滕曄

摘要：房地產(chǎn)作為支柱行業(yè)為推動(dòng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。近年來(lái)，房地產(chǎn)行業(yè)在新冠疫情等外部宏觀(guān)環(huán)境與客戶(hù)購(gòu)房意愿下降、供過(guò)于求的市場(chǎng)需求低迷環(huán)境下，降庫(kù)存壓力及解決新一輪的房地產(chǎn)調(diào)控周期問(wèn)題都對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)提高財(cái)務(wù)管理能力提出了更高的要求。本文以L(fǎng)房地產(chǎn)公司為例，探索L房地產(chǎn)公司通過(guò)戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡在企業(yè)全面預(yù)算管理中的應(yīng)用研究將戰(zhàn)略、預(yù)算、績(jī)效三者融合，使企業(yè)在規(guī)劃、決策、控制、評(píng)價(jià)等方面提高實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的可能。希望通過(guò)對(duì)L房地產(chǎn)公司預(yù)算與績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)，為L(zhǎng)房地產(chǎn)公司及其相關(guān)企業(yè)在公司綜合治理和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面提供一些應(yīng)用參考。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；戰(zhàn)略地圖；平衡記分卡；全面預(yù)算管理

新的運(yùn)營(yíng)環(huán)境使房地產(chǎn)企業(yè)亟需引入一種完備的管理理念和工具方法。1992年，卡普蘭和諾頓兩位教授建立了平衡計(jì)分卡的理論模型使企業(yè)愿景成為現(xiàn)實(shí)，并在長(zhǎng)期指導(dǎo)和應(yīng)用研究中提出了新的戰(zhàn)略分析工具—戰(zhàn)略地圖，提高了平衡計(jì)分卡的可實(shí)踐性。

平衡計(jì)分卡作為一種成熟的管理工具，是以公司戰(zhàn)略為起點(diǎn)，關(guān)注財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面，并從公司財(cái)務(wù)目標(biāo)出發(fā)，通過(guò)主張客戶(hù)價(jià)值，把財(cái)務(wù)目標(biāo)分解；之后，在公司內(nèi)部依據(jù)價(jià)值鏈優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和管理流程，以組織相關(guān)人員有效管理產(chǎn)品并提供服務(wù)；最后，配置具有相應(yīng)能力的人員。

平衡計(jì)分卡的底層邏輯是追求四個(gè)平衡：即短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)的平衡、企業(yè)內(nèi)部利益與外部利益的平衡，可以平衡的才能管理，通過(guò)各項(xiàng)平衡最終解決了企業(yè)利益相關(guān)者的利益最大化問(wèn)題。

因此，平衡計(jì)分卡注重戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的結(jié)果動(dòng)因管理和平衡性，是內(nèi)在價(jià)值鏈和戰(zhàn)略執(zhí)行的實(shí)用工具，具有科學(xué)廣泛的應(yīng)用價(jià)值。

在我國(guó)，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)或大型房地產(chǎn)公司如萬(wàn)科地產(chǎn)引入了平衡計(jì)分卡績(jī)效管理模式，恒園地產(chǎn)將預(yù)算管理與平衡計(jì)分卡相融合構(gòu)建了一個(gè)更加完善的管理評(píng)價(jià)體系。相比較，中小房地產(chǎn)公司在預(yù)算績(jī)效管理方面重視程度仍有不足[1]。因此本文以中小型房地產(chǎn)公司L房地產(chǎn)公司為例，通過(guò)分析L房地產(chǎn)公司的基本情況和預(yù)算績(jī)效管理現(xiàn)狀和不足，從L房地產(chǎn)公司愿景使命出發(fā)，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)分析，以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面為基礎(chǔ)，繪制戰(zhàn)略地圖并確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及預(yù)算，最后進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)分析、提出改進(jìn)建議及保障措施。

一、L房地產(chǎn)公司基本情況、績(jī)效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀及不足

（一）L房地產(chǎn)公司基本情況

L房地產(chǎn)公司是某省二線(xiàn)城市的本土中小型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，具有國(guó)家一級(jí)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)資質(zhì)，屬?lài)?guó)有法人全資控股，在區(qū)域內(nèi)擁有較高的品牌知名度，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)，商業(yè)物業(yè)管理等。2022年內(nèi)，公司開(kāi)發(fā)項(xiàng)目共有8個(gè)，含純商品住宅項(xiàng)目、綜合性安置房項(xiàng)目各4個(gè)。L房地產(chǎn)公司以“成為品質(zhì)地產(chǎn)的領(lǐng)先者”為企業(yè)愿景，將“產(chǎn)品成就客戶(hù)”作為公司使命；以企業(yè)愿景與使命作為制定公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，制定了戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)[2]。

（二）L房地產(chǎn)公司預(yù)算績(jī)效管理現(xiàn)狀及不足

在公司組織結(jié)構(gòu)及人員方面，L房地產(chǎn)公司作為國(guó)有企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置齊全，公司經(jīng)營(yíng)者作為公司的代理者，公司治理目標(biāo)在于解決包括股東在內(nèi)的利益相關(guān)者利益最大化問(wèn)題。對(duì)標(biāo)標(biāo)桿房企，L房地產(chǎn)公司在建立高水平業(yè)務(wù)能力團(tuán)隊(duì)方面，高學(xué)歷員工占比仍有不足，高端人才匱乏將不利于L房地產(chǎn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，這需要公司建立良好的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，從外部引進(jìn)、內(nèi)部提拔和培養(yǎng)優(yōu)秀員工多途徑解決人員與績(jī)效管理問(wèn)題，確保更好地實(shí)現(xiàn)L房地產(chǎn)公司未來(lái)發(fā)展目標(biāo)。

在現(xiàn)有績(jī)效評(píng)價(jià)體系方面，L房地產(chǎn)公司大部分考核指標(biāo)和數(shù)據(jù)來(lái)源于財(cái)務(wù)部門(mén)。財(cái)務(wù)指標(biāo)屬于滯后性結(jié)果指標(biāo)，它只反映企業(yè)做得如何，無(wú)法告訴企業(yè)如何才能做得更好，其缺少與戰(zhàn)略及結(jié)果動(dòng)因之間的關(guān)聯(lián)。利益相關(guān)者又大多只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)反映公司未來(lái)績(jī)效的非財(cái)務(wù)指標(biāo)缺乏興趣，但公司需要監(jiān)控自身的運(yùn)營(yíng)情況，如關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程效率、供需市場(chǎng)變化和員工的感受等，并對(duì)運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題都需要做出及時(shí)的處理。

在全面預(yù)算管理方面，L房地產(chǎn)公司以財(cái)務(wù)預(yù)算為編制起點(diǎn)，考核評(píng)價(jià)缺少預(yù)算與績(jī)效評(píng)價(jià)之間的聯(lián)系與制衡。

上述預(yù)算績(jī)效管理現(xiàn)狀反映了L房地產(chǎn)公司的代理成本，人員績(jī)效管理及指標(biāo)缺乏戰(zhàn)略考慮，績(jī)效與預(yù)算、運(yùn)營(yíng)相脫離等方面的不足。平衡計(jì)分卡不僅能幫助L房地產(chǎn)公司解決這些問(wèn)題，還能更好的落實(shí)L房地產(chǎn)公司的戰(zhàn)略管理和公司治理。

二、L房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略分析及繪制戰(zhàn)略地圖

（一）L房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略解讀

企業(yè)愿景體現(xiàn)企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)和業(yè)務(wù)的期望，是企業(yè)永恒的追求。企業(yè)使命是對(duì)企業(yè)存在理由的宣言。對(duì)于L房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其企業(yè)愿景是成為品質(zhì)地產(chǎn)的領(lǐng)先者，使命是產(chǎn)品成就客戶(hù)，以此愿景使命為基礎(chǔ)，L房地產(chǎn)公司制度了五年的戰(zhàn)略規(guī)劃，具體如下：

1.提升項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)，創(chuàng)收增效

從戰(zhàn)略成本管理角度出發(fā)，房地產(chǎn)項(xiàng)目成本需要做好規(guī)劃性控制，項(xiàng)目前期設(shè)計(jì)規(guī)劃階段已把絕大部分的建造成本固化，L房地產(chǎn)公司加大項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)投入，以產(chǎn)品價(jià)值提升客戶(hù)價(jià)值，增加收入、降低項(xiàng)目成本費(fèi)用以期創(chuàng)造超額利潤(rùn)。

2.降庫(kù)存強(qiáng)化管理，提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率

L房地產(chǎn)公司圍繞價(jià)值鏈及資金展開(kāi)管理，針對(duì)產(chǎn)品強(qiáng)化內(nèi)部?jī)r(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)與客戶(hù)、供應(yīng)商間的上中下游價(jià)值鏈管理，針對(duì)企業(yè)強(qiáng)化企業(yè)間的橫、縱向價(jià)值鏈管理提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。合理調(diào)配資金、提高資金存貨等資產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及時(shí)減少庫(kù)存壓力，防范公司運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

3.加強(qiáng)投融資管理，動(dòng)態(tài)管理資本結(jié)構(gòu)

L房地產(chǎn)公司對(duì)于項(xiàng)目投資及融資規(guī)模效益均設(shè)定了管理目標(biāo)，動(dòng)態(tài)監(jiān)控公司資金流向、及時(shí)確保公司資本結(jié)構(gòu)處于安全可控狀態(tài)。

4.建立信息共享，增強(qiáng)戰(zhàn)略可控制性

L房地產(chǎn)公司以項(xiàng)目為管理單元運(yùn)用項(xiàng)目管理系統(tǒng)，從前期規(guī)劃、設(shè)計(jì)、概預(yù)算、工程、監(jiān)理、建造、銷(xiāo)售、售后、物業(yè)等多個(gè)環(huán)節(jié)建立信息共享系統(tǒng)，使各個(gè)項(xiàng)目做到橫縱向管理。結(jié)合績(jī)效與項(xiàng)目預(yù)算對(duì)項(xiàng)目整體運(yùn)營(yíng)情況及時(shí)分析監(jiān)管，提高戰(zhàn)略控制力度。

5.合理配置企業(yè)資源，提升企業(yè)品牌力

L房地產(chǎn)公司依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)合理配置企業(yè)各項(xiàng)有形資源、無(wú)形資源及人力資源，打造富有競(jìng)爭(zhēng)力的核心團(tuán)隊(duì)，將產(chǎn)品與客戶(hù)放在戰(zhàn)略的中心位置，致力于提升產(chǎn)品力和服務(wù)力，努力實(shí)現(xiàn)客戶(hù)滿(mǎn)意，提高公司品牌認(rèn)可度。

（二）繪制L房地產(chǎn)公司的戰(zhàn)略地圖

通過(guò)對(duì)L房地產(chǎn)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行描述，可以繪制出L房地產(chǎn)公司的戰(zhàn)略地圖，如圖1所示。

三、建立L房地產(chǎn)公司平衡計(jì)分卡預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)體系

（一）L房地產(chǎn)公司平衡計(jì)分卡各維度分析

1.確定企業(yè)愿景使命，讓員工看到企業(yè)的未來(lái)發(fā)展藍(lán)圖[3]

在戰(zhàn)略地圖中，管理者明確企業(yè)愿景使命，如年度企業(yè)盈利目標(biāo)，行業(yè)排名，薪酬晉升等等不同的發(fā)展目標(biāo)，都讓員工感受到企業(yè)的前途是光明的，從而激發(fā)員工積極向上的斗志。

2.財(cái)務(wù)維度，良好的財(cái)務(wù)指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)管控能力是企業(yè)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)保障

企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力可以通過(guò)有關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)，結(jié)合L房地產(chǎn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確公司在盈收、成本、效率、資金、風(fēng)險(xiǎn)管理方面都應(yīng)不斷進(jìn)取，并確定EVA、成本費(fèi)用利潤(rùn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、投資資本回報(bào)率、資產(chǎn)負(fù)債率等財(cái)務(wù)指標(biāo)作為企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)，通過(guò)與實(shí)際完成數(shù)的考核分析，明確企業(yè)的改進(jìn)方向和發(fā)展機(jī)會(huì)[3]。

3.客戶(hù)維度，品牌價(jià)值和客戶(hù)滿(mǎn)意是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心[3]

L房地產(chǎn)公司堅(jiān)持使命以產(chǎn)品提升客戶(hù)價(jià)值，了解客戶(hù)所需，深耕產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，不斷提升品牌價(jià)值。同區(qū)域比價(jià)格，同價(jià)格比品質(zhì)，建立良好的客戶(hù)關(guān)系，努力提高市場(chǎng)占有率，使產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和品牌力突出重圍。

4.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度，影響公司的運(yùn)營(yíng)效率

公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程效率如何直接影響公司的整體運(yùn)營(yíng)效果，如合理的項(xiàng)目進(jìn)度安排，提高項(xiàng)目?jī)?yōu)良率，業(yè)務(wù)流程處理及時(shí)性等都對(duì)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)帶來(lái)深遠(yuǎn)影響，須引起高度重視。L房地產(chǎn)公司努力探索業(yè)務(wù)管理流程新亮點(diǎn)，并將其引入績(jī)效考核。

5.學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的高度能引領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入新高地

企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于組織中的人員不斷學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，技術(shù)的創(chuàng)新變革帶來(lái)產(chǎn)品的升級(jí)換代，為客戶(hù)創(chuàng)造生態(tài)宜居的產(chǎn)品價(jià)值，這些都離不開(kāi)員工能力的提升。信息技術(shù)的加大投入、關(guān)注員工感受提升員工價(jià)值感都為企業(yè)成長(zhǎng)、價(jià)值創(chuàng)造提供動(dòng)力的源泉。

（二）L房地產(chǎn)公司平衡計(jì)分卡模型及指標(biāo)量化應(yīng)用

L房地產(chǎn)公司通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略主題的各維度分析，建立了平衡計(jì)分卡指標(biāo)庫(kù)，本文根據(jù)L房地產(chǎn)公司當(dāng)前發(fā)展要求選取了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，建立了L房地產(chǎn)公司平衡記分卡模型；根據(jù)績(jī)效考核辦法，列示了L房地產(chǎn)公司年度預(yù)算績(jī)效完成情況，如表1所示。

四、L房地產(chǎn)公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、改進(jìn)建議及保障措施

（一）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及改進(jìn)意見(jiàn)

從表1可看出，L房地產(chǎn)公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果為85分，較上一年增加4分，主要分析如下：

1.優(yōu)勢(shì)方面

（1）公司年度實(shí)際完成經(jīng)濟(jì)增加值8560萬(wàn)元，成本費(fèi)用利潤(rùn)率18.25%，兩項(xiàng)指標(biāo)均達(dá)到了預(yù)算目標(biāo)，且優(yōu)于歷史最佳，表明公司在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中各項(xiàng)成本費(fèi)用控制措施合理有效，經(jīng)營(yíng)者為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值。

（2）公司產(chǎn)品價(jià)格均價(jià)比1.15高于預(yù)算目標(biāo)1.10，說(shuō)明公司產(chǎn)品價(jià)格仍具有競(jìng)爭(zhēng)力，不至于陷入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，但低于歷史最佳1.20，說(shuō)明目前公司針對(duì)市場(chǎng)變化銷(xiāo)售價(jià)格略有降低，此舉將對(duì)收入及市場(chǎng)占有率產(chǎn)生影響，經(jīng)營(yíng)者需多分析數(shù)據(jù)變化，及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略。

（3）公司關(guān)注員工發(fā)展，良好的企業(yè)文化提高員工歸屬感，員工保持率98%，表面L房地產(chǎn)公司員工隊(duì)伍穩(wěn)定，員工合作服務(wù)意識(shí)表現(xiàn)優(yōu)異，這將有益于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.改進(jìn)建議

（1）公司總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.28低于預(yù)算目標(biāo)和歷史最佳0.30，說(shuō)明總資產(chǎn)利用效率偏低，未達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，影響公司的盈利能力。因此L房地產(chǎn)公司可以通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部管理、提高市場(chǎng)占有率、增加銷(xiāo)售收入或處置多余低效資產(chǎn)提高總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

（2）公司投資資本回報(bào)率7.56%、資產(chǎn)負(fù)債率82.64%未達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，資產(chǎn)負(fù)債率表明公司資本結(jié)構(gòu)中負(fù)債占比較高，結(jié)合公司財(cái)報(bào)發(fā)現(xiàn)，負(fù)債中應(yīng)付賬款和銀行長(zhǎng)期借款占比最高，這對(duì)公司短期、長(zhǎng)期償債壓力較大。投資資本報(bào)酬率亦提示公司公司需合理調(diào)整資本結(jié)構(gòu)、資金規(guī)模及融資成本。

（3）客戶(hù)滿(mǎn)意度和維持率較歷史最佳有所下降，未完成預(yù)算目標(biāo)，公司應(yīng)從顧客偏好、產(chǎn)品定位、替代產(chǎn)品、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等情況全面分析顧客需求，堅(jiān)守使命，提高目標(biāo)顧客獲得率和產(chǎn)品認(rèn)可度使產(chǎn)品有更廣闊的市場(chǎng)空間。

（4）項(xiàng)目平均建設(shè)期3.1年略長(zhǎng)于預(yù)算目標(biāo)2.8年，工期的延長(zhǎng)將不利于公司成本費(fèi)用的降低，因此在各個(gè)節(jié)點(diǎn)應(yīng)提升內(nèi)部業(yè)務(wù)流程處理時(shí)效，提高項(xiàng)目整體進(jìn)度。

（5）公司信息技術(shù)投入占比1.2%較歷史最佳有所提高，但低于預(yù)算目標(biāo)。表明公司正通過(guò)信息技術(shù)的投入促進(jìn)人員技能提升。但目前員工創(chuàng)新能力仍有欠缺，公司應(yīng)提供更多培訓(xùn)機(jī)會(huì)使員工了解內(nèi)外部環(huán)境變化，便于員工提出更多切實(shí)可行的行動(dòng)方案。

（二）保障措施

為保障以平衡計(jì)分卡為管理工具的預(yù)算績(jī)效體系順利開(kāi)展，L房地產(chǎn)公司對(duì)公司組織進(jìn)行了職責(zé)細(xì)化。由績(jī)效部門(mén)牽頭其他有關(guān)部門(mén)共同實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效管理，并搭建了信息共享平臺(tái)，使信息方便快捷地傳遞。短期財(cái)務(wù)結(jié)果和長(zhǎng)期驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合的管理方法得到了高層支持，良好的企業(yè)文化與員工的理解也促進(jìn)了平衡計(jì)分卡的實(shí)施。

五、結(jié)束語(yǔ)

決定企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的因素，不是短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是長(zhǎng)期的，非財(cái)務(wù)指標(biāo)。戰(zhàn)略是長(zhǎng)期的目標(biāo)，戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡作為一套完整的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，把公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成團(tuán)隊(duì)和員工的一套業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和行動(dòng)方案，指示每一個(gè)人通過(guò)當(dāng)下連接未來(lái)。房地產(chǎn)企業(yè)采用該方法管理運(yùn)營(yíng)，也一定會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較好的戰(zhàn)略實(shí)施效果。

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