張 蘭 ，孫旌凱 ，薛東波

（吉林財經(jīng)大學(xué) 會計學(xué)院，吉林 長春 130117）

一、引 言

國資委于2020年7月發(fā)布《國企改革三年行動方案（2020-2022）》，根據(jù)行動方案進一步落實國企改革的戰(zhàn)略指導(dǎo)，期望達(dá)成國企改革再升級的戰(zhàn)略目標(biāo)。國企混改是指在思想上堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)、建立現(xiàn)代化企業(yè)制度，戰(zhàn)略上以混合所有制改革（以下簡稱混改）為方式，通過符合時代發(fā)展的新型管理方式重新激發(fā)員工工作熱情與活力，保障國有企業(yè)順利實施可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。國有企業(yè)及其規(guī)章制度對中國的社會繁榮和經(jīng)濟發(fā)展起著舉足輕重的重要作用。由于國企的規(guī)模較大、企業(yè)員工數(shù)量較多，在社會經(jīng)濟發(fā)展中有著較大的影響力。在進行混改時，不僅在宏觀方面需要衡量優(yōu)化完善國有企業(yè)在中國經(jīng)濟體制中的位置，也要從微觀方面考慮國有企業(yè)改革對經(jīng)濟社會的影響。

制度往往決定了組織經(jīng)營的成敗，因此國有企業(yè)在進行混改的過程中，要先選取一定數(shù)量的具有代表性的企業(yè)進行混改，同時考慮國有企業(yè)所處行業(yè)、地區(qū)等外部環(huán)境影響，應(yīng)基于國有企業(yè)管理現(xiàn)狀，結(jié)合國企長效激勵政策和行業(yè)長效激勵做法，構(gòu)建符合國有企業(yè)實際的全新全面的長效績效考核體系。對員工進行獎懲激勵與約束，助力員工與企業(yè)的利益最大化最優(yōu)化，從而促進企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系的一部分，通過績效考核能有效反映員工工作狀態(tài)以及工作能力，準(zhǔn)確有效地對員工進行全方位評價，能夠根據(jù)員工自身性格特性及發(fā)展?jié)摿侠矸峙淙蝿?wù)，有效發(fā)揮員工作用最大化。在國企混改背景下，建立完整的績效考核體系，不僅能夠快速提升管理水平，更能進一步節(jié)約企業(yè)資源。因此，績效考核在國企混改過程中應(yīng)該處于重中之重的地位。

二、國有企業(yè)績效考核現(xiàn)存主要問題

（一）考核重視程度不夠

國有企業(yè)在進行績效管理過程中更傾向于按部就班地完成任務(wù)，而非有效實施績效管理。陳姝嫻認(rèn)為，國有企業(yè)員工和管理層對績效管理認(rèn)知片面，普遍側(cè)重結(jié)果而忽視過程。［1］首先，在思想層面沒有意識到績效考核能夠?qū)T工以及企業(yè)起到正向積極引導(dǎo)的重要性，企業(yè)高層認(rèn)識不到績效考核的引導(dǎo)性，［2］員工無法深入全面地理解績效考核，對績效考核產(chǎn)生消極態(tài)度，認(rèn)為績效考核是在盲目增加工作量、減少福利待遇。由此可見，績效考核在制定、推進、落實過程中步步出現(xiàn)阻礙，導(dǎo)致績效考核不能發(fā)揮其應(yīng)有的效果。

此外，對于績效考核的獎懲不均也會導(dǎo)致員工產(chǎn)生負(fù)面情緒。如果考核的獎懲差距過小，一方面對努力工作高績效的員工來說會降低其工作積極性，產(chǎn)生干多干少一個樣的心理。但是另一方面低績效的員工會因此產(chǎn)生一種竊喜的心理，也會繼續(xù)循環(huán)懶惰與渾水摸魚，進一步造成員工以及部門之間工作效率低、互相推卸責(zé)任等現(xiàn)象的發(fā)生。若考核獎懲差異大，高績效員工產(chǎn)生自滿心理，低績效員工質(zhì)疑結(jié)論，或產(chǎn)生自甘墮落的心態(tài)，容易導(dǎo)致企業(yè)員工安于現(xiàn)狀，企業(yè)行為固步自封。

（二）考核指標(biāo)設(shè)立存在問題

考核指標(biāo)的設(shè)定需要科學(xué)的理論分析，且需根據(jù)員工實際表現(xiàn)及員工反饋最終制定出來。如果指標(biāo)設(shè)定本身不具備科學(xué)性和合理性，那么考核結(jié)果也不會具備有效性。指標(biāo)設(shè)定高會讓員工失去動力，指標(biāo)設(shè)定低則員工輕輕松松就能完成。國有企業(yè)績效考核對于德、能、勤等指標(biāo)更為重視，對于真正的業(yè)績指標(biāo)考慮過少。且定性指標(biāo)設(shè)置過多，考核較為固化，缺乏靈活的彈性指標(biāo)設(shè)定，最終導(dǎo)致只能籠統(tǒng)地區(qū)分員工的業(yè)績，無法精細(xì)化區(qū)分員工工作的業(yè)績表現(xiàn)。

（三）缺乏完整科學(xué)的考核流程

國有企業(yè)現(xiàn)階段的考核體系過于老舊，沒有結(jié)合企業(yè)所處的行業(yè)發(fā)展階段、上下游環(huán)境、自身企業(yè)風(fēng)格制定“一企一績效”符合時代發(fā)展特色的績效管理制度。張德志認(rèn)為國有企業(yè)沒有形成有效的組織協(xié)調(diào)體系，團隊協(xié)作不能有效銜接起來，導(dǎo)致其無法充分發(fā)揮自身的職能。［3］劉福云強調(diào)企業(yè)各部門協(xié)同參與的重要性，提出績效考核過程和結(jié)果并重。［4］績效指標(biāo)設(shè)定多針對員工個體，團隊的整體考核尚未受到重視。若增加團隊考核，使得團隊成員發(fā)揮自己最擅長的部分，增強員工間的默契，共同促進團隊建設(shè)，齊心協(xié)力完成團隊目標(biāo)，就會產(chǎn)生事半功倍的效果。此外，忽視員工與管理人員的溝通反饋可能導(dǎo)致雙方出現(xiàn)矛盾，出現(xiàn)中高層管理者與員工的溝通傳達(dá)問題，員工對自身工作的完成滿意度不能及時了解并做出修正，不利于企業(yè)管理，從而影響企業(yè)發(fā)展。

（四）考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不到位

嚴(yán)格執(zhí)行考核標(biāo)準(zhǔn)是績效管理的前提，不能嚴(yán)格執(zhí)行考核標(biāo)準(zhǔn)容易導(dǎo)致績效缺乏公正性和客觀性。［5］但是，部分國有企業(yè)內(nèi)部關(guān)系較復(fù)雜，缺乏有效監(jiān)管，管理人員在考核評分的過程中往往受到較大的主觀影響，導(dǎo)致考核結(jié)果不被信服，績效評價最后會變得形式化，失去了績效考核本身的意義。此外，由于國企崗位的特殊性，員工的升職往往與資歷、經(jīng)驗等相關(guān)因素掛鉤，難以落實辭退、升職等嚴(yán)懲重獎措施，存在“雷聲大雨點小”的現(xiàn)象。最終使得管理人員在進行工作分配時無法喚起員工工作積極性，且可能使員工產(chǎn)生抵觸心理，久而久之會使員工與管理人員之間的溝通產(chǎn)生矛盾。

三、基于KPI與OKR比較的績效管理

（一）KPI

KPI（Key Performance Indicator）是一種根據(jù)目標(biāo)完成度進行量化的管理體系，首先在企業(yè)內(nèi)部選取績效考核的考核目標(biāo)、考核數(shù)量、考核程度進行討論、計算、分析、調(diào)整，將企業(yè)愿景與戰(zhàn)略規(guī)劃基于部門、員工崗位分解成一個個可量化的小目標(biāo)，并對一個個不同的小目標(biāo)進行打分。同時，KPI符合帕累托提出的二八原理，也就是20%的行為決定了80%的工作完成情況，對于企業(yè)來講，只要控制住20%的核心業(yè)務(wù)，對其進行合理精確的管理，就能夠掌握住員工績效考核的重心。［6］所以相比較于以往的規(guī)章制度，KPI的考核體系完全可以選擇符合崗位發(fā)展和規(guī)劃及與部門發(fā)展相關(guān)聯(lián)的工作內(nèi)容進行考核。這樣有重心的考核也讓員工工作有了努力方向。

（二）OKR

OKR（Objectives and Key Results）目標(biāo)關(guān)鍵成果法，最先被谷歌所使用，后來被國內(nèi)外多家公司采用。是一套明確制定跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，同時具備目標(biāo)管理和考核工具的職能。其使員工或團隊將注意力集中在當(dāng)前的目標(biāo)。［7］OKR并不局限于對單一員工或者是目標(biāo)進度進行考核，相反OKR更關(guān)注目標(biāo)完成過程的發(fā)展，并將目標(biāo)過程與溝通作為績效考核結(jié)果。［8］在企業(yè)內(nèi)部，OKR的考核分?jǐn)?shù)都是全程透明的，這種透明一方面能夠保證公平公正，有助于提升團隊的默契度與團隊導(dǎo)向的形成；另一方面，員工合理利用OKR考核方式的及時反饋功能，更有助于促進員工自我激勵和成長，實現(xiàn)企業(yè)、團隊與員工目標(biāo)的統(tǒng)一。

（三）KPI與OKR的比較

KPI更偏向于被動，通過硬性指標(biāo)對員工實施無差化的管理，最后借助考核獎懲調(diào)動員工積極性。OKR則是通過與員工溝通調(diào)動員工的歸屬感和積極性來促進員工主觀上勤勉工作。［9］從目標(biāo)導(dǎo)向來看，KPI注重結(jié)果與組織控制，更關(guān)注員工是否完成了任務(wù)，達(dá)成了指標(biāo)；OKR則注重過程與溝通，看重員工對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)及上下級人員之間的溝通。在管理方式方面，KPI通過自上而下的服從式管理約束員工；OKR則是自下而上的協(xié)商式管理。［10］由于管理方式不同，二者的關(guān)注點也不盡相同。KPI服從式管理關(guān)注員工能否完成目標(biāo)，更適合多層級的結(jié)構(gòu)固定化企業(yè)；OKR關(guān)注員工對于企業(yè)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，更適合新興企業(yè)創(chuàng)新組織，如高科技方面的企業(yè)。在操作難度方面，KPI由于只考核幾個重要指標(biāo)，操作較簡單且輕松；OKR缺少一定的量化指標(biāo)，指標(biāo)的達(dá)成主要靠員工自身的主觀能動性及上下級溝通。在激勵模式方面，KPI在滿足目標(biāo)后有薪酬福利及職位晉升的前景規(guī)劃；OKR沒有任何激勵。當(dāng)然，KPI在企業(yè)中是不透明的，而OKR需要公開透明。最終，本文總結(jié)出KPI與OKR各自的優(yōu)缺點，如表1所示。

表1 KPI與OKR比較分析表

四、混改背景下國有企業(yè)績效考核體系設(shè)計

（一）國有企業(yè)績效考核體系的設(shè)計

根據(jù)上述國有企業(yè)績效考核存在的問題分析可知，在當(dāng)前混改背景下，應(yīng)建立完善的績效考核體系?；谄髽I(yè)所處行業(yè)以及地區(qū)特色，對不同分公司、部門設(shè)定不同的績效考核制度。同時完善反饋渠道，讓員工對績效考核中不合理、不合乎實際情況之處進行反饋。讓績效考核能夠真正激勵員工，給予員工正向引導(dǎo)，通過績效引導(dǎo)員工成長，提高自身職業(yè)技術(shù)水平。再將員工的薪酬、成長體系、培養(yǎng)方式等慢慢融入到績效考核中。從KPI與OKR的比較可知，在對國有企業(yè)進行績效考核時，可將KPI與OKR結(jié)合起來，吸收兩種考核方式的優(yōu)點，制定出更加適合當(dāng)前混改背景的國有企業(yè)績效考核方式。［11］

圖1是本文基于混改背景下國有企業(yè)績效考核實際需要，并借鑒KPI與OKR兩種績效考核方法構(gòu)建的國有企業(yè)績效考核體系。首先，需要在框架中引入監(jiān)督體系，通過人力資源部門直接監(jiān)督管理人員和員工，防止不公正績效考核行為的發(fā)生。其次，在績效考核中按月進行考核分析，將每個月的成績綜合加權(quán)得出年度績效成績，將績效權(quán)重分散，保證員工每個月都需要認(rèn)真工作才能獲得更好的績效考核評價。［12］再次，對于季度績效匯總，預(yù)估每位員工績效完成情況，對同比出現(xiàn)一定差距的員工進行提醒并鼓勵，同樣根據(jù)往年情況觀察本年度績效指標(biāo)設(shè)置是否可行。最后，對于績效考核的獎懲內(nèi)容應(yīng)該進行相應(yīng)調(diào)整，將績效獎懲措施多樣化細(xì)分，能夠根據(jù)員工的不同情況進行不同獎懲，同時收集整理員工意見反饋以供下一年度參考。

圖1 國有企業(yè)績效考核體系

本文的績效考核體系整合了KPI與OKR績效的優(yōu)點，并且將員工每月每季度績效考核的數(shù)據(jù)都進行保存，確保以后出現(xiàn)問題時有參考依據(jù)，并能夠根據(jù)記錄追責(zé)，從監(jiān)管方面完善績效考核。［13］同時明確區(qū)分了KPI和OKR的不同考核部分，根據(jù)不同考核方法保證更準(zhǔn)確地反映真實狀況：在績效設(shè)定時準(zhǔn)許員工參與，這樣能夠保證管理人員與員工的有效溝通交流；對每次績效考核結(jié)果雙方簽字并上傳原始記錄，從根源處預(yù)防篡改績效考核成績等行為的發(fā)生；在考核中安排不定期抽查，如果在抽查中出現(xiàn)問題，則應(yīng)對該員工及其管理人員所有績效評分回溯追查；最后，該體系能夠在保留員工部分隱私且得到員工同意后再上傳考核評價數(shù)據(jù)以行使共同監(jiān)督，同樣能提升其他員工工作熱情與積極性。

（二）操作流程

首先，在績效目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)，讓員工共同參與設(shè)計。管理者經(jīng)過與員工的充分溝通，共同確立一個具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，這樣能夠明確了解員工的訴求及想法，避免設(shè)定的目標(biāo)與員工的實際情況過于偏離。確定績效目標(biāo)后進行公示，以便所有員工知悉、明確自己的任務(wù)。此外，應(yīng)將考核分為可量化以及不可量化兩部分進行具體考核：業(yè)績、完成量等可量化的指標(biāo)歸屬KPI績效考核部分，團隊建設(shè)、團隊合作、企業(yè)文化思想等難以量化的考核指標(biāo)歸屬于OKR績效考核部分。最終，全面提升考核重視程度，并有效解決考核指標(biāo)設(shè)計存在的問題。

其次，在日常工作過程中實現(xiàn)月度、季度、年度考核全面監(jiān)督與有效溝通。每月月末對當(dāng)月的工作完成情況進行記錄，并經(jīng)員工確認(rèn)后簽字；季末對績效考核進度進行環(huán)比分析，一方面使員工了解與績效目標(biāo)的差距，另一方面也可通過與員工溝通了解其工作狀態(tài)并進行適當(dāng)鼓勵；年終考核給出員工最終得分，并進行公示，做到賞罰分明：對于績效評價優(yōu)秀的員工進行獎勵，包括提升薪資或升職等；對于中等得分的員工進行疏導(dǎo)，了解員工遇到的問題并協(xié)商解決方法、提出改進建議；對于得分不及格的員工采取降薪或其他懲罰措施，對于嚴(yán)重不合格者可引入末位淘汰等機制。

最后，年終通過匿名問卷調(diào)查等方式，讓員工對于本年度績效考核方式提出意見以及改進建議。匯總意見后，對績效考核體系進行有針對性的改進。此外，在每月或者是季度考核中加入定期或不定期的監(jiān)督，人力部門對每月或每季度打分實際情況進行考核，檢查打分是否切合實際。

（三）保障措施

1.提高員工重視程度。績效考核能夠改變以往的工作模式，通過有針對性的考核指標(biāo)設(shè)置有效調(diào)動員工工作積極性。對于國有企業(yè)的員工來說，應(yīng)該從思想上重視并深入貫徹績效考核。首先，應(yīng)該組織管理人員與員工共同學(xué)習(xí)績效考核的思想，讓管理人員明白績效能夠更有效、更省時省力地管理員工，同樣員工也應(yīng)該了解績效考核和自己的切身利益息息相關(guān)，從而從思想上重視績效考核。其次，通過績效考核轉(zhuǎn)變員工思想，使其知曉工資、職稱、獎金、福利等與績效掛鉤，如果不重視績效考核很有可能被淘汰。將重心從以往看重的工齡、資歷轉(zhuǎn)移到工作效率和能力上，鼓勵員工形成相互比拼、趕超等良性競爭生態(tài)以使公司更具活力、更有效率。此外，由于績效的評價打分主要由管理人員來做，如果管理人員不重視績效考核，那么員工可以在期末的反饋中投訴管理人員，從而通過反向監(jiān)督的方式保證管理人員重視績效考核。最后，及時進行工作總結(jié)與反思，對于績效指標(biāo)設(shè)計不合理之處進行及時反饋，制定出更嚴(yán)謹(jǐn)、更符合國企實際發(fā)展的績效考核指標(biāo)。無論是管理人員還是員工都應(yīng)該做好準(zhǔn)備，通過不斷努力完善績效考核體系，讓績效考核能夠更加有效運轉(zhuǎn)。

2.保證考核公開公正。本文設(shè)計的國企績效考核體系分為KPI與OKR兩部分。其中KPI部分由于采取量化指標(biāo)，可根據(jù)不同工作量進行定期測算，測算結(jié)果在管理者和員工雙方無異議后共同簽字確認(rèn)，等待年末考核時將其匯總計入，且可通過不定期抽查，監(jiān)督其結(jié)果是否真實可靠，過程是否存在考核管理者舞弊情況；在OKR部分，由于其打分受到一定的主觀因素影響，因此設(shè)立2位考核人，主考核人為員工所在部門主管，副考核人為該部門分管經(jīng)理；如被考核人為部門主管，其考核人則為部門分管經(jīng)理及人力部門負(fù)責(zé)人。

為了保證公正，可以在執(zhí)行過程中采用過程監(jiān)督、結(jié)果監(jiān)督和反向監(jiān)督三種方式。過程監(jiān)督主要指考核過程中人力部門可在整個績效考核流程中查詢到各部門亦或是各員工對績效考核的具體操作，為了方便保存可建立相關(guān)APP并公開相關(guān)信息，供大家了解監(jiān)督；結(jié)果監(jiān)督是指在績效考核最終階段，獲取員工績效考核結(jié)果，通過對員工歷年數(shù)據(jù)縱向比較，監(jiān)控是否出現(xiàn)較大差異或異常情況，以便及時調(diào)查溝通。通過對同一部門員工進行橫向比較來確定考核者是否認(rèn)真負(fù)責(zé)，打分情況是否真實有效；反向監(jiān)督主要是指在期末結(jié)束時，人力資源部門可基于不定期考核情況、員工打分狀況、整體員工發(fā)展情況、部門整體績效等因素對管理人員進行打分。

3.促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展?？冃Э己梭w系的建立對于企業(yè)的發(fā)展具有促進作用。如果一個企業(yè)發(fā)展良好，那前提必然是從員工到部門都具有良好的績效表現(xiàn)，上下級信息傳遞快速準(zhǔn)確、指標(biāo)設(shè)定合理、管理嚴(yán)格、賞罰分明，這樣才能有助于完成企業(yè)業(yè)績目標(biāo)，促進企業(yè)未來良性發(fā)展。相反，如果由于績效評價體系不健全導(dǎo)致員工的績效考核不達(dá)標(biāo)，從而影響其自身利益，就容易引發(fā)員工與管理層之間的矛盾，尤其是當(dāng)二者信息溝通出現(xiàn)問題時，更加會使企業(yè)從員工到管理層均被負(fù)面情緒所影響，員工無心工作，管理者無心去落實績效的考核及監(jiān)督，從而陷入惡性循環(huán)，使得企業(yè)發(fā)展陷入停滯?？冃Э己梭w系的設(shè)置對于企業(yè)發(fā)展來說至關(guān)重要，能夠影響其對過去事項的記錄監(jiān)督、對現(xiàn)在事項的統(tǒng)籌安排和戰(zhàn)略部署以及對未來事項的計劃和預(yù)算，績效考核體系的好壞與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展高度相關(guān)，國有企業(yè)應(yīng)重視對績效考核體系的落實。

如果在過去一個績效考核周期中出現(xiàn)某一部門或者是整體績效評分較低的情況，則反映出企業(yè)在制定部門發(fā)展或者是整體績效目標(biāo)時出現(xiàn)了問題，需要引起重視。應(yīng)通過分析員工績效月度表現(xiàn)中設(shè)置的KPI和OKR相關(guān)指標(biāo)找到問題出現(xiàn)的原因，根據(jù)原因及時調(diào)整績效考核中設(shè)置不合理的指標(biāo)，并做好上下級部門之間的溝通協(xié)調(diào)，同時保證下一企業(yè)發(fā)展周期績效考核的有效應(yīng)用，以對下一周期的績效考核給予正確的指引，使得績效考核體系的應(yīng)用真正成為國有企業(yè)混改后的新一輪助推器。