中應(yīng)給予充分支持，將其納入企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃，并積極推動其為公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及產(chǎn)品戰(zhàn)略層面的內(nèi)容服務(wù)。共享中心設(shè)立的初衷不能只停留于一個輔助代賬機構(gòu)的定位，應(yīng)致力于通過數(shù)字智能化將企業(yè)價值作為財務(wù)人員工作的落腳點。同時，企業(yè)也要在快速變化的市場環(huán)境中，根據(jù)自身內(nèi)部的資源和實力選擇合適的經(jīng)營策略，不斷形成企業(yè)自身的核心競爭力，從而能在差異化競爭中取勝。

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收稿日期：2022-01-20

作者簡介：

沈佳璐，女，2001年生，本科在讀，主要研究方向：公司財務(wù)。

季周慧，女，2001年生，本科在讀，主要研究方向：公司財務(wù)。

張子涵，女，2000年生，本科在讀，主要研究方向：公司財務(wù)。