李徽徽

看似合理的決策往往結(jié)果不盡人意， 究其根源并不是分析和決策的問題， 而是在落地執(zhí)行中走偏了方向。

企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，從高層，中層到基層，每天都需面對(duì)經(jīng)營(yíng)方面的諸多決策， 比如提升客戶滿意度，優(yōu)化產(chǎn)品定價(jià)，有效獲取新客戶，最大化流量變現(xiàn)，解決優(yōu)秀員工大量流失等，決策質(zhì)量和效率對(duì)企業(yè)是否能更快更好的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

在過(guò)去的10 多年，基于大數(shù)據(jù)模型和人工智能分析的決策方法孕育而生， 并在企業(yè)中得到了廣泛運(yùn)用， 但在實(shí)踐中卻沒有取得預(yù)期的效果，其中關(guān)鍵信息缺失，數(shù)據(jù)定義不標(biāo)準(zhǔn)，追求完美，目標(biāo)不明等制約了決策的有效性，而最為關(guān)鍵的是管理團(tuán)隊(duì)將決策當(dāng)成了科學(xué)， 而科學(xué)的嚴(yán)謹(jǐn)性又受制于現(xiàn)今的社會(huì)狀態(tài)。

如今，數(shù)字時(shí)代充斥著海量信息和數(shù)據(jù)，快速迭代的競(jìng)爭(zhēng)增加了不可預(yù)見性， 多變的市場(chǎng)環(huán)境也蘊(yùn)含了太多不確定因素， 比如餐飲企業(yè)剛擴(kuò)展好店面遇上了新冠疫情， 外貿(mào)型制造企業(yè)剛擴(kuò)張產(chǎn)能遇上人民幣迅速升值， 藥企剛想調(diào)升藥品價(jià)格卻遇上了集采政策出臺(tái)， 管理團(tuán)隊(duì)越來(lái)越感受到?jīng)Q策的“科學(xué)性”已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展，而決策的“藝術(shù)成分”越發(fā)濃郁。

一、明目標(biāo)

決策所想達(dá)成的目標(biāo)是什么， 與企業(yè)的終極戰(zhàn)略目標(biāo)有什么關(guān)聯(lián)和貢獻(xiàn)， 這一點(diǎn)很多時(shí)候在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中并不明確，或者不可衡量，多數(shù)時(shí)候企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)在做決策和方案的時(shí)候，更多的是為了決策而決策， 或者因?yàn)楦邔犹岢龅囊?，所以不管分析流程如何科學(xué)化、數(shù)據(jù)化、和結(jié)構(gòu)化，即使射出了10 環(huán)的成績(jī)也是射錯(cuò)了標(biāo)靶。 比如銷售團(tuán)隊(duì)需就如何在第2 季度提升某中低端產(chǎn)品銷量30%提出分析和決策， 而該公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)是成為高質(zhì)發(fā)展和高股東回報(bào)的企業(yè)， 如果分解到財(cái)務(wù)層級(jí)的指標(biāo)就是高利潤(rùn)率和高凈資產(chǎn)回報(bào)率(ROE)，而對(duì)應(yīng)的重點(diǎn)產(chǎn)品線也應(yīng)該是中高端產(chǎn)品組合的占比，那么銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生了沖突，所以即使?fàn)I銷和渠道方案再好，所達(dá)成的效果與企業(yè)目標(biāo)就背道而馳。 所以管理團(tuán)對(duì)在做任何決策時(shí)， 首先需要明確決策所要達(dá)成的目標(biāo)，是否可以量化，是否與企業(yè)終極戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的。

二、建體系

管理團(tuán)隊(duì)在決策流程中經(jīng)常會(huì)遇到互相推諉，怕?lián)?zé)任，或大家只會(huì)說(shuō)“No”，但從不表態(tài)等諸多問題，決策往往無(wú)疾而終，很多項(xiàng)目被擱置。 在企業(yè)內(nèi)部，從一開始就應(yīng)建立和完善決策流程體系， 體系要清晰規(guī)定各個(gè)決策領(lǐng)域的歸口部門和決議機(jī)構(gòu)， 比如投融相關(guān)由董事會(huì)投資決策委員會(huì)來(lái)決策， 重大研發(fā)項(xiàng)目由執(zhí)委會(huì)來(lái)決策；另外，體系也要設(shè)置好授權(quán)制度，哪個(gè)層級(jí)可以掌握多大的決策權(quán)， 比如固定資產(chǎn)購(gòu)買金額在100 萬(wàn)內(nèi)由采購(gòu)部門總決策， 而超過(guò)100 萬(wàn)由企業(yè)副總來(lái)批準(zhǔn)；最后，決策規(guī)則也要在體系內(nèi)確認(rèn)好，決策時(shí)效（24 小時(shí)內(nèi)決策）和決策原則（多數(shù)制或一人制等）也應(yīng)該完善。

三、抓核心

多數(shù)時(shí)候， 分析決策要解決的問題并非核心問題，所以導(dǎo)致決策方案治標(biāo)而不治本，比如企業(yè)2 季度收入同比下滑20%， 由高端產(chǎn)品銷售下滑所致，管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為競(jìng)品降價(jià)成為主因，就要求就產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和銷售團(tuán)隊(duì)研究一下定價(jià)和促銷，但后面才發(fā)現(xiàn)，主因是一線城市專賣店復(fù)購(gòu)率大幅下降， 而其背后的原因是由于替代品的出現(xiàn)， 所以核心問題在于產(chǎn)品功能性的提升和改善。 所以在探究核心時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)要多問幾個(gè)“WHY”，并且研究同類案例，或借助于專家經(jīng)驗(yàn)，也可以加速整體流程。

四、明目標(biāo)

海量數(shù)據(jù)和信息往往并不能在分析決策環(huán)節(jié)加分， 反而會(huì)讓管理團(tuán)隊(duì)失去聚焦或者導(dǎo)入錯(cuò)誤的方向。 如何化“繁”為“簡(jiǎn)”成為決策中的核心，而其中的“簡(jiǎn)”就是要尋找到眾多影響因素中的“支點(diǎn)因素”，所謂的“支點(diǎn)因素”就是指因素本身對(duì)目標(biāo)有著強(qiáng)關(guān)聯(lián)度，高影響面，且易操作性，強(qiáng)關(guān)聯(lián)度指的是“支點(diǎn)因素”變化會(huì)直接導(dǎo)致目標(biāo)變化，而且時(shí)效性也很強(qiáng)；高影響面指的是“支點(diǎn)因素”調(diào)整很小，但可以帶來(lái)目標(biāo)較大幅度的調(diào)整，并且方向與預(yù)期一致；而易操作性指的是“支點(diǎn)因素”的調(diào)整是可以短時(shí)間落地，這正如阿基米德所說(shuō)的“給我一個(gè)支點(diǎn)，我就能撬起整個(gè)地球”。

五、做假設(shè)

分析多數(shù)時(shí)候都是基于歷史數(shù)據(jù)， 推導(dǎo)出邏輯和規(guī)律，然后用于預(yù)測(cè)未來(lái)的發(fā)展，但是過(guò)去已經(jīng)不能代表未來(lái)， 特別在如今多變的環(huán)境和迭代的市場(chǎng)下，管理團(tuán)隊(duì)對(duì)未來(lái)的趨勢(shì)，包括政策、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、客戶、技術(shù)等都要具有預(yù)見性和創(chuàng)造力， 所以我認(rèn)為未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不在于企業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)的分析和解讀能做得多透徹和多精準(zhǔn)， 而在于企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)在決策中所體現(xiàn)出來(lái)的前瞻和遠(yuǎn)見。 在分析流程中，情景假設(shè)和概率敏感分析成為了評(píng)估決策的“藝術(shù)性”的重要依據(jù)， 對(duì)市場(chǎng)和客戶的超前認(rèn)知往往可以為企業(yè)創(chuàng)造第二增長(zhǎng)曲線。

六、重執(zhí)行

看似合理的決策往往結(jié)果不盡人意， 究其根源并不是分析和決策的問題， 而是在落地執(zhí)行中走偏了方向， 之前在我所輔導(dǎo)的擬上市企業(yè)中， 我在與全球排名前三的戰(zhàn)略咨詢公司合作過(guò)程中， 對(duì)咨詢顧問經(jīng)過(guò)從下往上調(diào)研后所提出的戰(zhàn)略變革方案沒有異議， 但我對(duì)他們?cè)O(shè)計(jì)的落地方案表示反對(duì)， 主要因?yàn)檫@家企業(yè)的國(guó)資背景， 基層的反饋可能更客觀的反映了市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)， 但并不能代表高層的戰(zhàn)略意圖和得到他們的認(rèn)同，那么在實(shí)施過(guò)程中基本推動(dòng)不了。“分析決策不是終點(diǎn)，落地執(zhí)行才是王道”，這是我在管理中所遵循的原則。

綜上我的建議和看法， 分析和決策服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略， 而企業(yè)的戰(zhàn)略最終賦能于企業(yè)的終極目標(biāo)—— 企業(yè)價(jià)值的最大化， 所以企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)在決策中，一定把握好“科學(xué)性”與“藝術(shù)性”的協(xié)同，并在決策中做到長(zhǎng)短利益結(jié)合，高效可量化，且落地實(shí)操性強(qiáng)。