周一楠

摘 要：在當前醫(yī)藥衛(wèi)生行業(yè)領域內國家政策變革愈發(fā)深化、企業(yè)市場競爭越發(fā)激烈的背景下，制藥企業(yè)生產經營面臨著更大的政策不確定性和市場風險，倒逼制藥企業(yè)必須注重改進完善內部管理，尤其是通過突出強化全面預算管理，建立起企業(yè)價值增值、財務風險防控以及經營質量提升的長期運營機制，已經成為提高制藥企業(yè)市場競爭力的重要內容。本文針對全面預算管理在制藥企業(yè)內部的應用，首先分析了制藥企業(yè)應用全面預算的必要性，并分析了企業(yè)在全面預算實施中存在的主要共性問題，進而系統(tǒng)論述了強化制藥企業(yè)全面預算管理的具體實施策略。

關鍵詞：制藥企業(yè)；全面預算；績效管理

制藥企業(yè)與其他行業(yè)領域的企業(yè)有著較大的不同，首先，制藥企業(yè)受國家政策的改革與調控影響較大，因該行業(yè)與國計民生息息相關，“十三五”以來國家醫(yī)藥行業(yè)已進入全面大變革時代，尤其是近年推出的“兩票制”、仿制藥一致性評價、帶量采購制度、醫(yī)保目錄的優(yōu)化重構等政策，不僅對產品質量提出了更高要求，而且進一步擠壓了藥品銷售的利潤空間；其次，醫(yī)藥行業(yè)屬于高投資項目，產品研發(fā)周期相對較長、研發(fā)投入較高，生產項目投資風險較高，各類醫(yī)藥產品的生產工藝流程較為復雜，質量控制以及產品標準要求較高，市場營銷渠道較為復雜，這些都對制藥企業(yè)的內部管理質量提出較高的要求；另外，供給側改革的大背景下，行業(yè)經營風險增大，主要表現為化工全行業(yè)環(huán)保、安全、質量標準加嚴使經營成本大幅增加，且同樣的形勢向上游供應商延伸，供應掣肘，促使醫(yī)藥產業(yè)不斷深化補全產品鏈，市場競爭越發(fā)激烈。這更加要求企業(yè)在經營中，充分發(fā)揮預算管理作用，強化對經濟活動管控，以增強競爭和發(fā)展?jié)摿ΑＨ欢?，當前一些制藥企業(yè)在全面預算中仍存在不少問題，預算與戰(zhàn)略脫節(jié)使財務資源配置不均衡，難以對戰(zhàn)略管理及內控形成有效支撐。因此，結合行業(yè)屬性，建立全面預算管理體系，充分發(fā)揮預算的規(guī)劃、指導、控制作用，已成為制藥企業(yè)內部管理的重要內容，這對于優(yōu)化內部治理模式，提升整體管理水平具有非常重要的作用。

一、制藥企業(yè)強化全面預算管理的重要性分析

全面預算是在企業(yè)生產經營管理各個環(huán)節(jié)所開展實施的一系列的管理活動，是以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標為指引，對內部人財物資源等進行科學的調配，并采取預算執(zhí)行控制、偏差分析、績效管理等方法，來對生產經營活動進行系統(tǒng)的組織協(xié)調。

對于制藥企業(yè)來說，強化全面預算管理，其必要性主要體現在以下方面：一是可以增強戰(zhàn)略規(guī)劃能力。從近年的發(fā)展情況來看，醫(yī)藥行業(yè)不斷整合和優(yōu)化，醫(yī)藥政策向“以人民健康為中心”的導向性更強，企業(yè)必須將眼光放遠、將戰(zhàn)線拉長、將資源統(tǒng)籌規(guī)劃，把握行業(yè)發(fā)展規(guī)律，平衡經濟效益與社會責任，才能實現長遠發(fā)展，全面預算立足于戰(zhàn)略發(fā)展，將戰(zhàn)略發(fā)展目標和生產經營進行細化，逐層級分解，進一步增強了管控力度。二是可以強化內部協(xié)調溝通。制藥企業(yè)作為一套復雜的經營系統(tǒng)，涵蓋了產-供-銷-研等各個環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)的銜接平衡決定了制藥企業(yè)經營質量，實施全面預算管理有利于強化內部溝通協(xié)作，提升經營運轉效率。三是可以強化監(jiān)督控制職能。面對投資經營的高風險，建立健全基于預算目標的資源動態(tài)分配、過程跟蹤分析、結果及時評價監(jiān)督的全面預算控制體系，對企業(yè)經營發(fā)揮著重要作用。四是可以形成良好的績效導向。以激發(fā)人的發(fā)展?jié)摿Α崿F企業(yè)發(fā)展目標為手段，結合獎懲措施，建立完善考評體系，對預算的執(zhí)行情況及業(yè)務單位的績效情況等進行客觀評價，可以有效推動績效管理在制藥企業(yè)的實施。

二、當前制藥企業(yè)在全面預算實施中存在的主要問題分析

（一）預算控制和戰(zhàn)略管理之間出現脫節(jié)。

首先，一些制藥企業(yè)對行業(yè)發(fā)展規(guī)律把握不準，導致戰(zhàn)略制定不清晰、不科學，預算根基不扎實。其次，有的雖然制定了科學的發(fā)展戰(zhàn)略，但在全面預算實施過程中，不能完全堅持戰(zhàn)略發(fā)展導向，管控中仍然存在著和戰(zhàn)略脫節(jié)現象。表現為一是不能科學分解總體戰(zhàn)略并加以部署；二是不能將戰(zhàn)略規(guī)劃體現到預算計劃中；三是預算計劃過于短視，忽視中長期的經營規(guī)劃。再次，預算管理對戰(zhàn)略調整的適應性要求較高，醫(yī)藥行業(yè)受外部客觀因素影響較大，預算管理要及時與戰(zhàn)略的變更同步適應。以上因素往往造成預算和戰(zhàn)略不能良好的銜接，造成預算管理出現方向性的偏差。

（二）預算編制執(zhí)行不夠準確有力。

首先，醫(yī)藥企業(yè)管理環(huán)節(jié)較多、管理流程較長，涉及的部門與人員也相對復雜，然而一些制藥企業(yè)的預算編制體系仍不夠完善，業(yè)務對于未來業(yè)務的預期不夠準確，與財務信息溝通上不夠暢通、在指標分解中存在不可避免的矛盾，上下結合的預算編制方式應用不夠，造成合理預算目標容易流于形式；其次，預算的精細化管控難以實現，實際業(yè)務中要實現對各業(yè)務環(huán)節(jié)的及時核算、分析、評價、控制具有一定難度，對財務人員的業(yè)務素質要求較高；再次，執(zhí)行落實過程中缺少有效的規(guī)范和約束，存在隨意調整預算的現象，造成預算執(zhí)行環(huán)節(jié)的形式化，弱化了全面預算的作用。

（三）預算的績效考核體系不夠健全。

首先，考核周期的短期化。為追求一定的投資回報，醫(yī)藥企業(yè)在績效考核中往往更關注短期的生產經營指標，多以年度經營作為考核指標，容易引導業(yè)務單位出現短視行為。其次，考核指標的單一化。預算考核指標體系不夠健全，往往僅將財務指標作為剛性考核指標，而對于決定企業(yè)長遠發(fā)展能力的關鍵性非財務指標缺少考核。再次，考核落實的片面化。因制藥企業(yè)的生產經營工作較為復雜，預算考核對象覆蓋不全面，考核結果缺乏科學的分解，往往僅落地至生產車間、營銷部門、研發(fā)部門等終端環(huán)節(jié)，不能形成有效的獎懲激勵機制。

三、改進完善制藥企業(yè)全面預算應用的具體實施策略

（一）優(yōu)化制藥企業(yè)全面預算組織機構設置。

全面預算的實施，需要建立系統(tǒng)的預算組織機構體系，對各流程環(huán)節(jié)進行具體的執(zhí)行落實。首先，應成立預算管理委員會作為預算管理的最高決策和控機構，該機構的組織設置必須獨立于各環(huán)節(jié)并高于各環(huán)節(jié)，組織成員必須為關鍵崗位人員，既了解行業(yè)的發(fā)展形勢，又深息企業(yè)的經營規(guī)劃和運轉情況，從整體層面發(fā)揮戰(zhàn)略管理的作用。其次，建立預算執(zhí)行的“柔性組織”，基于各項專業(yè)管理業(yè)務形成預算業(yè)務單元，該機構的組織設置基于各業(yè)務環(huán)節(jié)同時又服務于預算委員會，組織成員必須為業(yè)務骨干人員，作為預算編制執(zhí)行、協(xié)調監(jiān)督機構，負責做好預算信息的傳遞、實施細則的制定、預算目標的分解、具體的編制執(zhí)行，可隨戰(zhàn)略的調整而隨時新增、整合或裁撤。再次，弱化財務部門在全面預算管理中的引領作用，強化全面預算全流程工作的參與度和覆蓋面，傳統(tǒng)預算往往以財務指標作為主要甚至是唯一的預算目標，由于財務人員專業(yè)的有限性，不能實現對企業(yè)各項業(yè)務的深入把控，容易造成預算編制效率低、預算目標不切實際、目標分解困難、績效考核無法落地等常見問題。

（二）改進制藥企業(yè)全面預算的具體編制。

在全面預算的具體編制方面，應該重點堅持以下原則：一是側重投入回報率，制藥企業(yè)作為高投資行業(yè)，必然要求經營結果上要提高產出率。近年的制藥行業(yè)已經呈現出了集中度不斷提升的發(fā)展格局以及利潤增長空間受限的競爭態(tài)勢，高額的項目預算、研發(fā)投入、人員引進等使企業(yè)的經營投資不斷加碼，因此，不同于傳統(tǒng)的“以銷定產”，醫(yī)藥行業(yè)的預算編制原則應調整為“以產定銷”，從而建立起與投資規(guī)模相匹配的營銷規(guī)模，實現產銷平衡，以項目按期達產達效保障資金流安全運營。二是側重產品的增量，生產項目及研發(fā)必須實現突破，預算指標不能僅停留在收入及利潤指標的規(guī)模層面，應注重指標的科學性，制藥企業(yè)的發(fā)展應建立在產品，尤其是新產品的增量之上，無論是創(chuàng)新藥物或是仿制藥物，制藥企業(yè)應不斷在產品的品種及市場占有率上狠下功夫，從而實現企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。三是側重非財務關鍵性指標，使預算更全面、更科學，尤其是將決定企業(yè)內生動力及長遠發(fā)展的指標要充分納入預算體系，如：投資回報率、新產品上市目標、研發(fā)投入、市場占有率、高層人員引進指標、員工流失率等，從而增強企業(yè)的總體價值和發(fā)展能力。四是預算編制的精細化。充分考慮制藥企業(yè)的戰(zhàn)略方向、經營計劃、行業(yè)地位、產能配置、技術信息、營銷渠道、研發(fā)能力、供應商情況等因素，增強指標的全面性及精細化程度，根據預算編制項目，綜合采取多種預算編制的方式方法，進一步增強預算計劃的可操作性。

（三）加大制藥企業(yè)全面預算的執(zhí)行控制力度。

首先，從體制機制上，建立起嚴格執(zhí)行全面預算的企業(yè)制度及企業(yè)文化，將全面預算執(zhí)行作為制藥企業(yè)的長效機制。眾多全面預算執(zhí)行失敗的案例告訴我們若實現這項工作的有效運行，在企業(yè)中必須具備強有力的領導力，必須有規(guī)范健全的制度以及企業(yè)核心人員的全面引領。其次，從分解執(zhí)行上，必須立足實際，根據制藥企業(yè)的實際生產經營情況，在全面預算計劃制定后，應該將預算方案、預算目標科學逐級分解。具體的過程是首先分解至內部的各級預算責任主體，包括各管理單元、物資供應單元、市場營銷單元、研發(fā)業(yè)務單元、外部政策爭取單元、人員培養(yǎng)單元等，然后由各級預算主體按照內部人員崗位職責分解至具體人員，從而建立起全覆蓋的預算目標責任管理體系，形成人人身上有指標、人人身上有責任的終端分解。再次，從控制方法上，做好執(zhí)行過程中的動態(tài)分析，重點是發(fā)揮數據的統(tǒng)計和分析的作用，在編制預算目標時應該力爭將目標實現全面量化，降低預算分析和控制的難度，為實現控制的有效性和科學性，制藥企業(yè)應該不斷提升統(tǒng)計系統(tǒng)、分析系統(tǒng)、控制系統(tǒng)的自動化和智能化，在此方面進行一定的投入。最后，從控制內容上，制藥企業(yè)應該建立起動態(tài)的分析方式，普遍的應用是按月/季/年建立起相對穩(wěn)定的分析模式，在對預算目標的實際完成情況等進行系統(tǒng)分析的基礎上，重點是組織各業(yè)務單元對預算指標完成的差異分析到位，從而實現發(fā)現問題、分析問題、解決問題、預防問題的閉環(huán)管理，從而使差異得到有效解決，風險得到有效規(guī)避，使生產經營不偏離預算的航向。

（四）增強制藥企業(yè)全面預算績效考核的科學性。

首先，在績效考核的設計上，應該基于制藥企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和預算目標，選取符合生產經營實際的預算績效評價分析指標體系，比較科學的方法是采用平衡計分卡的方法設計該指標體系。其次，在體系內容的具體選擇上，考核體系的全面表現在一是建立起多維的評價體系，應該全面覆蓋財務、采購、營銷、研發(fā)、人員等多個經營維度，績效考核的導向是在保證現有經營及效益規(guī)模的基礎上，引導員工去做有利于企業(yè)長遠發(fā)展和創(chuàng)造全面價值的事情；二是形成有效的評價機制，評價要素要有時間要求、有進度要求、有具體目標要求、有對應的責任單位和人員、有配套的合理獎懲及激勵機制，具體目標應該盡量量化。實際應用中，為實現制藥企業(yè)價值，績效評價指標仍應以財務營收指標、利潤指標、經營規(guī)模指標、經營效率指標、投入產出率等為主，此外，輔之客戶滿意度、市場占有率、產品一次合格率、采購成本降低率、人員機構優(yōu)化指標等一系列的指標，按照重要程度設置不同的權重全面衡量經營質量。再次，績效考核指標上，應該嚴格控制，原則上如預算目標不調整績效考核指標也不應調整，保證預算目標的剛性約束，如必須調整應執(zhí)行嚴格的審批程序，尤其是對資金、收入、利潤、投入產出等關鍵性目標的調整應充分論證，進而充分發(fā)揮預算的引領作用，對制藥企業(yè)的各項經濟活動進行有效的規(guī)范和控制，推動企業(yè)經營目標和戰(zhàn)略目標的最終實現。

結束語

全面預算管理是一項系統(tǒng)工程，在實現制藥企業(yè)高質量經營目標中發(fā)揮著引領性作用，實際應用中應該根據制藥企業(yè)的生產經營自身特點，量身設計，在各流程、各環(huán)節(jié)上進行組織實施、計劃編制、執(zhí)行分析以及績效考核等全方面執(zhí)行，通過建立系統(tǒng)完善的體制機制，進一步優(yōu)化全面預算管理流程，強化管控力度及內部控制，進而以全面預算目標的實現保證企業(yè)生產經營和戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現。

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