劉 芳

一、引言

在人力資源管理活動中，績效考核是一項十分重要的工作內(nèi)容，直接關(guān)系到企業(yè)人力資源開發(fā)，影響人力資源管理質(zhì)量。對企業(yè)而言，全員績效考核可以幫助企業(yè)完善管理體系，同時還可以構(gòu)建一套規(guī)范、完備，且具有全面覆蓋性的全員績效考核體系，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)和全體員工的同步發(fā)展。以業(yè)績作為導(dǎo)向開展的全員績效考核工作，是當(dāng)下企業(yè)人力資源管理工作的重點，通過對各崗位員工工作成績的科學(xué)評價，獎懲分明，合理分配收入，有助于激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性，進(jìn)而有效提升企業(yè)整體經(jīng)營管理水平。

二、企業(yè)全員績效考核

1.績效考核概述

績效考核工作中的主要考核要素，是企業(yè)員工的日常工作行為和工作效率，績效考核工作便是應(yīng)用科學(xué)合理的方式對這些要素進(jìn)行評定的人力資源管理手段。在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行全員績效考核，可以根據(jù)考核結(jié)果判斷企業(yè)員工為企業(yè)創(chuàng)造的具體價值，全方位了解員工工作能力、綜合素養(yǎng)及工作業(yè)績。根據(jù)考核結(jié)果對員工發(fā)放適當(dāng)獎勵和處罰有助于激發(fā)員工的工作積極性，對員工的工作行為起到一定指導(dǎo)作用，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造更多的人力資源價值。

2.新時代對企業(yè)績效考核工作帶來的影響

當(dāng)下我國正處于大數(shù)據(jù)時代，“互聯(lián)網(wǎng)+”等先進(jìn)理念、技術(shù)正逐漸被應(yīng)用于社會各個領(lǐng)域，大數(shù)據(jù)時代的到來對于企業(yè)績效考核體系也帶來一定改變。首先大數(shù)據(jù)改變了以往傳統(tǒng)的企業(yè)員工績效考核方式，原本企業(yè)進(jìn)行員工績效考核時難免會受到主觀意識的影響，很可能出現(xiàn)結(jié)果偏差，致使績效考核不科學(xué)，員工對此意見頗多。針對這一情況，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用能夠?qū)T工的各項任務(wù)指標(biāo)和行為，通過轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)的形式，錄入企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)，并進(jìn)行存檔?？己巳藛T經(jīng)過對這些數(shù)據(jù)的具體分析，制定科學(xué)的績效考核方式，建立員工數(shù)據(jù)管理中心。這些科學(xué)的數(shù)據(jù)信息為考核結(jié)果提供一定參考依據(jù)，十分有效地提高績效考核的公平性和有效性。

三、當(dāng)前企業(yè)全員績效考核存在的不足

1.績效考核基礎(chǔ)工作不到位

當(dāng)前企業(yè)全員績效考核工作開展過程中，存在績效考核基礎(chǔ)工作不到位的問題。首先，當(dāng)下部分管理人員對績效考核的認(rèn)識還停留在表面，忽視績效管理工作。經(jīng)實踐調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理人員大多認(rèn)為績效考核就等同于年終工作成績評比，不會影響到企業(yè)整體管理水平。其次，除了管理人員外，企業(yè)大部分員工也并不了解績效考核的真正意義，將考核看作工作負(fù)擔(dān)，甚至部分員工對于績效考核存在抗拒心理，認(rèn)定考核相當(dāng)于企業(yè)對員工的懲罰機(jī)制，極大影響員工的工作積極性，也不利于自身能力的提升。最后，企業(yè)在完成全員績效考核后，沒有對考核結(jié)果進(jìn)行正確的應(yīng)用，只將考核差距體現(xiàn)在獎金的發(fā)放上，只有部分企業(yè)將績效考核作為員工培訓(xùn)、升職、職稱評定等內(nèi)容的參考依據(jù)，對考核結(jié)果的應(yīng)用并不到位，這些都是當(dāng)下企業(yè)績效考核基礎(chǔ)工作中存在的問題。

2.績效考核受到企業(yè)自身管理模式限制

企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，其中大多數(shù)企業(yè)在我國各地分支較多，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，因此管理工作難度較大。此外，企業(yè)對于人才需求量較大，但部分企業(yè)人才隊伍整體素質(zhì)不高，員工組成結(jié)構(gòu)矛盾性較大，整體年齡偏高，缺乏一定的創(chuàng)新能力和創(chuàng)新意識。這些問題都會對企業(yè)績效考核工作的開展造成影響?？冃Э己巳鄙賹I(yè)的人才，相關(guān)理論知識掌握不足，大部分企業(yè)還在應(yīng)用以往傳統(tǒng)的管理觀念進(jìn)行績效考核工作。在這種情況下，企業(yè)績效考核工作開展缺乏專業(yè)人才加持，整體管理效果無法達(dá)到預(yù)期，考核水平也有待提升，績效考核工作受到企業(yè)自身管理模式限制，無法更進(jìn)一步發(fā)展。

3.績效方案不符合實際

對于企業(yè)各種管理工作而言，最基礎(chǔ)也是重要的內(nèi)容，就是各項工作開展的前提是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相符，以此為基礎(chǔ)才能開展后續(xù)其他工作。當(dāng)前部分企業(yè)忽略了這個前提條件，開展全員績效考核工作時，所制定績效考核方案與企業(yè)實際經(jīng)營情況并不配套，甚至存在嚴(yán)重脫節(jié)的問題。例如，績效考核工作只一味偏重考核企業(yè)員工專業(yè)理論的掌握情況，對于實際工作中具體的工作行為和工作成果卻熟視無睹，績效考核人員并沒有事先了解企業(yè)內(nèi)部各崗位主要負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容，也不了解各項業(yè)務(wù)的具體流程。在這種情況下，對員工的績效考核結(jié)果并不具備參考價值，不能據(jù)此判斷員工為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)以及員工的真正工作能力，此過程中制定的績效方案也嚴(yán)重偏離實際情況，產(chǎn)生的績效考核結(jié)果并不具備準(zhǔn)確性和科學(xué)性。

4.績效溝通、輔導(dǎo)存在盲區(qū)

企業(yè)在執(zhí)行全員績效考核方案時，還存在一個關(guān)鍵問題，就是企業(yè)內(nèi)部績效溝通、輔導(dǎo)存在盲區(qū)。出現(xiàn)這種問題的原因有很多，首先，部分企業(yè)缺少完善的績效溝通制度，且沒有合適的溝通渠道，各部門之間的溝通交流并不高效。其次，企業(yè)績效溝通形式和內(nèi)容都過于簡單，績效考核工作涉及到多個環(huán)節(jié)，如制定績效指標(biāo)、實施績效目標(biāo)等，績效考核的各個環(huán)節(jié)都很重要，且各環(huán)節(jié)彼此間有十分緊密的聯(lián)系，但當(dāng)前大部分企業(yè)在這些環(huán)節(jié)之間的溝通交流往往只停留在表面，績效溝通的有效性有待加強(qiáng)。最后，企業(yè)在進(jìn)行全員績效考核時，考核人員和被考核的員工之間沒有進(jìn)行及時、有效地溝通交流，雙方之間傳達(dá)的信息存在嚴(yán)重的滯后性，被考核人員沒有接收到及時的反饋消息，對于自身優(yōu)勢和工作上的不足沒有得到及時的輔導(dǎo)。在這種情況下，企業(yè)開展全員績效考核工作的真正價值無法體現(xiàn)，更難以達(dá)到激勵員工的理想考核效果。

四、完善企業(yè)全員績效考核工作的具體措施

1.明確考核主體、落實相關(guān)責(zé)任

企業(yè)在正式開展全員績效考核工作前，首要任務(wù)是要明確績效考核的實施主體，將各項責(zé)任和要求進(jìn)行有效落實。首先，要提高績效考核的針對性，企業(yè)應(yīng)對不同的考核對象落實不同的考核方案，對不同職能的員工進(jìn)行分類管理。例如，在企業(yè)中由人力資源部門負(fù)責(zé)對企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)的績效考核工作，同時聯(lián)合企業(yè)黨委干部及行政管理負(fù)責(zé)人員，共同合作完成各項考評工作。對于企業(yè)下屬公司的董事會成員考核，由董事會監(jiān)事會辦公室負(fù)責(zé)執(zhí)行各項考評工作。此外，對于處于基層的技術(shù)人員和管理人員的績效考核工作，通常由員工所在部門單位完成績效考核工作。

2.分類設(shè)計指標(biāo)、保證取得成效

制定合理的績效考核指標(biāo)是有效落實績效考核工作的基礎(chǔ)，企業(yè)需結(jié)合自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和實際經(jīng)營狀況科學(xué)設(shè)計績效考核指標(biāo)?？冃е笜?biāo)需具備一定的實用性和適用性，指標(biāo)不能設(shè)計得過于繁瑣也不能太過簡單，這都會影響到績效考核工作質(zhì)量。由此可見，在實際設(shè)計績效考核指標(biāo)時，要根據(jù)考核對象的不同，制定和考核對象適配的績效考核指標(biāo)。例如，對于企業(yè)基層技術(shù)人員和管理人員的年度績效考核，企業(yè)可以制定包括能力、業(yè)績和綜合素質(zhì)三部分內(nèi)容的績效考核指標(biāo)，還可以將這些內(nèi)容繼續(xù)細(xì)化，分化出多項考核指標(biāo)并進(jìn)行合理的權(quán)重分配，進(jìn)而建立完整的企業(yè)員工績效考核評價激勵機(jī)制。

3.根據(jù)企業(yè)環(huán)境、合理選擇方法

若想保障績效考核結(jié)果的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，企業(yè)必須結(jié)合自身環(huán)境和經(jīng)營狀況進(jìn)行全面綜合地考量，選擇合適的績效考核方法，績效考核理應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相符。管理工作本身就具有一定實踐性，不存在能夠適用于各種環(huán)境的管理方式，因此管理技術(shù)的先進(jìn)程度固然會影響到管理質(zhì)量，然而管理方式與企業(yè)環(huán)境匹配才是保障企業(yè)考核有效落實的前提。企業(yè)中比較常見的績效考核理論方法包括目標(biāo)管理法、三百六十度考評法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、平衡計分卡法等，選擇何種績效考核方法應(yīng)由管理人員通過對企業(yè)環(huán)境的綜合考量來進(jìn)行最終決斷，選擇的績效考核方法在后續(xù)具體落實過程中也可以根據(jù)企業(yè)環(huán)境變化做出適當(dāng)調(diào)整。

4.改良考核流程、動態(tài)管理周期

企業(yè)全員績效考核的關(guān)鍵在于“全員”二字，若想讓績效考核達(dá)到預(yù)期效果，真正在企業(yè)日常管理中發(fā)揮作用，必須做到全員參與績效考核，并根據(jù)企業(yè)環(huán)境的不斷變化及時改進(jìn)、調(diào)整。績效考核工作的每個環(huán)節(jié)都十分重要，從初期考核方案的制定，到中期任務(wù)目標(biāo)和工作進(jìn)度的變更，最后是期末考核組織對考核對象的績效考核，各個階段涉及的各項工作都需企業(yè)全體員工積極參與，與此同時還要做好績效考核周期內(nèi)的考核動態(tài)管理工作。

5.反饋考核結(jié)果、促進(jìn)良性循環(huán)

科學(xué)的績效考核工作產(chǎn)生的考核結(jié)果，可以被作為判斷員工工作能力、綜合素質(zhì)、業(yè)績情況的重要參考依據(jù)，企業(yè)可以根據(jù)考核結(jié)果對員工個人進(jìn)行適當(dāng)獎勵或處罰。與此同時，績效考核產(chǎn)生的考核結(jié)果還可以被企業(yè)當(dāng)作進(jìn)一步完善績效考核體系的重要依據(jù)，因此在完成績效考核后及時反饋考核結(jié)果至關(guān)重要。被考核的員工可以根據(jù)反饋結(jié)果發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)勢或彌補(bǔ)自身不足，企業(yè)自身也可以根據(jù)考核結(jié)果作出生產(chǎn)、財務(wù)等環(huán)節(jié)的重要決策。此外，考核結(jié)果的及時反饋還可以被相關(guān)部門當(dāng)作員工獎金發(fā)放、職位晉升的參考依據(jù)，有助于挖掘員工工作潛力，激發(fā)其工作熱情，促進(jìn)企業(yè)績效考核的良性循環(huán)。

五、結(jié)語

綜上所述，在日漸激烈的市場競爭中，人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性愈發(fā)凸顯，作為人力資源管理的重要組成部分，績效考核工作在當(dāng)下充分引起企業(yè)注意，在企業(yè)日常經(jīng)營發(fā)展中體現(xiàn)其獨特的價值。企業(yè)進(jìn)行全員績效考核，是基于企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，滿足國家政策要求的重大決策，通過對企業(yè)各崗位員工工作成績進(jìn)行科學(xué)評價，合理拉開員工收入分配差距，有利于激發(fā)員工工作積極性，進(jìn)而提升績效，為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)共同進(jìn)步。此外，全員績效考核對于企業(yè)整體管理水平提升也起到關(guān)鍵作用，完善企業(yè)績效考核工作，能夠有效推動企業(yè)在未來的可持續(xù)發(fā)展。