趙 冶，王若卿

（1.中國電子進(jìn)出口有限公司，北京 100086；2.北京城建十六建筑工程有限責(zé)任公司，北京 100080）

0 引 言

拉丁美洲地區(qū)既是一個文化概念，也是一個地理概念，指除美國和加拿大以外的所有美洲國家，有 33 個國家和地區(qū)，人口總數(shù)約6 億，約占全球總?cè)丝?%，GDP 總量達(dá) 5 萬億美元，約占世界總GDP6%，對任何一家全球化經(jīng)營的中國企業(yè)來說，拉美地區(qū)都是不可忽視的地區(qū)市場。新經(jīng)濟(jì)形勢下，中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，由世界第二大經(jīng)濟(jì)體向世界第一大經(jīng)濟(jì)體邁進(jìn)，中國經(jīng)濟(jì)必然孕育出更多的有全球化經(jīng)營能力的中國企業(yè)。在2021 年財富500 強(qiáng)榜單里，中國上榜公司數(shù)量連續(xù)第二年居首，達(dá)到143 家，這意味著將有更多中國企業(yè)具備全球化經(jīng)營的能力和迫切發(fā)展需要。中國企業(yè)在拉美地區(qū)有投資、項目合作、一般業(yè)務(wù)經(jīng)營和產(chǎn)品銷售三大類業(yè)務(wù)。

針對企業(yè)人力資源管理，相關(guān)學(xué)者分別就全球化經(jīng)營、“走出去”、跨文化管理、國際人力資源管理、外派管理、屬地化經(jīng)營管理等進(jìn)行了專門研究。本文從拉美地區(qū)中國企業(yè)人力資源管理面臨的問題和挑戰(zhàn)出發(fā)，較為系統(tǒng)地分析了拉美地區(qū)人力資源管理理念與發(fā)展方向，提出了完善人力資源管理的具體舉措，并提供了案例實(shí)踐，為拉美地區(qū)中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了思路與借鑒。

1 面臨的問題與挑戰(zhàn)

人力資源是一個企業(yè)的關(guān)鍵發(fā)展要素。中國企業(yè)到拉美地區(qū)尋找業(yè)務(wù)機(jī)會、投資興業(yè)和屬地化經(jīng)營，人力資源管理是不可回避的重要課題。拉美地區(qū)遠(yuǎn)離中國本土，地理上相距萬里之遙，文化習(xí)慣上亦相差甚遠(yuǎn)，拉美地區(qū)中國企業(yè)人力資源管理面臨不少問題與挑戰(zhàn)。

1.1 跨文化融合問題

拉美地區(qū)整體文化較為寬松自由，人們追求及時行樂，往往不會有太多積蓄，也不會為職業(yè)發(fā)展進(jìn)行長期的規(guī)劃。一個典型的現(xiàn)象是本地人很少在節(jié)假日主動加班工作，更多的是將節(jié)假日用于陪伴家人。而中國文化往往講究中庸，多數(shù)都有延遲滿足的傾向，尤其是外派拉美地區(qū)的人員工作是有一定周期的，需要在一個任期獲得工作成果，往往是不停地工作。本地文化中看問題往往偏重于短期效果，而中國文化中決策問題往往著眼于長期。

1.2 流程制度問題

中國企業(yè)在國內(nèi)一般都建立了完善的流程制度體系，往往會忽視針對海外分支機(jī)構(gòu)的流程制度體系建設(shè)。在建設(shè)海外分支機(jī)構(gòu)時，出現(xiàn)的兩種極端狀態(tài)都不可取，一是把國內(nèi)的流程制度體系完全復(fù)制一份到海外分支機(jī)構(gòu)，二是海外分支機(jī)構(gòu)沒有對應(yīng)的流程制度體系，只針對派出的幾個關(guān)鍵人員以國內(nèi)流程制度進(jìn)行管理。因為沒有建立體系化、針對性的流程制度體系，會導(dǎo)致中方人員和本地人員職業(yè)發(fā)展無所適從，經(jīng)營效率較低，經(jīng)營效果較差。

1.3 人才特性問題

中國企業(yè)派往拉美地區(qū)的人才主要有兩類：一是有多年工作經(jīng)驗的管理人員，二是年輕的技術(shù)人員和語言人員。這部分人員在海外分支機(jī)構(gòu)中主要擔(dān)任中高層管理人員、技術(shù)人員和協(xié)調(diào)人員，而本地雇傭的人員分布在各個領(lǐng)域，有管理人員、技術(shù)人員、施工人員，也有人力資源管理人員、財務(wù)人員、法律人員，還有一些輔助人員。這些人才的特性是不一樣的，中國企業(yè)派出人員的人才特性和本地人才隊伍的人才特性需要區(qū)別對待。另外也需要看到，中國企業(yè)外派人員學(xué)歷和素質(zhì)較高，本地人才的學(xué)歷和素質(zhì)呈現(xiàn)多樣化的特點(diǎn)。

1.4 人才變動問題

海外分支機(jī)構(gòu)的本地人才變動率與國內(nèi)相當(dāng)，并且一些關(guān)鍵崗位人才在職務(wù)晉升和薪酬待遇方面處理得當(dāng)?shù)那闆r下本地人才隊伍更穩(wěn)定。外派人員絕大多數(shù)都有外派任期，任期一到即調(diào)往其他地區(qū)或調(diào)回國內(nèi)，另外由于多數(shù)外派人員家庭在國內(nèi)，因為地理因素放棄外派工作的人員也不在少數(shù)，這無形中就導(dǎo)致外派人員隊伍的不穩(wěn)定。而且中方人員在屬地化經(jīng)營管理團(tuán)隊中責(zé)任較大，一旦產(chǎn)生人員變動對整體隊伍影響也較大。

1.5 語言交流問題

拉美地區(qū)整體以西班牙語為主，少數(shù)國家以葡萄牙語、英語、荷蘭語作為國家語言。而中國企業(yè)派往所在國家除了小語種出身的人員外掌握當(dāng)?shù)卣Z言存在較大困難，這就導(dǎo)致團(tuán)隊內(nèi)部口頭和書面交流效率低下，很難建立起有效的經(jīng)營管理溝通體系。很多中國企業(yè)在當(dāng)?shù)赝侵蟹饺藛T使用漢語交流，中方團(tuán)隊與本地團(tuán)隊借用翻譯人員交流，本地人員之間使用其母語交流，導(dǎo)致整體溝通機(jī)制運(yùn)行不暢。而書面文檔交流更是問題重重。多數(shù)文件是先準(zhǔn)備出中文版本文檔，再翻譯成本地語言文檔，很少有直接制作本地語言文檔或者基于英語標(biāo)準(zhǔn)文檔進(jìn)行翻譯制作，大多數(shù)質(zhì)量堪憂，給內(nèi)外部交流溝通造成諸多障礙和困難。

2 人力資源管理理念與發(fā)展方向分析

2.1 引入中國特色管理，充分尊重本地文化

企業(yè)管理學(xué)雖然是由西方傳入中國的，但是中國文化與西方文化不同并且中國企業(yè)發(fā)展階段也不同于西方企業(yè)，中國企業(yè)有其特殊的管理模式。在拉美地區(qū)進(jìn)行經(jīng)營管理必然要在尊重本地文化的基礎(chǔ)上引入中國特色管理。中國的企業(yè)管理特色兼具法家的規(guī)則意識，也具備儒家的文化意識。整體上來看，第一是市場化，基于業(yè)績貢獻(xiàn)的績效全閉環(huán)管理。第二是社會化，基于社會責(zé)任的全價值鏈條管理。第三是人性化，基于人的發(fā)展的全生命周期管理。第四是全球化，基于企業(yè)本身和企業(yè)所在的行業(yè)實(shí)際全球區(qū)域內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營管理要素的分配。只有將中國特色管理與當(dāng)?shù)匚幕嗳诤喜拍艽蛟斐鲆惶缀线m的管理文化，用文化來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

2.2 專業(yè)化經(jīng)營與規(guī)范性管理充分結(jié)合

在拉美地區(qū)經(jīng)營必須要立足自身優(yōu)勢走專業(yè)化經(jīng)營的道路，只為了滿足市場需求而進(jìn)行多元化或者無限擴(kuò)展業(yè)務(wù)邊界，這樣會導(dǎo)致人才隊伍無法持續(xù)有效培養(yǎng)與建設(shè)。另一方面，除了堅持走專業(yè)化經(jīng)營道路外，還要進(jìn)行規(guī)范管理，將標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程規(guī)范起來，這樣才能有效地進(jìn)行中方人才和本地人才的選、用、育、留與管。在人力資源規(guī)范性管理方面，需要規(guī)范公司員工定崗定級、薪酬福利、績效管理及調(diào)崗調(diào)級調(diào)薪的操作流程，形成以責(zé)定崗、以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪的人才管理目標(biāo)，可明確不同職位對員工的任職資格要求及相應(yīng)的薪酬福利，用專業(yè)經(jīng)營與規(guī)范管理促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

2.3 以人才體系建設(shè)為核心，充分挖掘培育人才

中方人才和本地人才隊伍都會有流失，但是為了保證業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的持續(xù)性，必然需要結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際建設(shè)有效的人才體系，并且以此為核心進(jìn)行人才隊伍建設(shè)。為建設(shè)人才隊伍，激發(fā)團(tuán)隊的活力和創(chuàng)造力，需要堅持“尊重人、幸福人、成就人”的人才發(fā)展理念，為人才的成長與競爭營造一種公平、公正、公開的氛圍，為人才提供廣闊的發(fā)展空間。人才體系建設(shè)中需要將短期激勵與長期激勵相結(jié)合，物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，達(dá)到人員可進(jìn)可出、崗位可調(diào)，職級可上可下、薪酬可高可低，充分從人才體系中及時高效地挖掘和培育人才，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化相結(jié)合，讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，鼓勵創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)有效的價值創(chuàng)造。

2.4 區(qū)別對待中方人員與本地人員，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢

中方人員所承擔(dān)的職責(zé)、所擁有的權(quán)力和利益與本地人員不一樣，各自的能力、素質(zhì)和經(jīng)驗亦差異很大，并且中方人員流動更頻繁，本地人員相對比較穩(wěn)定。在統(tǒng)一的企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的指引下，應(yīng)該區(qū)別對待中方人員與本地人員，采取競爭、公平與激勵原則，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢。國內(nèi)人員的優(yōu)勢在于系統(tǒng)性掌握公司整體經(jīng)營管理目標(biāo)與體系，一般管理經(jīng)驗豐富、技術(shù)能力較強(qiáng)，不足在于對當(dāng)?shù)匚幕涣私?，受限于任期、家庭所在地與工作地點(diǎn)分離等不利因素，很難長時間在同一地方工作。而本地人員的優(yōu)劣勢正好與國內(nèi)人員相反，優(yōu)勢在于了解當(dāng)?shù)匚幕惋L(fēng)土人情，在薪酬激勵政策恰當(dāng)?shù)那闆r下可以長期保持穩(wěn)定，但是不足在于對公司整體了解不足，管理知識和經(jīng)驗儲備不足，技術(shù)能力一般。從這個角度分析來看，需要給兩類人員設(shè)定不同的職業(yè)發(fā)展路徑。

2.5 以學(xué)習(xí)型組織為導(dǎo)向，充分利用發(fā)展機(jī)會解決問題

國內(nèi)與拉美地區(qū)文化各異，人才特性也不一樣，而且拉美地區(qū)各個國家之間亦存在巨大的差異。在這種條件下，需要努力以建設(shè)學(xué)習(xí)型組織為發(fā)展導(dǎo)向，充分地利用各種發(fā)展機(jī)會解決面臨的各項問題。在學(xué)習(xí)型組織建設(shè)中，團(tuán)隊學(xué)習(xí)法不失為一種較為有效的組織發(fā)展方法。團(tuán)隊學(xué)習(xí)法要充分調(diào)動每一層級人員共同研究落實(shí)一些組織面臨的重要問題，并在組織發(fā)展過程中逐步形成有效的舉措，在組織發(fā)展中營造一種學(xué)習(xí)氛圍，促進(jìn)組織能力的不斷提升。

3 完善人力資源管理具體舉措

3.1 建設(shè)跨越國界的組織文化

組織文化是可以被塑造的。針對中國企業(yè)在拉美地區(qū)的人力資源管理需要，需要建設(shè)跨越國界的組織文化。第一，需要基于中國企業(yè)總部的文化價值觀，結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際形成提煉出來的特色文化價值觀，該文化價值觀需要寫進(jìn)海外分支機(jī)構(gòu)的行政流程與制度體系。第二，需要以合適形式、合適頻率進(jìn)行文化價值觀培訓(xùn)，尤其是海外分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人需要親自進(jìn)行文化培訓(xùn)。第三，需要將文化價值觀落實(shí)到海外分支機(jī)構(gòu)的日常經(jīng)營管理中，尤其是一些關(guān)鍵性決策中。

3.2 狠抓屬地化的流程制度

流程制度體系是可以被建立的。針對中國企業(yè)在拉美地區(qū)的人力資源管理需要，需要狠抓屬地化的流程制度。第一，需要基于中國企業(yè)總部的流程制度體系，結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際細(xì)化或新制定海外分支機(jī)構(gòu)的流程制度體系。第二，流程制度體系需要安排專門部門或人員進(jìn)行維護(hù)、刷新與監(jiān)督執(zhí)行。第三，流程制度建設(shè)需要具備剛性與生命力，兼顧企業(yè)利益與員工利益，尤其在薪酬激勵模式上必須花大力氣進(jìn)行完善。第四，流程制度必須適應(yīng)當(dāng)?shù)胤?、財?wù)、稅務(wù)等政策要求，所有中國企業(yè)總部的流程制度在海外分支機(jī)構(gòu)落地使用前必須進(jìn)行一次全面的檢查，存在執(zhí)行障礙的流程制度必須進(jìn)行刷新。第五，流程制度需要采用英語語言描述，或者至少采用漢語和當(dāng)?shù)卣Z言對照描述，便于國內(nèi)人員和本地人員均可掌握流程制度并加以執(zhí)行。

3.3 打造雙中心的人才體系

人才體系是可以被打造的。而針對中國企業(yè)在拉美地區(qū)的人力資源管理需要，需要打造雙中心的人才體系。其中一個中心是企業(yè)總部人才中心，另外一個中心是本地人才中心。中方外派人員其職業(yè)發(fā)展路徑是與中國企業(yè)國內(nèi)總部人員相競爭發(fā)展，而不是與本地人員相競爭發(fā)展。第一，中方人員應(yīng)該有一個差異化的職業(yè)發(fā)展路徑，擁有海外經(jīng)營管理經(jīng)營的中方人員應(yīng)該給予傾斜性的薪酬激勵與職位晉升政策。第二，本地人員應(yīng)該基于業(yè)務(wù)實(shí)際擁有一個差異化的職業(yè)發(fā)展路徑，在薪酬激勵方面不設(shè)限，在職位晉升方面不設(shè)天花板，允許中方人員和本地人員在海外分支機(jī)構(gòu)的重要崗位上形成一種良性的競爭機(jī)制。第三，要通過差異化的職業(yè)發(fā)展路徑充分調(diào)動中方人員和本地人員的工作積極性，使組織發(fā)展目標(biāo)與兩類人員的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)盡量匹配，從而形成雙中心良性互動的人才體系。第四，在雙中心人才體系基礎(chǔ)上，通過中方外派人員和中國企業(yè)國內(nèi)人員的循環(huán)互動，建立具有國際化經(jīng)營管理能力的復(fù)合型人才隊伍，為企業(yè)全球化經(jīng)營所需的領(lǐng)軍人才提供培養(yǎng)土壤。

3.4 建立有效的國內(nèi)人才流動體系和保持本地團(tuán)隊的相對穩(wěn)定

中方人員是外派到海外分支機(jī)構(gòu)承擔(dān)一段時間工作的，這樣必然需要建立有效的外派人員與企業(yè)總部人員的人才流動體系，并且需要兼顧本地團(tuán)隊的相對穩(wěn)定。中方人員在海外分支機(jī)構(gòu)工作需要面臨文化差異問題、生活環(huán)境問題、語言交流問題、社交環(huán)境挑戰(zhàn)、家庭關(guān)系挑戰(zhàn)、工作壓力挑戰(zhàn)、心理健康挑戰(zhàn)等一系列問題和挑戰(zhàn)，中國企業(yè)在拉美地區(qū)發(fā)展必然需要正視現(xiàn)狀，并采取針對性的舉措。第一，除了任期管理、薪酬激勵和職位晉升方面區(qū)別對待外，中方人員與企業(yè)國內(nèi)人員應(yīng)有明確不同的職業(yè)發(fā)展路徑規(guī)劃，企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造對應(yīng)的職業(yè)發(fā)展環(huán)境。第二，中國企業(yè)應(yīng)針對中方人員所面臨的問題和挑戰(zhàn)采取多措并舉的機(jī)制來盡量解決其后顧之憂，一種是采取任期制管理，任期結(jié)束應(yīng)給予其機(jī)會回到國內(nèi)總部工作，另外一種是條件允許的情況下應(yīng)該給予其家屬隨任，甚至家屬長期隨任和子女教育提供支持。第三，中方人員應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要提供合適的機(jī)制回到國內(nèi)工作或區(qū)域內(nèi)工作調(diào)動，解決好中方人員的職業(yè)發(fā)展問題，并提供針對性的培訓(xùn)提升安排。第四，除建立有效的國內(nèi)人才流動體系外，還需要充分考慮本地團(tuán)隊的適應(yīng)性，兼顧中方人員與本地人員職業(yè)發(fā)展需要，不可只偏頗一方，而是形成一種差異化、競爭性的人才發(fā)展氛圍。

3.5 鼓勵使用當(dāng)?shù)卣Z言交流，積極使用英語統(tǒng)一口頭和書面交流

中國企業(yè)在拉美地區(qū)發(fā)展必須要解決好口頭和書面語言交流問題。第一，企業(yè)要提供學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣Z言的環(huán)境支持，鼓勵中方人員克服語言關(guān)。第二，企業(yè)經(jīng)營管理一線人員必須要掌握當(dāng)?shù)卣Z言，在過渡階段需要積極使用英語進(jìn)行交流。第三，除了在口頭語言交流外，還需要重視書面語言交流，提供高質(zhì)量的本地語言文檔。第四，內(nèi)部管理盡量使用英語交流，至少使用漢語和本地語言同步交流。第五，外部溝通盡量使用本地語言交流，特殊情況下可借助翻譯進(jìn)行交流。第六，中國企業(yè)總部考慮到全球化經(jīng)營管理需要，口頭和書面交流應(yīng)當(dāng)具備完善的漢語和英語溝通交流體系，在海外分支機(jī)構(gòu)應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況建設(shè)起本地語言的溝通交流體系。

3.6 轉(zhuǎn)型數(shù)字化組織，引進(jìn)數(shù)字化人力資源管理體系

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，要更好地落實(shí)人力資源管理系統(tǒng)，尤其是海外分支機(jī)構(gòu)的人力資源管理體系，必須推動組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，引進(jìn)數(shù)字化的人力資源管理體系。第一，需要將流程制度數(shù)字化，數(shù)字化意味著在線化、透明化、全天候可觸達(dá)，執(zhí)行流程制度的費(fèi)效比更高。第二，流程制度數(shù)字化后中國企業(yè)可以實(shí)時分析企業(yè)總部、各海外分支機(jī)構(gòu)的流程制度執(zhí)行情況，進(jìn)而可以進(jìn)行全局性地優(yōu)化調(diào)整，不斷刷新。第三，流程制度數(shù)字化后可以避免中方人員變動導(dǎo)致的流程制度執(zhí)行不連續(xù)，將流程制度建立在組織身上，而不受關(guān)鍵人變動造成的負(fù)面影響。第四，流程制度數(shù)字化后可以強(qiáng)化企業(yè)總部和海外分支機(jī)構(gòu)人力資源管理的一致性與差異性，在人力資源管理的共性部分盡量一致，而在人力資源管理個性部分盡量體現(xiàn)差異。

4 案例實(shí)踐

筆者所在公司拉美地區(qū)海外分支機(jī)構(gòu)已基于上述研究實(shí)際落實(shí)了相關(guān)具體舉措。當(dāng)前某海外分公司管理人員中方占比約60%，本地管理人員占比約40%，基層員工中方占比約30%，本地員工占比約70%，海外分支機(jī)構(gòu)的日常經(jīng)營管理、市場開發(fā)、項目交付與綜合行政人力管理中方人員和本地人員各司其職，運(yùn)行高效，管理規(guī)范，文化價值觀良好，人的發(fā)展良好，資源整合良好，業(yè)績良好，取得了積極效果。

5 結(jié) 論

中國經(jīng)濟(jì)不斷快速發(fā)展，必將產(chǎn)生更多的具備全球化經(jīng)營能力的跨國企業(yè)。拉美地區(qū)是中國企業(yè)全球化經(jīng)營的重要目的地之一，中國企業(yè)全球化經(jīng)營必然涉及拉美地區(qū)經(jīng)營，因而研究拉美地區(qū)中國企業(yè)的人力資源管理有其重要意義。具體實(shí)踐中掌握拉美地區(qū)中國企業(yè)人力資源管理所面臨的問題與挑戰(zhàn)，進(jìn)而因地制宜地采用針對性強(qiáng)的人力資源管理理念與發(fā)展方向，并采取相應(yīng)的具體舉措，從而更好地促進(jìn)企業(yè)屬地化經(jīng)營管理水平提升，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力，助推企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。本文中提出的拉美地區(qū)中國企業(yè)人力資源管理研究成果已初步應(yīng)用于本企業(yè)拉美地區(qū)海外分支機(jī)構(gòu)的人力資源管理，取得了良好的效果，具有一定的推廣意義。