張慧麗 鄭曉華 沈 紅

高校后勤模式選擇與財務(wù)管理轉(zhuǎn)型研究

張慧麗 鄭曉華 沈 紅

[東南大學(xué)財務(wù)處，東南大學(xué)財務(wù)處，南京市中醫(yī)院]

為了更好適應(yīng)高校后勤社會化改革，平衡好高校后勤獨立性與高校管理統(tǒng)一性和經(jīng)濟效益與社會效益之間的矛盾，本文在比較諸多管理模式并從中選擇主體乙方模式基礎(chǔ)上，提出后勤財務(wù)管理需要從核算型轉(zhuǎn)向管理型，構(gòu)建高校后勤財務(wù)管理整體提升框架，并在預(yù)算管理、成本管理、財務(wù)分析報告以及內(nèi)部控制四個方面給出優(yōu)化建議，以實現(xiàn)業(yè)財融合，為促進高校后勤的可持續(xù)發(fā)展保駕護航。

高校后勤；模式選擇；財務(wù)管理

一、問題的提出

隨著高校規(guī)模的不斷擴大和生活水平的不斷提高，高校及師生對后勤服務(wù)保障的需求越來越高，正確選擇高校后勤管理模式和提高其運行管理水平勢在必行。后勤財務(wù)管理作為其核心組成部分，在后勤日常運行中起著最重要支撐作用。理順后勤財務(wù)管理關(guān)系，創(chuàng)新財務(wù)管理機制，可以為高校后勤可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)；同時，優(yōu)化和完善后勤財務(wù)監(jiān)管體系，加大高校后勤內(nèi)部控制建設(shè)，可以為實現(xiàn)高校后勤可持續(xù)發(fā)展保駕護航。研究高校后勤模式選擇和與此匹配財務(wù)管理提升問題的積極意義在于，首先是探討高校后勤管理模式與選擇，將從后勤管理的體制、機制和思想認(rèn)識三個方面來分析后勤管理困境和模式選擇，提出主體乙方模式為當(dāng)前最佳后勤管理模式；在后勤模式確定基礎(chǔ)上，提出高校后勤財務(wù)管理必須轉(zhuǎn)型，從核算型向管理型轉(zhuǎn)變，并提出“一個轉(zhuǎn)型目標(biāo)、二級核算形式和四主要內(nèi)容”的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型框架，有效提升財務(wù)管理水平。

二、高校后勤管理模式選擇

目前高校后勤管理普遍存著服務(wù)質(zhì)量與管理能力無法滿足實際需要、運營成本和財務(wù)負(fù)擔(dān)重、經(jīng)營機制和激勵不足、人浮于事和機構(gòu)臃腫等諸多問題。高校后勤管理模式與選擇、高校后勤管理的困境和問題，需要從后勤管理的體制、機制和思想認(rèn)識三個方面來突破解決，目前，各類高校從這三個方面采用多種模式進行了摸索和實踐，形成了以下五種主流模式[1]：獨立法人模式、甲乙方協(xié)議模式、主體甲方模式、主體乙方模式、社會化服務(wù)模式。具體內(nèi)涵、外延和特點可見表1所示。

表1 高校后勤主要管理模式比較

下面對表中四類后勤管理模式進行分析。

首先，獨立法人模式和甲乙方協(xié)議模式。這兩種模式是后勤社會化早期最常見模式。它們優(yōu)勢是責(zé)權(quán)利明確、經(jīng)營機制靈活和后勤公司或單位可以得到規(guī)模發(fā)展。但它們都有一個很大局限性，后勤公司或單位利益與學(xué)校后勤服務(wù)要求會沖突，不能深度滿足學(xué)校后勤要求。

其次，主體甲方模式。這種模式雖然可以深度滿足學(xué)校后勤要求，但局限性也很明顯，高校負(fù)擔(dān)較重、人員積極性難以調(diào)動，管理與機制欠缺使得服務(wù)質(zhì)量難以保證。

再次，社會化服務(wù)模式。這種模式的優(yōu)點是機制和體制問題解決得最為徹底，并且高?？梢孕兜艉笄谌素斘锏闹Ц敦?fù)擔(dān)，但經(jīng)濟效益和服務(wù)效益的矛盾最為突出，難以適應(yīng)日益提高高校后勤管理服務(wù)質(zhì)量要求。

此外，上述四類后勤管理模式下財務(wù)管理也普遍存在會計人員素質(zhì)不高、財會業(yè)務(wù)不精，學(xué)校層面財務(wù)很難深入管控基層單位，存在核算錯誤和跑冒滴漏等財務(wù)違紀(jì)現(xiàn)象以及預(yù)算管理和內(nèi)部控制覆蓋廣度和深度不夠等問題。高校后勤財務(wù)已經(jīng)成為高等學(xué)校財務(wù)管理最薄弱環(huán)節(jié)和地方。

總體上，主體乙方模式優(yōu)點是解決了甲乙方之間的矛盾和層級管理，同時隨著學(xué)校管理水平和經(jīng)營機制不斷提升，主體乙方后勤組織經(jīng)濟機制和競爭能力能夠保證后期服務(wù)要求，較其他四種后勤管理模式利多弊少，適合較多學(xué)校現(xiàn)有條件，是一種值得推廣的模式。這種模式選擇不僅有利于高校后勤管理的獨立性和高校統(tǒng)一管理的有效平衡，也有利于提升高校后勤財務(wù)管理水平。

三、高校后勤財務(wù)管理轉(zhuǎn)型整體邏輯框架

（一）主體乙方后勤管理模式有利于提升后勤財務(wù)管理水平

若采用主體乙方后勤管理模式，至少有兩個有利方面：一是高校較緊密管理后勤部門，保障了高校財務(wù)的統(tǒng)一管理；同時通過委派管理人員，保證了后勤管理人員的素質(zhì)和水平，提升了財務(wù)管理短板。另外也有利于實施信息化技術(shù)和業(yè)財融合管理，可以更好地實現(xiàn)后勤的精細(xì)化管理和控制。二是主體乙方管理模式也能保證后勤部門的獨立性和自主性，高校后勤作為高校的二級自主單位，這樣做有助于提高高校后勤的自主積極性。[2]

（二）“一個轉(zhuǎn)型目標(biāo)、二級核算形式和四主要內(nèi)容”財務(wù)管理框架

高校后勤財務(wù)管理要在高校財務(wù)的統(tǒng)一管理下，通過主體乙方后勤財務(wù)管理模式整體框架的構(gòu)建，形成“一個轉(zhuǎn)型目標(biāo)、二級核算形式和四主要內(nèi)容”財務(wù)管理控制方式。其中，要以從財務(wù)核算型向財務(wù)管理型轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)，以二級核算形式給與后勤自主權(quán)，以預(yù)算管理、成本管理、內(nèi)部控制、報告體系為后勤財務(wù)管理的主要內(nèi)容，并借助學(xué)校信息化管理統(tǒng)一、業(yè)務(wù)財務(wù)融合深入、新高校會計制度遵循、人員管理和業(yè)務(wù)培訓(xùn)等形成一個的全新財務(wù)管理框架。二級核算作為激勵，四個主要內(nèi)容要緊密結(jié)合，達到后勤財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型目標(biāo)。最終實現(xiàn)滿足后勤管理社會化改革的要求，滿足服務(wù)教學(xué)和科研的要求，滿足服務(wù)學(xué)生和老師的要求。高校后勤財務(wù)管理提升邏輯框架如圖1所示。

圖1 高校后勤財務(wù)管理轉(zhuǎn)型邏輯框架

四、主體乙方后勤財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的四個重點內(nèi)容

（一）完善預(yù)算管理，把控后勤管理要求納入全?？偰繕?biāo)范圍內(nèi)

后勤預(yù)算管理運用和深化，可以極大提升高校后勤管理和財務(wù)管理水平。首先，建立科學(xué)、合理的預(yù)算管理制度?？茖W(xué)合理的制度是后勤經(jīng)營管理的基礎(chǔ)性工作，是財務(wù)管理的重要參考依據(jù)，同時，通過預(yù)算的分解，可以明確各部門、各中心的職責(zé)和發(fā)展方向。其次，要提高全面預(yù)算的認(rèn)識。后勤預(yù)算管理要從傳統(tǒng)的資金預(yù)算轉(zhuǎn)變?yōu)槿骖A(yù)算管理，不僅要做到全員參與，還要做到業(yè)務(wù)全面覆蓋。[3]高校后勤要根據(jù)后勤的特點和經(jīng)營情況預(yù)測后勤集團的整體經(jīng)營目標(biāo)，然后層層分解為各部門、各中心的任務(wù)目標(biāo)，要讓業(yè)務(wù)計劃和資金預(yù)算融合，達到業(yè)財融合。再次，預(yù)算在執(zhí)行過程中要有剛性，避免隨意調(diào)整預(yù)算或者超預(yù)算執(zhí)行，預(yù)算調(diào)整要嚴(yán)格履行審批程序。最后，制定有效的預(yù)算績效考核辦法，采取有效的激勵措施，提高績效評價的權(quán)威性和激勵約束作用。另外，要有預(yù)算制度反饋機制，從而將全面預(yù)算管理做成一種循環(huán)往復(fù)的良性循環(huán)體系。

（二）加強成本管理，提高后勤精細(xì)化管理水平

成本構(gòu)成分析是成本管理的關(guān)鍵，高校后勤人員用工和食材采購是重要的成本組成部分。其一，用工成本控制。首先，要合理控制用工規(guī)模。高校后勤應(yīng)當(dāng)梳理后勤勞務(wù)派遣人員的數(shù)量和崗位，并且要制定人員激勵機制，充分發(fā)揮人員工作積極性。其次，要合理結(jié)算用工成本。高校后勤用工成本可以根據(jù)服務(wù)類型的不同進行結(jié)算。高校后勤所提供的服務(wù)總體可以分為三類：第一種是提供公共保障、具有公益性質(zhì)的服務(wù)，這些部門的用工成本按照高校同等支付；第二種是提供市場化服務(wù)、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的，這類人員的用工應(yīng)基本參照市場價格進行結(jié)算；第三種是補貼型服務(wù)的，這類服務(wù)基本參照市場價格進行內(nèi)部結(jié)算，對于提供補貼型服務(wù)的校內(nèi)事業(yè)編制人員，因事業(yè)編制人員用工成本遠(yuǎn)高于勞務(wù)派遣人員，所以需要高校進行人工費用補差，后勤部門年終按照人員考核績效進行再分配。其二，采購成本控制。首先，食材采購要質(zhì)優(yōu)。高校后勤管理部門對后勤食堂所需要的原材料應(yīng)實行統(tǒng)一采購。其次，食材采購要價廉。高校應(yīng)對食堂供應(yīng)商進行公開招標(biāo)，還要對采購供應(yīng)商建立評價機制，定期組織評價和考核。

（三）規(guī)范財務(wù)分析報告，準(zhǔn)確反映和及時監(jiān)督后勤財務(wù)真實狀況

高校后勤要提高財務(wù)分析報告的指導(dǎo)作用，后勤管理者要充分了解經(jīng)營狀況以便做出經(jīng)營決策，而財務(wù)報告就是一個可以傳導(dǎo)會計信息的主要媒介，是可以概括反映一定時間內(nèi)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的重要工具。高校后勤的最終目標(biāo)是要融入市場，后勤管理者就應(yīng)該積極掌握經(jīng)營狀況，分析經(jīng)營效益，在保證服務(wù)的前提下，使有限的資源達到最高的效益。這就對財務(wù)人員提出了更高的要求，財務(wù)人員要從復(fù)雜、專業(yè)性強的綜合財務(wù)數(shù)據(jù)中，提煉出簡明、直觀、具體的數(shù)據(jù)，并對其進行成本分析、績效分析以及趨勢分析，以供后勤管理者決策使用。[4]

（四）建立和健全內(nèi)部控制，堵住后勤運行中跑冒滴漏和不良行為

主體乙方模式下高校后勤的獨立性更強，要提高高校后勤對內(nèi)部控制的重視程度。高校后勤要進一步完善內(nèi)部控制舉措，具體包括三個方面。首先，建立一套系統(tǒng)科學(xué)的內(nèi)部控制制度。高校后勤應(yīng)結(jié)合自身實際情況，設(shè)計一套科學(xué)、合理的內(nèi)部控制制度，從而促進后勤管理目標(biāo)的實現(xiàn)，為后勤維護財務(wù)安全、降低成本、控制風(fēng)險起到重要的支撐作用。[4]其次，關(guān)鍵業(yè)務(wù)風(fēng)險點內(nèi)部控制構(gòu)建。高校后勤管理關(guān)鍵業(yè)務(wù)包括工程修繕、零修工程以及食堂管理，對于一個普通規(guī)模的部級高校來說，這些業(yè)務(wù)每一項都涉及千萬級的金額，但卻缺少有效的內(nèi)部控制，主要表現(xiàn)為后勤工程簽證變更比較隨意、零修工程缺少過程監(jiān)督控制、食堂引進社會化服務(wù)后存在定價風(fēng)險，高校后勤要規(guī)范工程變更簽證管理、加強零星修繕項目管理、控制食堂定價風(fēng)險等。再次，建立高校后勤財務(wù)稽查制度。在稽查審核過程中，要有強硬的監(jiān)督力度，不僅要對會計是否規(guī)范化、業(yè)務(wù)的合法性負(fù)責(zé)，還要對整個內(nèi)容和操作過程負(fù)責(zé)，稽查審核不能停留在事后的稽核上，更要注重的是事中和事前的稽核，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

[1]方正泉. 高校校園服務(wù)發(fā)展的1.0-4.0階段概述[J]. 高校后勤研究, 2020（01）:13-17.

[2]李德傳, 楊玉亭, 程松等. 構(gòu)建高校后勤財務(wù)管理體系的對策實踐研究[J]. 高校后勤研究, 2021（09）:19-21.

[3]于瑞杰, 劉麗, 孟海峰等. 高校后勤財務(wù)管理模式探討[J]. 會計之友, 2012（32）:45-47.

[4]胡曉霞. 高校后勤財務(wù)管理存在的問題及對策探討[J]. 財會通訊, 2011（32）: 74-75.

江蘇省高校哲學(xué)社會科學(xué)研究專題項目（項目編號：2020SJB1269）

（責(zé)任編輯：楊書元）