周旻

摘要：新時(shí)代，隨著國(guó)有企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，國(guó)企子公司數(shù)量不斷增多，企業(yè)集團(tuán)的成員單位、子公司之間存在著資金拆借、融資擔(dān)保、內(nèi)部購(gòu)銷(xiāo)等多種形式的財(cái)務(wù)關(guān)系，導(dǎo)致國(guó)企子公司在發(fā)展過(guò)程中可能會(huì)遇到許多財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而影響母公司的財(cái)務(wù)狀況，不利于國(guó)有企業(yè)健康發(fā)展。因此，要不斷加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)控制，實(shí)現(xiàn)國(guó)企及其子公司經(jīng)濟(jì)效益最大化。對(duì)此，本文主要分析了新時(shí)代國(guó)企對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制中存在的問(wèn)題，并結(jié)合這些問(wèn)題提出了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制策略。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；子公司；財(cái)務(wù)管理；風(fēng)險(xiǎn)控制

一、財(cái)務(wù)管理概述

（一）財(cái)務(wù)管理的內(nèi)涵

財(cái)務(wù)管理是指在企業(yè)整體的發(fā)展目標(biāo)下對(duì)資產(chǎn)投資、資本融通、資金運(yùn)營(yíng)、利潤(rùn)分配的管理工作。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理中的核心部分，是一項(xiàng)根據(jù)財(cái)務(wù)管理原則、財(cái)經(jīng)法規(guī)制度，組織開(kāi)展企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)、處理財(cái)務(wù)關(guān)系的經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理就是通過(guò)管理手段，組織企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)容。國(guó)企母子公司的財(cái)務(wù)管理是國(guó)企實(shí)施有效管控的重要手段，資金是國(guó)有企業(yè)的運(yùn)行基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)管理關(guān)系著國(guó)企母子公司是否能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)，只有保證國(guó)企資產(chǎn)、資金的有效使用以及財(cái)務(wù)管理權(quán)力的合理分配，才能保證國(guó)企經(jīng)營(yíng)計(jì)劃順利落實(shí)，從而更好地實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。國(guó)有企業(yè)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理，主要建立在子公司經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的基礎(chǔ)上，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化為主要目標(biāo)。因此，國(guó)企對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理，主要是對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制，保證子公司財(cái)務(wù)管理工作的有效性與合規(guī)性。

（二）國(guó)有企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上存在的風(fēng)險(xiǎn)及問(wèn)題

1.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)較弱

國(guó)企子公司有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)模式，在財(cái)務(wù)制度、資金融通、稅收管理等方面具有較強(qiáng)的主觀(guān)性。因此，國(guó)企母公司在這些方面對(duì)子公司的干預(yù)性不強(qiáng)。部分子公司的財(cái)務(wù)管理工作比較依賴(lài)母公司。還有一些子公司更傾向于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理方法，不注重財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控，對(duì)母公司下達(dá)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控措施存在執(zhí)行力度不足的情況。部分母公司對(duì)子公司的管理，還局限于簡(jiǎn)單的報(bào)備，這樣雖然節(jié)省了子公司大量的時(shí)間和精力，但難以防范與化解子公司財(cái)務(wù)管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)。

2.財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)信息不對(duì)稱(chēng)

相較民營(yíng)企業(yè)，國(guó)有企業(yè)在財(cái)政資金的支持下，普遍具有雄厚的資金實(shí)力，母公司與子公司之間存在較長(zhǎng)的管理鏈條。在出現(xiàn)多級(jí)次子公司的情況下，會(huì)加大母公司對(duì)子公司的資金管理難度，再加上各子公司之間地域位置比較分散，涉及多種行業(yè)，子公司的經(jīng)營(yíng)范圍不同，財(cái)務(wù)管理側(cè)重點(diǎn)不同，子公司財(cái)務(wù)管理信息十分復(fù)雜。這種情況會(huì)帶來(lái)一些問(wèn)題，一方面，管理鏈條過(guò)長(zhǎng)，難以保證財(cái)務(wù)管理信息的時(shí)效性；另一方面，復(fù)雜的財(cái)務(wù)管理信息在母公司進(jìn)行匯總，會(huì)加大母公司的信息處理難度，在財(cái)務(wù)管理中可能會(huì)出現(xiàn)信息不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題。直接的結(jié)果就是母公司難以準(zhǔn)確獲取子公司的經(jīng)營(yíng)信息，無(wú)法全面、清楚地了解子公司的財(cái)務(wù)管理情況，導(dǎo)致母公司對(duì)子公司的管控力度下降，不利于對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控，最終會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)情況造成影響。

3.集權(quán)和分權(quán)難以掌握

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理中通常會(huì)采取三種模式，分別是集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)與分權(quán)結(jié)合型?，F(xiàn)階段，部分國(guó)有企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中存在對(duì)子公司分權(quán)過(guò)度的情況，將財(cái)務(wù)管理權(quán)完全下放子公司；而集權(quán)型的弊端在于，母公司管控過(guò)緊，束縛了分公司的自主管理，不利于子公司的發(fā)展。這兩種模式都會(huì)影響國(guó)企母公司與子公司之間的關(guān)系，不利于國(guó)有企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部資源配置，從而影響國(guó)有企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)。

4.監(jiān)督力度不足

對(duì)于子公司的財(cái)務(wù)管理工作，子公司擁有比母公司更多的自主權(quán)，導(dǎo)致部分子公司在財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制中存在較強(qiáng)的主觀(guān)性，母公司難以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制的監(jiān)督，導(dǎo)致大量財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)滋生，最終會(huì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)的利益造成損害，導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)流失。

二、新時(shí)代國(guó)企對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制的重要性和必要性

隨著國(guó)企改革的深入，國(guó)有企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，部分國(guó)有企業(yè)內(nèi)部管理模式還不夠成熟，國(guó)企內(nèi)部管理制度難以滿(mǎn)足自身規(guī)?？焖贁U(kuò)大的需求。在國(guó)有企業(yè)向現(xiàn)代化方向邁進(jìn)的過(guò)程中，出現(xiàn)了許多亟待解決的問(wèn)題，尤其是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，制約著國(guó)有企業(yè)的健康發(fā)展。國(guó)有企業(yè)母公司與子公司、子公司與子公司之間存在股權(quán)關(guān)系、關(guān)聯(lián)交易等密切聯(lián)系，任何一家國(guó)企子公司的財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)問(wèn)題，都將影響整個(gè)企業(yè)集團(tuán)。因此，國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的控制具有十分重要的意義，可以讓企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部交易變得更加有效，在制定企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部交易價(jià)格的過(guò)程中，有助于提高國(guó)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，避免國(guó)企內(nèi)部交易過(guò)程中產(chǎn)生不必要的矛盾。

三、新時(shí)代國(guó)企對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)控制策略

（一）時(shí)刻提防風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)，完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

新時(shí)代，國(guó)有企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制的過(guò)程中，要主動(dòng)轉(zhuǎn)變自身觀(guān)念，認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重要性，明確子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)不僅會(huì)觸及自身，還對(duì)母公司及其他子公司的經(jīng)營(yíng)、發(fā)展造成負(fù)面影響。當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)普遍采取多元化經(jīng)營(yíng)策略應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，在企業(yè)內(nèi)部資源有限的情況下，多元經(jīng)營(yíng)模式可能會(huì)導(dǎo)致國(guó)企資源分散。在這一過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)如果不加強(qiáng)對(duì)資金、資源的有效安排和監(jiān)管，加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的控制，很可能陷入資金鏈斷裂的局面。對(duì)此，國(guó)有企業(yè)需要盡快建立完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控體系，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。

加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，構(gòu)建完善的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模式，加強(qiáng)對(duì)子公司各重大事項(xiàng)的管控，應(yīng)深入子公司財(cái)務(wù)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，如融資擔(dān)保、投資管理、運(yùn)營(yíng)管理等環(huán)節(jié)，避免子公司在籌融資、稅務(wù)等方面因管理決策失誤導(dǎo)致各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生。此外，國(guó)有企業(yè)還要注重財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系的構(gòu)建與完善，通過(guò)反復(fù)選擇、分析、檢驗(yàn)、修改的方式，確定合適的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀及市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行深入剖解，為完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系創(chuàng)造更好的條件。在這一過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)要嚴(yán)格控制對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制的干預(yù)力度，避免在干預(yù)力度過(guò)大的情況下對(duì)子公司的正常運(yùn)營(yíng)造成影響。

（二）加強(qiáng)基本會(huì)計(jì)工作，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量

國(guó)有企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制的過(guò)程中，要進(jìn)一步加強(qiáng)基本會(huì)計(jì)工作，從思想上提高對(duì)基本會(huì)計(jì)工作的認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)對(duì)子公司基本會(huì)計(jì)工作的指導(dǎo)、監(jiān)督與管理，建立健全激勵(lì)機(jī)制，合理規(guī)避子公司在基本會(huì)計(jì)工作中存在的不規(guī)范行為，不斷提高子公司的基本會(huì)計(jì)工作水平。首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立健全內(nèi)部會(huì)計(jì)管理模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理行為的有效規(guī)范，通過(guò)制度落實(shí)的方式明確子公司財(cái)務(wù)管理職能，結(jié)合子公司的實(shí)際情況，建立獨(dú)屬于子公司的內(nèi)部會(huì)計(jì)制度，讓子公司的會(huì)計(jì)核算變得更加簡(jiǎn)化、明確，有效優(yōu)化子公司會(huì)計(jì)核算流程，提高子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行效率。其次，要注重并完善財(cái)務(wù)內(nèi)部監(jiān)督，科學(xué)設(shè)置財(cái)務(wù)管理崗位，合理配置財(cái)務(wù)管理人員，明確其崗位責(zé)任，同時(shí)明確子公司在財(cái)務(wù)管理中的具體權(quán)限，避免國(guó)企母子公司財(cái)務(wù)管理權(quán)限分離。最后，要注重子公司內(nèi)部審計(jì)的制度完善，設(shè)立專(zhuān)業(yè)的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的信息化建設(shè)，提高財(cái)務(wù)信息的完整性與可靠性，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)的作用，在著重提升國(guó)有資產(chǎn)有效性的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步規(guī)避子公司財(cái)務(wù)管理中出現(xiàn)會(huì)計(jì)信息失真的情況。

（三）建立完善的財(cái)務(wù)管理機(jī)制

國(guó)有企業(yè)在對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制的過(guò)程中，必須明確母公司與各子公司之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，注重規(guī)范下屬子公司的權(quán)利與義務(wù)，確保在國(guó)企發(fā)展過(guò)程中充分發(fā)揮多元化經(jīng)營(yíng)、規(guī)?；?jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。在這一過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)需要對(duì)子公司展開(kāi)調(diào)查，切實(shí)了解子公司的實(shí)際情況，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，有針對(duì)性地制定財(cái)務(wù)管理相關(guān)的規(guī)章制度，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理工作流程，面向國(guó)企子公司建立健全財(cái)務(wù)管理機(jī)制。同時(shí)，委派專(zhuān)業(yè)的管理人員負(fù)責(zé)指導(dǎo)工作，明確其職責(zé)，規(guī)范和約束委派人員的行為，保證委派人員更好地發(fā)揮子公司財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制中的作用。國(guó)有企業(yè)還可以委派財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行監(jiān)管，在委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的過(guò)程中實(shí)行定期輪換制，避免在委派過(guò)程中出現(xiàn)貪污受賄的情況。

（四） 轉(zhuǎn)變思維方式，加強(qiáng)財(cái)務(wù)培訓(xùn)

國(guó)有企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)子公司的內(nèi)部宣傳，定期組織子公司的負(fù)責(zé)人進(jìn)行學(xué)習(xí)，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制的重要性，讓所有子公司負(fù)責(zé)人認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)國(guó)有企業(yè)發(fā)展造成的影響。在這一過(guò)程中，國(guó)企要注重專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)管理人員的引進(jìn)與培訓(xùn)，通過(guò)委派、引進(jìn)和培訓(xùn)三種方式，幫助子公司建立財(cái)務(wù)管理人才隊(duì)伍。同時(shí)，國(guó)有企業(yè)要提高子公司引進(jìn)財(cái)務(wù)管理人員的門(mén)檻，以引進(jìn)專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)管理人才為主要目標(biāo)，同時(shí)做好對(duì)現(xiàn)有人才的培訓(xùn)工作，定期組織財(cái)務(wù)管理人員交流學(xué)習(xí)，不斷提高子公司財(cái)務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)與專(zhuān)業(yè)水平。母公司總公司的財(cái)務(wù)人員也要提升業(yè)務(wù)水平，通過(guò)人才隊(duì)伍建設(shè)，支持子公司財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)控制工作。

（五）改善風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控環(huán)境，營(yíng)造風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控文化

國(guó)企加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的控制，始終離不開(kāi)良好的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控環(huán)境的支持。國(guó)企要注重優(yōu)化子公司的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)，將子公司的財(cái)務(wù)管理與基礎(chǔ)業(yè)務(wù)分離，打造覆蓋所有子公司的信息共享機(jī)制，以此提高子公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，讓國(guó)企子公司在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中更好地防控財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)。良好的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控環(huán)境是以完善的管理制度為支撐，以有效監(jiān)管、風(fēng)險(xiǎn)防范為目標(biāo)，通過(guò)構(gòu)建全方位、全過(guò)程控制體系的方式，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化的財(cái)務(wù)管理。同時(shí)，要注重風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控文化氛圍的營(yíng)造，建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境，并及時(shí)貫徹執(zhí)行，有效發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控效果。國(guó)企還應(yīng)注重內(nèi)部合規(guī)的重要性，在理念、制度與行動(dòng)上保持一致，自上而下，在實(shí)踐中遵守各項(xiàng)管理制度，逐步形成可傳承、管長(zhǎng)遠(yuǎn)、體系化的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控合規(guī)體系，讓風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控更加深入人心。

（六）提升資金的規(guī)范化管理水平

新時(shí)代，國(guó)有企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的過(guò)程中，需要提高對(duì)資金管理的重視程度，通過(guò)適當(dāng)干預(yù)、提高子公司的資金流動(dòng)性與安全性，加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)管，以有效規(guī)避子公司運(yùn)營(yíng)中可能存在的舞弊風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)信息化建設(shè)，構(gòu)建一個(gè)面向所有子公司的管理平臺(tái)，基于信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司資金的統(tǒng)一調(diào)度，提高子公司資金管理的規(guī)范化程度，保障子公司的資金償付能力及風(fēng)險(xiǎn)管控能力。國(guó)有企業(yè)要嚴(yán)格規(guī)范財(cái)務(wù)管理人員的行為，加強(qiáng)制度建設(shè)，完善管理流程，規(guī)范檔案管理，對(duì)管理人員及其管理行為進(jìn)行詳細(xì)記錄與跟蹤調(diào)查。同時(shí)，可以從利潤(rùn)收益能力、償還債務(wù)能力、可持續(xù)發(fā)展能力及資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力四個(gè)角度出發(fā)，面向所有子公司構(gòu)建績(jī)效考核體系，做好對(duì)考核指標(biāo)的權(quán)重計(jì)算，避免設(shè)置過(guò)于復(fù)雜或重復(fù)的指標(biāo)，通過(guò)落實(shí)考核明確子公司的資金運(yùn)行情況，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決子公司資金運(yùn)行中存在的問(wèn)題。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，國(guó)有企業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的控制，是國(guó)企發(fā)揮多元化經(jīng)營(yíng)、規(guī)模化經(jīng)營(yíng)效果的必要手段。在這一過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)要理順母公司與子公司之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，做好制度機(jī)制建設(shè)，委派專(zhuān)業(yè)人員加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督，建立完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制及績(jī)效考評(píng)機(jī)制，便于第一時(shí)間對(duì)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)做出反應(yīng)，并有針對(duì)性地采取處理措施，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)國(guó)有企業(yè)的健康發(fā)展造成影響。

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[5]鄭嫵爽.國(guó)有集團(tuán)所屬子公司財(cái)務(wù)管理問(wèn)題分析及優(yōu)化建議[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2017（23）：35-36.