徐 卓 李孝節(jié)

高校食堂績效管理研究——以L高校后勤餐飲服務中心為例

徐 卓 李孝節(jié)

蘭州大學]

中國高等學校的后勤改革是黨中央、國務院著眼于21世紀的改革與發(fā)展作出的一項戰(zhàn)略舉措，隨著高校后勤社會化改革的推進，L高校后勤改革在餐飲服務、績效管理等方面開展了一系列探索。文章以L高校后勤餐飲服務中心為例，分析餐飲服務中心薪酬、績效改革的內(nèi)容及過程，并在此基礎(chǔ)上探索高校餐飲績效管理改革的方向。

薪酬改革；班組績效；價格管控

一、餐飲服務中心薪酬改革的迫切性

在當前國際疫情大環(huán)境的影響下，各類原材料價格不斷上漲，加之餐飲從業(yè)人員用工成本大幅提高，而師生對高質(zhì)量餐飲的需求與餐飲服務中心發(fā)展不均衡，創(chuàng)新力匱乏，廚師骨干隊伍儲備不足，餐飲服務質(zhì)量發(fā)展后繼乏力的矛盾越來越凸顯。[1]同時，由于高校食堂自身保障性概念的屬性已深入人心，師生合理營養(yǎng)膳食結(jié)構(gòu)理念的不斷普及，以及飲食在高校維穩(wěn)防疫方面的重要地位，使得一個良好的、有內(nèi)生動力的、良性循環(huán)的、內(nèi)部造血能力強大的餐飲服務體系，越來越成為高校穩(wěn)定、后勤合理良性發(fā)展的基礎(chǔ)保障。[1,2]

（一）改革前存在的一系列運行方面的具體問題

1.薪酬考核體系不健全

餐飲服務中心原有薪酬體系是以崗位為主體的結(jié)構(gòu)工資制，員工個人收入由基礎(chǔ)工資、學歷工資、超工時工資、崗位工資、全勤工資等5部分構(gòu)成，食堂經(jīng)營業(yè)績與員工個人利益掛鉤不緊密。[3,4]相同崗位無分級，工資核定存在較大的隨意性，多數(shù)員工存在“按月領(lǐng)工資”“拿死工資”“食堂好壞無所謂”的懈怠意識。[5]在同一崗位上，吃苦耐勞與消極怠工的員工收入無法通過薪酬考核體現(xiàn)高低區(qū)別，收入高低僅靠崗位區(qū)別。這一系列矛盾導致管理過程中無法通過薪酬考核體系發(fā)揮激勵作用，員工的工作積極性普遍不高。[6]

2.缺乏有效的崗位激勵制度

員工晉升與任用機制缺乏競爭性，晉升通道狹窄。[4]由于缺乏完善的崗位考核與晉升機制，多數(shù)員工在工作中無法通過升職加薪來實現(xiàn)個人價值與提高個人收益，導致人員流動性較大。[3,7]

3.人才梯隊建設不足，后備技術(shù)骨干、管理骨干儲備嚴重不足

2020年度，員工進出比率高達76.9%（表1）。員工流動性大，降低了團隊的凝聚力和餐飲服務的整體質(zhì)量，大幅增加了新員工培訓成本，尤其是春節(jié)后用工荒對餐飲服務的正常開展帶來了巨大影響；員工老齡化嚴重， 40歲以上員工占54%，廚師長、經(jīng)理等一線核心管理人員50歲以上的占27%；員工學歷偏低，本科及以上學歷僅占3.42%，初中及以下學歷占77.1%，學歷偏低造成員工接受新知識、新設備，學習新技術(shù)的能力較差。

表1 2020年餐飲服務中心人員變動情況表

4.內(nèi)部造血能力不足，缺乏可持續(xù)發(fā)展?jié)摿?/p>

因疫情、延遲開學等對相應經(jīng)濟目標（對應于員工收入的降低）、滿意度目標的實現(xiàn)及可持續(xù)發(fā)展方面造成較大影響，如果內(nèi)部供血持續(xù)不足，勢必造成骨干人員不斷流失→生產(chǎn)力低下→餐飲品質(zhì)降低→滿意度下降，終而成為學校的“包袱”。

（二）改革是適應“雙一流”建設的需要

“雙一流”高校建設對學校餐飲服務提出了更高的要求。高質(zhì)量的后勤保障是高校教學與科研工作的重要前提，高質(zhì)量的后勤管理是“一流”大學建設的重要組成部分。薪酬改革有利于加大內(nèi)部管理力度，促進完善崗位設置、績效管理等，充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性，形成收入隨部門服務、經(jīng)濟效益好壞自行調(diào)節(jié)的機制，更好地發(fā)揮績效的杠桿作用。

二、餐飲服務中心薪酬改革辦法及過程

（一）制定系統(tǒng)績效管理辦法

1.科學建章立制，強化制度保障

結(jié)合餐飲用工成本高、專業(yè)性強、工種多、工作量大的特點，在堅持同工同酬、適度激勵、與市場同類用工薪酬可比的原則下，制定薪酬及考核辦法，規(guī)定員工收入由基礎(chǔ)工資、崗位績效、月度績效、年度績效、經(jīng)濟目標績效構(gòu)成。其中，新增加的績效工資=月度績效工資*績效工資系數(shù)+（隊伍建設績效/中心發(fā)展績效/菜品創(chuàng)新績效等）。管理辦法經(jīng)過多次討論、宣講、推演后制定，具有較強的科學性和實用性。

2.合理“三定”，明確“權(quán)、責、利”

定崗、定編、定薪是薪酬改革的切入點，餐飲服務中心多次組織管理人員對中心所有職能部門及食堂的崗位、編制進行重新評定，通過定崗定編工作，達到以目標定崗，因崗擇人，以崗定薪，按績?nèi)〕?，最終提高勞動效率。根據(jù)工作屬性，對所有職數(shù)劃分崗位類別（表2）。

表2 餐飲中心崗位類別表

（二）問卷調(diào)研相結(jié)合，明確薪酬級別

確立以人為本的績效管理理念，了解員工對薪資待遇及績效考核方面的意見與建議，制定激勵員工愛崗敬業(yè)的薪酬方案，共發(fā)放薪酬狀況調(diào)查問卷370份，回收337份，問卷回收率為91.08%，調(diào)查問卷結(jié)果顯示員工起薪較低，員工老齡化嚴重，對績效工資的作用和實施未有明確認識等。

針對員工起薪低的問題，餐飲服務中心專項調(diào)研市內(nèi)各高校、社會餐飲服務單位，根據(jù)員工工資及市場工資水平統(tǒng)籌制定月度績效級別標準，每個崗位設置了月度績效級別（表3），明確符合員工工作能力與表現(xiàn)的工資水平及晉升、降級依據(jù)，月度績效檔位的設置基本符合實際工作需求但偏低于市場工資標準。

表3 月度績效級別標準表（示例）

（三）設置專項小組，分工協(xié)作

根據(jù)工作實際，設置質(zhì)檢組、運行保障組、菜品研發(fā)組、績效考核與成本核算組、綜合事務組、技能培訓及標準化建設組、宣傳策劃組、發(fā)展提升組、信息化提升組共9個小組（圖1）?？冃Э己伺c成本核算組負責績效考核和各食堂成本核算、經(jīng)濟目標制定、財務數(shù)據(jù)分析及各類預算、內(nèi)控管理等工作。

菜品研發(fā)組負責新菜品的研發(fā)、推出、成本價格核定、菜品口味提升，新項目、新品種、新窗口的定期增設等，通過9個小組協(xié)調(diào)工作，保證整體工作穩(wěn)進有序推進。

圖1 工作小組示例表

（四）食堂考核與員工個人考核并舉，績效與服務保障能力掛鉤

核心管理人員的個人考核與食堂服務、經(jīng)濟發(fā)展息息相關(guān)，密切聯(lián)系。例如，個人考核中的第一項目標任務能力為30分，如果食堂經(jīng)濟目標與滿意度目標完成情況不佳，食堂核心管理人員不但沒有績效收入，而且當月的基本工資僅能發(fā)放0.8甚至是0.5，經(jīng)濟目標任務與滿意度目標完成情況，每低1%扣1分，目標任務低于70%，扣一線管理人員500元。力度很大，以經(jīng)濟目標和滿意度目標為主的雙重杠桿，讓核心管理人員不斷尋求這一對矛盾雙方的最佳平衡點。

1.食堂整體考核

食堂考核實行服務責任目標和經(jīng)濟責任目標雙目標考核制。服務責任目標考核內(nèi)容包括食品安全、師生滿意率、國有資產(chǎn)完好率、食品質(zhì)量與服務提升。經(jīng)濟責任目標是將部門的經(jīng)濟指標按照合理比例下達至各食堂，各食堂確定年度經(jīng)濟目標，分解至月度經(jīng)濟目標，考核食堂每月經(jīng)濟目標完成情況。

通過員工與食堂雙重考核，將食堂的發(fā)展、經(jīng)營情況與食堂員工個人利益緊密結(jié)合，將組織目標與個人目標捆綁在一起，把食品安全、質(zhì)量衛(wèi)生、管理能力、責任意識貫穿整個績效管理過程中，形成了分管領(lǐng)導對中心主任負責、食堂負責人對分管領(lǐng)導負責、員工對食堂負責人負責的全過程把控，保證績效責任和壓力的層層傳遞，真正發(fā)揮績效作用。

2.員工個人考核

根據(jù)崗位不同，分崗位類別對員工設置目標考核，一人一表，按月考核，考核內(nèi)容圍繞“績、勤、能、德、廉”等方面（表4）。

表4 一線管理崗評分表（100分） 序號考核內(nèi)容考核說明得分扣分說明 1目標任務能力（30分）經(jīng)濟目標任務與滿意度目標完成情況，每低1%扣1分，目標任務低于70%，扣一線管理人員500元。 2效能（10分）上級交辦或日常性工作未能及時完成或質(zhì)量不佳每次扣5分，扣完為止 3服務滿意度（10分）每條投訴扣5分，本條分數(shù)扣完后從滿意度目標及效能扣除相關(guān)分數(shù)。 4質(zhì)量與安全（10分）質(zhì)檢組當月評比末三位的分別扣5分，7分，10分。 ……………… 備注：目標任務能力為零，其他項滿分，則視為無效分數(shù)。

根據(jù)考核平均分數(shù)確定考核結(jié)果，再根據(jù)考核結(jié)果確定績效工資系數(shù)。考核結(jié)果為優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格，相對應的績效工資系數(shù)為1.1、1、0.9、0.8、0.5，其中1.1系數(shù)的占所在部門人數(shù)比例的10%-15%.

以2021年6月份為例，15名一線管理人員，優(yōu)秀以上為4人占27%，良好5人占33%，合格2人占13%，基本合格4人占27%。70分以下的一線管理人員有6人，其中5人的當月目標任務完成率低于70%，故目標任務能力得分為0分。月度考核涵蓋了經(jīng)濟完成情況、食品質(zhì)量與安全、管理創(chuàng)新、服務滿意度、個人工作表現(xiàn)多個方面，從考核結(jié)果看，充分體現(xiàn)了公平與效率，實現(xiàn)了薪酬改革的激勵作用。

MNI否決項設置兩項：若食堂出現(xiàn)安全責任事故，事故主要責任人考核結(jié)果為不合格；若當月一線工作人員數(shù)量不足造成食堂運營困難，當月考核不合格，通過否決項嚴把食品安全關(guān)。

（五）試行窗口班組績效制，激發(fā)餐廳內(nèi)生動力及全員服務的積極性

在月度績效考核的基礎(chǔ)上，餐飲服務中心試行窗口班組績效制，各餐廳根據(jù)全年經(jīng)濟目標劃分窗口班組，作為餐廳的基本核算與運營單位，每個班組單獨核算。

1.班組劃分

食堂根據(jù)實際情況可對窗口劃分，比如公共服務保障組、面食組、份菜組等，可根據(jù)窗口設定，各食堂按照月度經(jīng)濟目標任務分解給各班組，確定班組人數(shù)及人員基本工資。

2.價格管控

各窗口經(jīng)營品種價格根據(jù)原材料價格波動合理調(diào)整，原有保障性品種、價格、質(zhì)量保持不變，經(jīng)營性品種的價格比社會價格低15%-25%，同時明確毛利上限，超出部分中心予以扣除，各餐廳做好保障性品種的單品成本核算及銷售量統(tǒng)計，明確虧損額。為規(guī)范菜品價格、質(zhì)量，制定《菜品成本核算與新菜品定價管理方案》《關(guān)于規(guī)范食堂菜品售價的通知》《關(guān)于規(guī)范菜品結(jié)構(gòu)及出品標準的通知》等系列文件，更好地維護師生利益。

3.具體方案

（1）各餐廳每月按照營業(yè)額的比例上交承擔上級費用，接待餐廳及風味餐廳上交費用用于大伙食堂保障性品種核定虧損額的補充。

（2）風味餐廳、接待餐廳完成承擔上級費用指標并預留創(chuàng)新及維修費用后，剩余盈余部分可進行分配，分配原則為獎勤罰懶，效益優(yōu)先、兼顧公平、提高員工積極性。

（3）疫情影響或自然災害等不可抗拒情況，因自收自支、自負盈虧力量不足或班組技術(shù)力量分配不均衡，餐廳可向中心虛擬“借款”用于維持員工基本工資及原績效等級、裝修改造、廚具升級、設備增添等。

（六）績效反饋全方位梳理，科學調(diào)整

1.考核結(jié)果公開透明，建立申訴渠道

每月考核結(jié)果與績效分配結(jié)果對員工進行公開，考核打分情況均留底備案，成立績效考核監(jiān)督申訴小組，維護每位員工權(quán)益，并將考核申訴調(diào)整率與管理者的考核掛鉤。

2.探索長效機制建設，績效考核結(jié)果適用領(lǐng)域

將績效考核結(jié)果與工資調(diào)整、評獎評優(yōu)、崗位晉升等方面有效結(jié)合，提升全員對績效考核的重視度，在員工成長方面積極運用，形成長效分析改進機制。

3.不斷完善崗位定級，避免“崗能倒掛”

對現(xiàn)有崗位及相應崗位員工的工作能力、工作水平進行客觀公正評定，確定各崗位的等級，為員工的晉升、降級等提供依據(jù)和標準。由崗位評定小組每年對所有崗位進行崗位級別確認，崗位級別與績效工資掛鉤，充分、有效地發(fā)揮薪酬分配機制的激勵作用，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

三、績效改革成果

（一）人均收入提升，工資性支出總額下降，用工人數(shù)減少，初現(xiàn)績效成果

薪酬改革前人均月收入3596元，薪酬改革后人均月收入3933元，平均市場工資偏移值為537元，通過改革，員工基本工資水平整體提升，與市場工資的差距在逐步縮小，員工工作積極性大幅提高，但工資支出總額與人數(shù)均為下降趨勢，初步實現(xiàn)了減員增效（相同營收情況下）。

（二）窗口班組績效，激勵食堂內(nèi)部不斷革新

1.在營收方面

2021年3-11月較往年同期均有提高，部分月份甚至達到了歷年峰值。

2.在原材料方面

各食堂均能開源節(jié)流，根據(jù)原材料價格及時調(diào)整供餐品種及數(shù)量，在食品原料普遍上漲的情況下，實現(xiàn)了原料收入比降低的目標。

3.在餐飲服務保障方面

在保障性菜品質(zhì)量與價格不變的情況下，各食堂推陳出新，不斷調(diào)整豐富菜品結(jié)構(gòu)，上半年菜品淘汰率為19%，更新率為34%。

四、績效改進方向

（一）合理設定績效目標

對餐飲服務中心來說，KPI關(guān)鍵績效指標為兩類：一是質(zhì)量安全，二是滿意度與經(jīng)營。在保證食品質(zhì)量與安全的前提下，滿意度與經(jīng)營是重要目標，在分解經(jīng)濟目標時，需綜合考慮整體發(fā)展需求、上級要求、餐飲行業(yè)背景等情況，避免分配太多造成“小頭戴大帽子”，也要避免分配太少造成內(nèi)部矛盾。

1.合理分配年度經(jīng)濟目標

根據(jù)食堂性質(zhì)、定位、近年經(jīng)營情況，合理分配當年經(jīng)濟目標，避免有些餐廳壓力過大，有些餐廳則輕松獲得績效。

2.把好總盤子

對于月度欠賬要及時補平，避免經(jīng)濟目標年度分配完成后，各食堂月度績效分配鉆空子，有些月份過得很肥，有些月份又很瘦，同時利用擴大灶存等手段人為調(diào)控月度績效收入，按月欠賬的食堂要及時督促補平。

3.以提升師生就餐滿意度為目標

嚴格執(zhí)行《菜品成本核算與新菜品定價管理方案》，同時規(guī)范菜品投料比，制定良好的營養(yǎng)膳食結(jié)構(gòu)參照表，在學校營養(yǎng)膳食委員會的監(jiān)督下，應對每月各食堂的豬牛羊魚禽肉等各類原材料的消耗要進行硬性規(guī)定，制定符合高校特色的營養(yǎng)膳食結(jié)構(gòu)規(guī)定。

（二）營造績效氣氛，獲得員工認同

餐飲服務中心績效考核還存在一些問題，如制定目標過程較剛、結(jié)果應用很柔等問題，中心將繼續(xù)執(zhí)行PDCA循環(huán)管理，形成計劃-執(zhí)行-檢查-改進行動的閉環(huán)，周而復始，持續(xù)改進，不斷完善績效管理。

管理人員要持續(xù)進行密切溝通，做到期初目標溝通、期中輔導溝通、期末結(jié)果溝通，確?？冃Ч芾砟軌虻玫絾T工的支持和認同，得以全面改善和提高員工的績效和工作效率。

（三）績效管理與后備力量儲備

績效管理的對象關(guān)鍵是人，如果沒有人員的良性循環(huán)，一切績效管理的結(jié)果為零。管理人員要以內(nèi)部選拔為主要渠道，采用剛性化選人用人的考核標準，不斷優(yōu)化后備力量儲備。

[1]朱雯.強化機制創(chuàng)新突出結(jié)果應用構(gòu)建多層次、全方位全員績效管理體系[J].城市建設理論研究:電子版,2014（34）:1446-1447.

[2]曹靜.高校后勤集團餐飲中心績效管理能力提升與建議基于AHP的高校后勤集團績效評價指標體系研究[J].科技管理研究,2009（04）:56-57+48.

[3]馬德華.高校后勤企業(yè)的績效溝通與績效管理[J].生產(chǎn)力研究,2009（16）:80-81.

[4]凡強,唐霞,吳靜.高校后勤集團餐飲中心績效管理能力提升與建議[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè), 2016（20）:87-88.

[5]趙江龍,楊錦榮.構(gòu)建全方位全員績效管理體系探索與實踐[J].中國電力教育,2014（06）: 190-191.

[6]哈九伶.國企績效考核不能"認認真真走形式" [J].上海商業(yè),2009（08）:59-61.

[7]趙江龍,楊錦榮.構(gòu)建全方位全員績效管理體系探索與實踐[J].中國電力教育,2014（02）: 191-193.

（責任編輯:趙鵬程）