楊夏妮（博士）程曉琬吳以通訊作者（博士）

（1云南農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 2昆明理工大學(xué)管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)院 云南昆明 650093）

一、引言

在全球化背景下，企業(yè)越來越重視對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一方面表現(xiàn)為為客戶創(chuàng)造的價(jià)值，另一方面則與企業(yè)的成本控制水平相關(guān)。在傳統(tǒng)的家電制造行業(yè)，直接材料和直接人工作為生產(chǎn)成本的重要構(gòu)成因素，占據(jù)了企業(yè)成本費(fèi)用中較大的份額。如今我國(guó)家電制造業(yè)存在的主要問題是疫情導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不穩(wěn)定以及市場(chǎng)需求下降、生產(chǎn)成本增加，行業(yè)內(nèi)存在一定的不良競(jìng)爭(zhēng)以及部分原材料的價(jià)格上漲等，使得企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本隨之增長(zhǎng)，然而產(chǎn)品的銷售價(jià)格卻無法跟上成本增加的速度，導(dǎo)致許多家電企業(yè)的收入有所下降。

價(jià)值鏈連接于企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的所有流程中，在企業(yè)外部由上下游市場(chǎng)構(gòu)成了外部?jī)r(jià)值鏈，在企業(yè)內(nèi)部由研發(fā)、市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)等環(huán)節(jié)構(gòu)成了內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。因此，價(jià)值鏈成本控制將企業(yè)的成本控制提升至發(fā)展戰(zhàn)略層級(jí)，企業(yè)可以從價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)中去分析并尋找出合理控制并降低成本的方案，從而維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，達(dá)到可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

二、價(jià)值鏈成本控制理論

價(jià)值鏈成本控制理論是在價(jià)值鏈理論的基礎(chǔ)之上，通過對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈中各個(gè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的環(huán)節(jié)進(jìn)行充分分析，找出各個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，對(duì)優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步保持或發(fā)展，對(duì)劣勢(shì)進(jìn)行詳盡分析并改進(jìn)，不斷完善企業(yè)的成本控制戰(zhàn)略，全面提升和優(yōu)化企業(yè)的價(jià)值鏈成本控制。

企業(yè)可以將價(jià)值鏈成本控制作為日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基礎(chǔ)，既可以向上延展，包括各類直接材料以及零配件等的供應(yīng)商；也可以向下延展，包括整個(gè)下游市場(chǎng)的經(jīng)銷商、分銷商、消費(fèi)者以及售后服務(wù)等。價(jià)值鏈成本管理活動(dòng)的重點(diǎn)是對(duì)企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)中各個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)所形成的商品的生產(chǎn)價(jià)格和成本費(fèi)用做出比較與定量分析。企業(yè)在實(shí)施價(jià)值鏈成本管理過程中，對(duì)于能夠帶來更多價(jià)值的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，可增加生產(chǎn)費(fèi)用的投入，而對(duì)于投入和產(chǎn)生價(jià)值不相符的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)可重新考慮并優(yōu)化投資費(fèi)用。

價(jià)值鏈成本控制理論并不是只需要關(guān)注成本投入量的降低，最重要的是企業(yè)能夠通過價(jià)值鏈分析優(yōu)化與產(chǎn)品價(jià)值產(chǎn)出不匹配經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成本投入，將成本增加在能夠創(chuàng)造產(chǎn)品價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存能力、盈利能力、競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

三、海爾智家概況

海爾集團(tuán)于1984年成立，通過多年的發(fā)展，已經(jīng)從當(dāng)年一家資不抵債、即將面臨倒閉的集體小工廠，成長(zhǎng)為在全球白色家電市場(chǎng)上能夠占據(jù)一席之地的大型集團(tuán)企業(yè)。從最初的創(chuàng)造中國(guó)白色家電名牌戰(zhàn)略到如今的發(fā)展生態(tài)品牌戰(zhàn)略，海爾智家順應(yīng)當(dāng)下物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展，積極改變并創(chuàng)新自身的發(fā)展模式。近年來，成功由工業(yè)化的海爾集團(tuán)向智能化的海爾智家轉(zhuǎn)變，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額，致力于全行業(yè)生態(tài)體系的搭建。

海爾作為傳統(tǒng)制造型企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)是白色家電的研發(fā)、生產(chǎn)以及銷售，而如今的海爾智家產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷壯大，逐漸實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈的覆蓋。從2019年宣布進(jìn)入生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段以來，海爾智家開始加速?gòu)摹百u產(chǎn)品”到“賣場(chǎng)景”的經(jīng)營(yíng)模式升級(jí)，依托“生態(tài)場(chǎng)景”將衣食住行等生活服務(wù)串聯(lián)起來，構(gòu)建全方位的生態(tài)圈。對(duì)于目前的主營(yíng)業(yè)務(wù)占比來說，白色家電仍占據(jù)絕大部分，如表1所示。

表1 海爾智家主營(yíng)業(yè)務(wù)分布

四、價(jià)值鏈視角下海爾智家成本控制分析

在基于價(jià)值鏈的成本控制體系下，降低成本并提高成本活力發(fā)揮其最大效用，是成本管控的最優(yōu)效果。本文運(yùn)用成本價(jià)值系數(shù)法對(duì)海爾智家的主要內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的成本控制進(jìn)行評(píng)價(jià)，從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中的研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等活動(dòng)環(huán)節(jié)來具體分析海爾智家的成本控制效果，并對(duì)海爾智家的橫、縱價(jià)值鏈做出評(píng)價(jià)。

（一）海爾智家內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本控制評(píng)價(jià)

1.運(yùn)用成本價(jià)值系數(shù)法評(píng)價(jià)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。成本價(jià)值系數(shù)法來源于工程理論，通過計(jì)算成本系數(shù)、價(jià)值系數(shù)得出成本價(jià)值系數(shù)，再進(jìn)一步對(duì)成本價(jià)值系數(shù)進(jìn)行分析，從而得出企業(yè)的高效活動(dòng)、低效活動(dòng)以及價(jià)值與成本持平的活動(dòng)。在成本控制的決策上，有助于企業(yè)判斷出內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈中成本投入量的合理性。

成本價(jià)值系數(shù)法的操作步驟如下：

第一步，選出企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的主要價(jià)值活動(dòng)，并獲取其成本數(shù)額，A活動(dòng)成本系數(shù)=A活動(dòng)的成本÷所有活動(dòng)成本總額。

第二步，通過調(diào)研以及進(jìn)入企業(yè)考察等方式，對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的主要價(jià)值活動(dòng)運(yùn)用0—4評(píng)分法對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行打分。A活動(dòng)價(jià)值系數(shù)=A活動(dòng)價(jià)值得分÷所有活動(dòng)價(jià)值總分。

第三步，將所得到的成本系數(shù)與價(jià)值系數(shù)通過計(jì)算，得出A活動(dòng)成本價(jià)值系數(shù)=A活動(dòng)價(jià)值系數(shù)÷A活動(dòng)成本系數(shù)。若成本價(jià)值系數(shù)大于1，則說明該活動(dòng)為高效活動(dòng)，僅需要投入較小的成本即可獲取較大的收益；若成本價(jià)值系數(shù)小于1，則說明該活動(dòng)為低效活動(dòng)，投入較多的成本也無法創(chuàng)造較大的收益，需要企業(yè)加大成本控制力度；若成本價(jià)值系數(shù)等于1或者近似于1，則說明該項(xiàng)活動(dòng)所投入的成本費(fèi)用與其所創(chuàng)造的價(jià)值持平，不是企業(yè)進(jìn)行成本控制的重點(diǎn)活動(dòng)。

本文選取海爾智家研發(fā)、銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人工、折舊、能源、投資這8個(gè)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行成本價(jià)值系數(shù)法評(píng)價(jià)，以識(shí)別出其高效活動(dòng)、低效活動(dòng)以及價(jià)值與成本持平的活動(dòng)，從而為后續(xù)提出存在問題以及優(yōu)化措施提供參考依據(jù)。

（1）成本系數(shù)。企業(yè)的成本系數(shù)顯示出了各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本占企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所投入的總成本費(fèi)用的比例。通過搜集海爾智家公開的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，將選取的8項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)所投入的成本金額整理如表2所示，并計(jì)算出相應(yīng)的成本系數(shù)。

表2 海爾智家各項(xiàng)活動(dòng)成本系數(shù)表

（2）價(jià)值系數(shù)。通過運(yùn)用0—4評(píng)分法，根據(jù)對(duì)企業(yè)各職能部門的考察以及與相關(guān)負(fù)責(zé)人的溝通和數(shù)據(jù)調(diào)研，對(duì)海爾智家的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行價(jià)值評(píng)分，將各項(xiàng)活動(dòng)的價(jià)值進(jìn)行量化，從而得到海爾智家各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的價(jià)值系數(shù)。0—4評(píng)分法的具體操作為：將各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)兩兩比較，比如將A活動(dòng)與B活動(dòng)進(jìn)行比較，如果A活動(dòng)相較于B活動(dòng)來說非常重要，則A活動(dòng)評(píng)為4分，B活動(dòng)評(píng)為0分；如果A活動(dòng)相較于B活動(dòng)來說比較重要，則A活動(dòng)評(píng)為3分，B活動(dòng)評(píng)為1分；如果A活動(dòng)與B活動(dòng)的重要程度一致，則A、B活動(dòng)均評(píng)為2分；A活動(dòng)與自身相比較不評(píng)分。對(duì)海爾智家的8項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)評(píng)分情況進(jìn)行整理，并計(jì)算相應(yīng)的價(jià)值系數(shù)，如表3所示。

表3 海爾智家各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)價(jià)值系數(shù)表

（3）成本價(jià)值系數(shù)。將前面得到的價(jià)值系數(shù)與成本系數(shù)相除，即可計(jì)算出成本價(jià)值系數(shù)，數(shù)據(jù)整理如表4所示。

表4 海爾智家各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)成本價(jià)值系數(shù)表

由上述計(jì)算可知，海爾智家的銷售活動(dòng)為低效活動(dòng)，采購(gòu)、投資、研發(fā)、財(cái)務(wù)、折舊以及能源為高效活動(dòng)，人工為價(jià)值與成本持平的活動(dòng)。針對(duì)成本價(jià)值系數(shù)法所得出的結(jié)果，下面將進(jìn)行有針對(duì)性的進(jìn)一步具體評(píng)價(jià)。

2.研發(fā)環(huán)節(jié)成本控制評(píng)價(jià)。海爾智家研發(fā)活動(dòng)的成本價(jià)值系數(shù)為2.19，屬于高效活動(dòng)，即投入較小的成本便可獲得較大的收益。根據(jù)海爾智家近年來的研發(fā)投入總額可以看出，企業(yè)非常注重提升自己的研發(fā)能力，研發(fā)投入力度逐年上升，只有2020年受新冠疫情影響研發(fā)投入增速有所放緩。當(dāng)研發(fā)能力得到了提高和積淀，研發(fā)成功的概率也會(huì)隨之增加，研發(fā)投入費(fèi)用向資本化轉(zhuǎn)移效率加大，同時(shí)也降低了研發(fā)成本。海爾智家堅(jiān)持“世界就是我的研發(fā)部”的基本理念，構(gòu)建全球協(xié)同創(chuàng)新平臺(tái)，共享創(chuàng)新技術(shù)，針對(duì)市場(chǎng)需求、吸納各方創(chuàng)意進(jìn)行精準(zhǔn)研發(fā)，保障了海爾智家可以圍繞用戶需求可持續(xù)性創(chuàng)新。

3.采購(gòu)環(huán)節(jié)成本控制評(píng)價(jià)。海爾智家采購(gòu)活動(dòng)的成本價(jià)值系數(shù)為1.14，屬于高效活動(dòng)，即投入較小的成本便可收獲較大的價(jià)值產(chǎn)出。正是因?yàn)楹栔羌乙劳腥虿少?gòu)平臺(tái)得以充分發(fā)揮全球采購(gòu)資源網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，才能克服疫情以及中美貿(mào)易摩擦等外部環(huán)境所帶來的諸多負(fù)面影響，對(duì)各類市場(chǎng)需求做出迅速反應(yīng)并實(shí)現(xiàn)政策落地。對(duì)數(shù)字化、信息化的充分利用，使得海爾智家的采購(gòu)環(huán)節(jié)成本價(jià)值在疫情期間不降反升，保證了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4.生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)成本控制評(píng)價(jià)。海爾智家通過向智能化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型，設(shè)計(jì)了體驗(yàn)云系統(tǒng)，將智能技術(shù)融入到價(jià)值鏈中的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。海爾智家財(cái)務(wù)、折舊、能源活動(dòng)的成本價(jià)值系數(shù)分別為2.52、2.76、3.79，屬于高效活動(dòng)，即投入較小的成本便可收獲較大的價(jià)值產(chǎn)出。海爾智家緊密連接上中下游市場(chǎng)的各個(gè)單元，縮小各個(gè)利益相關(guān)者之間的距離，站在用戶的角度想問題，向全流程零售服務(wù)模式轉(zhuǎn)型。在提供最優(yōu)的產(chǎn)品及服務(wù)的同時(shí)，提升了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率，降低了成本。

5.銷售環(huán)節(jié)成本控制評(píng)價(jià)。銷售環(huán)節(jié)主要包括產(chǎn)品的推廣費(fèi)用、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)用、銷售業(yè)務(wù)相關(guān)人員的薪酬費(fèi)用、售后費(fèi)用等。海爾智家銷售活動(dòng)的成本價(jià)值系數(shù)為0.34，屬于低效活動(dòng)，即投入了較大的成本卻沒有獲得對(duì)應(yīng)的價(jià)值，如圖1所示（數(shù)據(jù)來源：海爾智家年報(bào)）。

圖1 2016—2020年海爾智家銷售費(fèi)用及銷售費(fèi)用率變動(dòng)圖

銷售費(fèi)用率為企業(yè)的總銷售費(fèi)用占營(yíng)業(yè)總收入的比重，由圖1可以看出，海爾智家2016—2020年銷售費(fèi)用主要呈上升趨勢(shì)，但銷售費(fèi)用率卻呈整體下降趨勢(shì)，說明在營(yíng)業(yè)收入逐年上升的情況下，銷售費(fèi)用在營(yíng)業(yè)收入中所占份額在逐漸減少。可知海爾智家已開始了對(duì)銷售費(fèi)用的成本控制，但銷售活動(dòng)創(chuàng)造的價(jià)值依然無法對(duì)應(yīng)其投入的成本，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)銷售環(huán)節(jié)的成本控制力度。

（二）海爾智家外部?jī)r(jià)值鏈成本控制評(píng)價(jià)

1.橫向價(jià)值鏈成本控制評(píng)價(jià)。由我國(guó)白色家電三大巨頭企業(yè)的期間費(fèi)用比重對(duì)比可以看出（詳見表5），自發(fā)展生態(tài)化品牌戰(zhàn)略以來，海爾智家的期間費(fèi)用雖然整體呈下降趨勢(shì)，但是比重遠(yuǎn)高于其他兩家企業(yè)。說明在期間費(fèi)用的管理能力上，海爾智家還有待提高，需要防止期間費(fèi)用過度占用產(chǎn)品成本，以及考慮期間費(fèi)用的投入是否真實(shí)有效地為企業(yè)創(chuàng)造了利潤(rùn)。

表5 主要家電企業(yè)期間費(fèi)用比重對(duì)比表

由上文所分析的海爾智家銷售費(fèi)用較高，可以解釋其毛利率雖然不低，但是銷售凈利率卻與其他兩家企業(yè)相差甚多的現(xiàn)象（詳見表6、表7）。一方面雖然海爾智家的盈利能力和投入產(chǎn)出能力有一定的提升，但是另一方面企業(yè)仍需重視制造成本和銷售費(fèi)用的控制。

表6 主要家電企業(yè)毛利率對(duì)比表

表7 主要家電企業(yè)銷售凈利率對(duì)比表

2.縱向價(jià)值鏈成本控制評(píng)價(jià)。

（1）供應(yīng)商成本控制。海爾智家從2008年開始對(duì)供應(yīng)商環(huán)節(jié)進(jìn)行模塊化改造，將制造產(chǎn)品的各類零件進(jìn)行模塊化分類，分為可替模塊與不可替模塊?？商婺K按照客戶的個(gè)性化需求來進(jìn)行生產(chǎn)、裝配，不可替模塊則進(jìn)行自動(dòng)化、大規(guī)模的采購(gòu)與制造，提高產(chǎn)品精準(zhǔn)度，降低相關(guān)的人工成本。海爾智家建立了統(tǒng)一的采購(gòu)平臺(tái)，將供應(yīng)商的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)量化、采購(gòu)數(shù)據(jù)可視化、供應(yīng)商模塊化，在全球布局了強(qiáng)大的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。不僅使企業(yè)的采購(gòu)效率有所提升，降低了企業(yè)采購(gòu)成本的費(fèi)用投入，還能吸引到全球各地優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商并與其建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，為企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供了一定的保障。

（2）客戶成本控制。海爾智家在線上線下同步開拓與客戶的互通渠道，在線上與頭部電商平臺(tái)建立合作關(guān)系，并設(shè)計(jì)自己的線上軟件——海爾智家APP，為消費(fèi)者提供家電購(gòu)買、配送、安裝、保養(yǎng)到維修、拆卸、更新等一條龍服務(wù)。提供直接到家的智慧家居解決方案，還可便捷查詢產(chǎn)品的維保進(jìn)度和家電購(gòu)買及保修期等信息，帶給客戶全流程可視化服務(wù)。并且，海爾智家APP還支持智能控制、信息查詢、能耗管理等家電智能操作，提供一站式便捷、智能的解決方案。海爾智家APP作為數(shù)字化載體，在商品直播、與用戶互動(dòng)的過程中逐漸積累，打造出體驗(yàn)云平臺(tái)，使三萬家線下門店實(shí)現(xiàn)線上化，完善了客戶的消費(fèi)體驗(yàn)。但在后續(xù)的發(fā)展中如何調(diào)動(dòng)客戶的購(gòu)買意愿、發(fā)揮所投入成本的效用以及增強(qiáng)客戶黏性依然是企業(yè)需要關(guān)注的問題。

（三）海爾智家成本控制優(yōu)化建議

1.控制銷售費(fèi)用并創(chuàng)造利潤(rùn)。海爾智家近年來的營(yíng)收表現(xiàn)優(yōu)異卻無法創(chuàng)造出利潤(rùn)，運(yùn)營(yíng)成本過高，一直是困擾企業(yè)的問題之一。海爾智家雖然經(jīng)過多年的發(fā)展，對(duì)于線下的銷售經(jīng)營(yíng)有著充分的經(jīng)驗(yàn)，但是對(duì)于近年來才興起的線上運(yùn)營(yíng)來說還需要不斷探索。一是加強(qiáng)與流量較高平臺(tái)的合作。企業(yè)應(yīng)對(duì)各個(gè)線上平臺(tái)的用戶群體進(jìn)行充分了解，然后通過與這些線上平臺(tái)的合作，針對(duì)不同平臺(tái)的不同受眾群體精準(zhǔn)投入不同類型的產(chǎn)品，并使用具有針對(duì)性的推廣方式。合理利用后臺(tái)數(shù)據(jù)，挖掘線上平臺(tái)的潛在消費(fèi)者，在擴(kuò)大銷售規(guī)模的同時(shí)也可以推動(dòng)消費(fèi)市場(chǎng)升級(jí)。二是設(shè)置消費(fèi)者激勵(lì)機(jī)制。在日常生活中，家電類產(chǎn)品是一種生活必需耐用品，因此，在價(jià)格以及贈(zèng)品附送上，海爾智家可以設(shè)置消費(fèi)者激勵(lì)機(jī)制，采取一定的優(yōu)惠手段來吸引消費(fèi)者。

2.增強(qiáng)對(duì)基礎(chǔ)崗位員工的保障。針對(duì)基礎(chǔ)崗位人員流動(dòng)性較大給企業(yè)帶來的人工成本和市場(chǎng)效率上的不利影響，企業(yè)應(yīng)從薪資待遇、保險(xiǎn)、福利等方面為基礎(chǔ)崗位員工提供一定的社會(huì)生活保障，為其提供一個(gè)較為穩(wěn)定的工作環(huán)境，使員工愿意長(zhǎng)期留在企業(yè)工作，從而降低基礎(chǔ)崗位員工的流動(dòng)性，降低企業(yè)重新招工以及新員工培訓(xùn)等方面的人工成本投入，同時(shí)也為企業(yè)的高效穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)提供了一定的保障。

3.增強(qiáng)價(jià)值鏈成本控制長(zhǎng)期效益。

（1）與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。首先，完善供應(yīng)商的信息數(shù)據(jù)庫(kù)，全面、詳細(xì)地錄入與各個(gè)供應(yīng)商合作的具體業(yè)務(wù)信息、供應(yīng)商的貨物質(zhì)量、信貸記錄等。使采購(gòu)人員可以通過該數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)各個(gè)供應(yīng)商有一個(gè)全面的了解，提高在選擇供應(yīng)商時(shí)的效率以及采購(gòu)的質(zhì)量。其次，可以將供應(yīng)商系統(tǒng)內(nèi)各個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的信息開放實(shí)時(shí)共享。當(dāng)最終商品到達(dá)消費(fèi)者手里時(shí)，將消費(fèi)者對(duì)于該商品的使用體驗(yàn)以及反饋收集起來，再反饋給供應(yīng)商，使供應(yīng)商清楚地了解到自己所供應(yīng)的零配件有哪些優(yōu)勢(shì)和哪些劣勢(shì)，可以促進(jìn)供應(yīng)商有針對(duì)性地調(diào)整生產(chǎn)，使企業(yè)的最終產(chǎn)品越來越受到消費(fèi)者的青睞，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的共贏，維護(hù)穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系。最后，企業(yè)可以建立一個(gè)較為完善的報(bào)價(jià)流程。在這個(gè)系統(tǒng)中，企業(yè)可以對(duì)具體的業(yè)務(wù)進(jìn)行不同方案的假設(shè)，演算出最優(yōu)的生產(chǎn)方案和成本方案，從而達(dá)到降低成本、增加盈利的效果。而供應(yīng)商在該系統(tǒng)中可以實(shí)時(shí)根據(jù)市場(chǎng)行情、自身情況等來對(duì)自己所供應(yīng)的商品進(jìn)行報(bào)價(jià)的調(diào)整，同時(shí)也保障了與其他供應(yīng)商之間的公平競(jìng)爭(zhēng)。

（2）增強(qiáng)消費(fèi)者黏性。增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)品牌的黏性是企業(yè)的生存之道，可以從以下幾點(diǎn)考慮：一是充分尊重消費(fèi)者的合法權(quán)利，建立與消費(fèi)者的互動(dòng)渠道，積極獲取消費(fèi)者的反饋信息，從而不斷優(yōu)化自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。二是制定合理的價(jià)格設(shè)置體系，虛高的價(jià)格將降低消費(fèi)者黏性，而較低的價(jià)格又會(huì)影響企業(yè)的盈利。因此需要以合理的價(jià)格來維護(hù)消費(fèi)者黏性。三是向消費(fèi)者傳遞正確的消費(fèi)理念，企業(yè)可以將自己的場(chǎng)景化銷售理念、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)體驗(yàn)詳細(xì)地傳達(dá)給消費(fèi)者，培養(yǎng)消費(fèi)者對(duì)于企業(yè)品牌的消費(fèi)習(xí)慣，從而增強(qiáng)消費(fèi)者黏性。增強(qiáng)消費(fèi)者的購(gòu)買轉(zhuǎn)化率，維持穩(wěn)定的復(fù)購(gòu)，將直接反映到企業(yè)的業(yè)績(jī)及盈利能力上。

通過穩(wěn)定上下游市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)的輔助，將有利于增強(qiáng)海爾智家在外部?jī)r(jià)值鏈成本控制上的長(zhǎng)期效益。

五、結(jié)論

海爾智家是我國(guó)家電行業(yè)的代表企業(yè)之一，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型逐漸實(shí)現(xiàn)了智能制造，從而也實(shí)現(xiàn)了基于價(jià)值鏈的成本控制目標(biāo)。本文通過對(duì)海爾智家內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈成本控制的分析，得出了以下結(jié)論：第一，海爾智家內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈成本控制還需完善。通過對(duì)海爾智家內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈的剖析，可以發(fā)現(xiàn)海爾智家對(duì)于各個(gè)環(huán)節(jié)上的成本控制合理性還有所缺失。在部分環(huán)節(jié)上投入了較多的無效成本，企業(yè)還需不斷提升其價(jià)值鏈成本控制水平，從而提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以及競(jìng)爭(zhēng)力。第二，海爾智家成本控制優(yōu)勢(shì)不足。通過對(duì)海爾智家及家電行業(yè)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的橫向?qū)Ρ确治隹梢钥闯觯栔羌译m然在積極轉(zhuǎn)型并已達(dá)成自己設(shè)定的部分戰(zhàn)略目標(biāo)，但是在成本控制方面還是沒有明顯的優(yōu)勢(shì)，沒有與營(yíng)業(yè)收入相匹配的凈利潤(rùn)。即使受到智能制造轉(zhuǎn)型前期投入量較大的影響，海爾智家也應(yīng)當(dāng)及時(shí)從經(jīng)營(yíng)、制度、戰(zhàn)略、文化等各個(gè)方面彌補(bǔ)自己的成本控制缺失。其他企業(yè)可以在考慮自身的實(shí)際情況以及所處外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的實(shí)時(shí)狀況下予以借鑒。