摘 要：企業(yè)必須保持自身的競爭優(yōu)勢以應(yīng)對劇烈變化的大環(huán)境，并達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。整合并充分發(fā)揮人才的巨大潛力，被視作企業(yè)的核心競爭力之一。企業(yè)人才管理需要有系統(tǒng)化的運(yùn)作，包括關(guān)鍵崗位確定、人才庫的建立、人力資源管理框架建設(shè)。在不同的企業(yè)戰(zhàn)略大環(huán)境下，人才管理的運(yùn)作也應(yīng)做出相應(yīng)調(diào)整與之保持一致。通過分析比較不同戰(zhàn)略類型企業(yè)的關(guān)鍵人才管理運(yùn)作，可發(fā)現(xiàn)企業(yè)的全球化戰(zhàn)略模式影響并決定了跨國人才管理運(yùn)作機(jī)制，而企業(yè)的人才管理運(yùn)作機(jī)制也必須與戰(zhàn)略保持一致，方可助力企業(yè)充分發(fā)揮跨國多元人才資源的潛力，達(dá)成在全球市場的成功。

關(guān)鍵詞：人才管理；全球化戰(zhàn)略；人力資源管理

在不確定性劇增的大環(huán)境中，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)之一是建立強(qiáng)大的人才庫。隨著人機(jī)互聯(lián)工業(yè)5.0時(shí)代的到來，企業(yè)迎來數(shù)字化轉(zhuǎn)型。數(shù)字化轉(zhuǎn)型重要步驟之一為“豐富組織人才”，對跨國運(yùn)營的企業(yè)而言，擁有豐富多元的人力資源的同時(shí)也面臨更大挑戰(zhàn)，企業(yè)需要在全球化的復(fù)雜環(huán)境中，在不同文化、市場和法律法規(guī)要求下管理人才，發(fā)揮人才資源潛力以達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

目前，“跨國人才管理”的研究尚落后于企業(yè)實(shí)踐，尤其我國企業(yè)走向世界的歷史還不長，需要積累更多實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。關(guān)于跨國運(yùn)營的企業(yè)如何在全球范圍內(nèi)管理人才，尚需更多實(shí)證研究來驗(yàn)證早期文獻(xiàn)提出的跨國人才管理模型。本文以跨國企業(yè)在中國的分公司為研究對象，探究不同類型跨國戰(zhàn)略大環(huán)境下的跨國人才管理運(yùn)作機(jī)制。

一、跨國人才管理的定義和理論

現(xiàn)代研究者們對如何定義“人才管理”尚有爭議，本文選擇Vaiman，Scullion和Collins對“全球人才管理”的定義，即在全球范圍內(nèi)對關(guān)鍵崗位上的高績效人員的吸引、甄選、發(fā)展和保留。該定義體現(xiàn)了跨國人才管理的范圍，以及其同人力資源管理運(yùn)作的聯(lián)系。

Salvato和Rerup認(rèn)為人才管理的常規(guī)運(yùn)作指跨國公司中相互關(guān)聯(lián)的，會反復(fù)有規(guī)律進(jìn)行的工作?？鐕髽I(yè)中關(guān)鍵的人才管理常規(guī)運(yùn)作包括三種：確定關(guān)鍵崗位、建設(shè)全球人才庫和全球人力資源管理架構(gòu)。關(guān)鍵崗位的確認(rèn)，保證企業(yè)的人才資源被有效地排兵布陣。建設(shè)全球人才庫則需要識別全球高潛力和高績效的人員，這些人才的績效及對公司的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般的員工，人才庫的建設(shè)保證了跨國企業(yè)可有效發(fā)展并保有其內(nèi)部重要的人才資源。全球人力資源管理架構(gòu)，旨在建立跨國企業(yè)特有的人力資源管理系統(tǒng)和流程，以撬動(dòng)企業(yè)人力資源潛力，助力企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢。其中可包括：靈活的工作安排，積極而審慎的人才甄選，多樣且全面的人才發(fā)展培訓(xùn)，從發(fā)展角度出發(fā)的績效評估，有競爭力的薪酬計(jì)劃等。

這三大人才管理常規(guī)運(yùn)作并非獨(dú)立的活動(dòng)，在跨國企業(yè)的大環(huán)境中，它們相互關(guān)聯(lián)，形成體系，其中一個(gè)常規(guī)運(yùn)作的結(jié)果可成為其他常規(guī)運(yùn)作的輸入或基礎(chǔ)。確定關(guān)鍵崗位后，企業(yè)管理者即可獲知這些崗位需要的關(guān)鍵勝任力。勝任力要求可以作為甄選人才進(jìn)入全球人才庫的要求，而關(guān)鍵崗位和人才庫的建設(shè)，也為人力資源管理架構(gòu)的建設(shè)提供了基礎(chǔ)。整個(gè)人才管理體系，以跨國企業(yè)建立人才資源的競爭優(yōu)勢為目標(biāo)。本研究的內(nèi)容即三類人才管理常規(guī)運(yùn)作。

二、跨國企業(yè)全球化戰(zhàn)略

Bartlett和Ghoshal將跨國企業(yè)的全球化戰(zhàn)略，根據(jù)“全球協(xié)同/適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨蟆倍€(gè)維度分為三類。其一為全球化戰(zhàn)略即企業(yè)總部集權(quán)，由總部協(xié)調(diào)全球資源和各分支機(jī)構(gòu)運(yùn)營以達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。在此戰(zhàn)略下，分支機(jī)構(gòu)很少被授權(quán)，對企業(yè)總部依賴度高。其二多國化戰(zhàn)略則將企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)視為獨(dú)立的業(yè)務(wù)，并授權(quán)分支機(jī)構(gòu)視當(dāng)?shù)厥袌鲂枨笾贫☉?zhàn)略并執(zhí)行，各分支機(jī)構(gòu)關(guān)注其在當(dāng)?shù)厥袌龅臉I(yè)務(wù)目標(biāo)，分支機(jī)構(gòu)之間的依賴程度較低。其三跨國化戰(zhàn)略，即企業(yè)總部和各分支機(jī)構(gòu)相互依靠、形成網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)追求全球協(xié)同并授權(quán)各分支機(jī)構(gòu)對當(dāng)?shù)厥袌鲎龀鲰憫?yīng)。在本研究中主要關(guān)注執(zhí)行“多國化戰(zhàn)略”和“跨國化戰(zhàn)略”的企業(yè)。

三、研究方法和數(shù)據(jù)收集

為研究跨國人才管理在不同戰(zhàn)略大環(huán)境下的運(yùn)作，筆者采用了雙案例研究法。首先，Gallardo-Gallardo，Thunnissen和Scullion認(rèn)為，研究組織的人才管理必須結(jié)合其所在組織背景，這樣才能“架起連接學(xué)術(shù)研究和企業(yè)實(shí)踐的橋梁”?？鐕瞬殴芾硎且粋€(gè)復(fù)雜的現(xiàn)象，很難脫離其環(huán)境進(jìn)行分析。案例研究是“當(dāng)所研究的現(xiàn)象不容易與其背景區(qū)分開來時(shí)的選擇方法”。其次，通過案例可研究現(xiàn)象的“如何”和“為什么”，并可以描述現(xiàn)象參與者和過程。再者，雙案例可通過比較以強(qiáng)化對跨國人才管理在不同戰(zhàn)略大環(huán)境下的研究。

本研究的數(shù)據(jù)，主要通過訪談企業(yè)的高層管理者和人力資源管理團(tuán)隊(duì)，查閱企業(yè)內(nèi)相關(guān)的文件數(shù)據(jù)和觀察企業(yè)內(nèi)工作流程等方法收集。

四、案例分析

1.案例一A公司的背景和人才管理常規(guī)運(yùn)作

該企業(yè)為總部在歐洲的全球著名制藥企業(yè)，進(jìn)入中國已有30多年。在中國的員工有8000人以上，主要為營銷及相關(guān)人員。該企業(yè)總部會對各分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)提出目標(biāo)要求，但較少在全球范圍要求各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行協(xié)同運(yùn)作，中國分公司按照本地市場的需求來制定中國公司戰(zhàn)略和運(yùn)營。

在中國分公司的人才管理常規(guī)運(yùn)作中，關(guān)鍵崗位確定，由中國分公司的管理層根據(jù)中國業(yè)務(wù)需求討論決定，較少受到來自總部的干預(yù)。對于人才庫，中國分公司管理層會根據(jù)業(yè)務(wù)需要，對中國公司內(nèi)高績效高潛力的人才予以判定。中國分公司的人力資源團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)本地的人力資源管理架構(gòu)，人才的發(fā)展資源和項(xiàng)目由中國人力資源團(tuán)隊(duì)全權(quán)負(fù)責(zé)，向中國管理層匯報(bào)進(jìn)展和結(jié)果。為保證人才管理運(yùn)作能對本地戰(zhàn)略執(zhí)行提供支持，人力資源團(tuán)隊(duì)會深入了解中國業(yè)務(wù)發(fā)展需求，并根據(jù)中國勞動(dòng)力市場、法律法規(guī)、本地人才的特點(diǎn)來開展相關(guān)的人才吸引、甄選、培養(yǎng)、獎(jiǎng)勵(lì)和保留，保證中國分公司獲得可持續(xù)的高質(zhì)量本地人才供應(yīng)，支持中國市場業(yè)務(wù)目標(biāo)的勝利達(dá)成。

2.案例二B公司的背景和跨國人才管理常規(guī)運(yùn)作

該企業(yè)為總部在美國的全球著名化工企業(yè)，其研發(fā)能力是獲取市場競爭優(yōu)勢的來源。企業(yè)追求全球資源共享，鼓勵(lì)分支機(jī)構(gòu)間的合作，同時(shí)也要求各分支機(jī)構(gòu)能靈活應(yīng)對當(dāng)?shù)厥袌龅男枨蟆Ｔ摴驹谥袊\(yùn)營20多年，中國員工近2000人，主要為研發(fā)、技術(shù)服務(wù)、生產(chǎn)和銷售團(tuán)隊(duì)。

企業(yè)人才管理常規(guī)運(yùn)作中由公司總部專人負(fù)責(zé)，并進(jìn)行全球協(xié)調(diào)統(tǒng)籌?？偛繒ㄆ趩?dòng)全球人才管理項(xiàng)目，并對結(jié)果加以協(xié)調(diào)整合。中國分公司按照總部時(shí)間安排、基本認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，開展對中國分公司關(guān)鍵崗位認(rèn)定，并將結(jié)果向總部匯報(bào)。之后，中國的高層管理者還會與其他國家管理者一同參加在總部進(jìn)行的全球關(guān)鍵崗位討論。全球人才庫的認(rèn)定亦是如此，中國分公司根據(jù)總部協(xié)調(diào)在確認(rèn)關(guān)鍵崗位同時(shí)確認(rèn)本地人才庫，并向總部上報(bào)。公司總部專人在全球范圍統(tǒng)籌人才庫，并為其中的人才提供豐富的發(fā)展資源。企業(yè)人力資源管理架構(gòu)也體現(xiàn)了全球協(xié)同，并響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅奶攸c(diǎn)。在人才管理理念上，該企業(yè)全球遵循的統(tǒng)一創(chuàng)新發(fā)展理念。在實(shí)踐中，中國分公司被賦權(quán)予以一定的靈活調(diào)整總部政策的權(quán)力。中國的人力資源團(tuán)隊(duì)可根據(jù)中國勞動(dòng)力市場特點(diǎn)制定適合中國的人力資源管理架構(gòu)。例如，中國年輕人才更被期待認(rèn)可，中國人才在初級崗位上晉級的速度會較其他發(fā)達(dá)國家更快。

3.跨案例比較企業(yè)人才管理常規(guī)運(yùn)作

A企業(yè)的全球化戰(zhàn)略屬于多國化戰(zhàn)略，其特點(diǎn)是達(dá)到一定規(guī)模和影響力的分支機(jī)構(gòu)，可根據(jù)所在國家的特點(diǎn)制定戰(zhàn)略和運(yùn)作而不受總部過多的干預(yù)。B企業(yè)的全球化戰(zhàn)略屬于跨國化戰(zhàn)略，其特點(diǎn)是全球協(xié)同、總部與分公司結(jié)成相互依存的網(wǎng)絡(luò)。在不同的企業(yè)戰(zhàn)略大環(huán)境下，兩家企業(yè)的人才管理常規(guī)運(yùn)作有明顯區(qū)別。

常規(guī)運(yùn)作一：確定關(guān)鍵崗位，很大程度上受到企業(yè)全球化戰(zhàn)略的影響。A企業(yè)在中國的關(guān)鍵崗位由中國團(tuán)隊(duì)以本地業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向，為中國市場的戰(zhàn)略發(fā)展而設(shè)置。中國的關(guān)鍵崗位未必同其他國家的關(guān)鍵崗位認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)一致，也不一定需要同歐洲總部的關(guān)鍵崗位保持一致。而B公司的關(guān)鍵崗位設(shè)置，即需要考慮中國市場的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，也要同總部設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)保持一致。中國分公司的關(guān)鍵崗位，還需經(jīng)過全球管理層的共同審核，以協(xié)調(diào)全球一致性。

常規(guī)運(yùn)作二：建設(shè)全球人才庫。A公司的人才庫由本地管理層討論確定，本地人才庫中人員獲得本地發(fā)展資源，例如在不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)間的輪崗和參與中國的跨業(yè)務(wù)項(xiàng)目。B公司的全球人才庫包含了，根據(jù)全球一致標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)定的來自各國的人才。人才的發(fā)展由總部協(xié)調(diào)，分公司共同參與，人才的發(fā)展更注重提升其跨文化跨地區(qū)工作的能力。

常規(guī)運(yùn)作三：全球人力資源管理架構(gòu)。A公司的人力資源管理架構(gòu)，要求中國人力資源團(tuán)隊(duì)結(jié)合本地人才市場特點(diǎn)開展運(yùn)作，人才管理理念更突出中國特點(diǎn)。B公司的人才管理架構(gòu)以總部在全球推廣的管理理念為基石，根據(jù)本地特點(diǎn)對總部的規(guī)則做出一定調(diào)整，但其核心原則仍同總部保持一致。

總結(jié)來看，A企業(yè)中分支機(jī)構(gòu)的人才管理較少體現(xiàn)與總部的協(xié)同一致。人才較多在本地發(fā)展和流動(dòng)，較少獲得跨區(qū)域跨國的崗位機(jī)會。各分支機(jī)構(gòu)的人力資源管理團(tuán)隊(duì)能自主設(shè)計(jì)、執(zhí)行其人才管理運(yùn)作。B企業(yè)中，人才管理遵循全球一致的理念。人才是可跨國共享、可流動(dòng)的資源，人才管理的理念和方法論在全球?qū)用孢_(dá)成協(xié)調(diào)一致。各地人力資源團(tuán)隊(duì)在人才管理的理念上與總部保持一致，在項(xiàng)目執(zhí)行上則針對本地業(yè)務(wù)和勞動(dòng)力市場的要求做出一些必要的調(diào)整。

五、人才管理在不同企業(yè)戰(zhàn)略大環(huán)境下的運(yùn)作討論

Collings，Mellahi和Cascio在研究了跨國企業(yè)的人才管理相關(guān)理論后，提出“跨國人才管理沒有一個(gè)簡單的模式，而應(yīng)當(dāng)同該企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)才可實(shí)現(xiàn)通過人才管理獲取競爭優(yōu)勢”。本研究中的兩家企業(yè)都在全球和中國市場保持多年行業(yè)領(lǐng)先的業(yè)績，且都被多次評選為中國“最佳雇主”，但其人才管理的常規(guī)運(yùn)作方式相當(dāng)不同。由此可見，人才管理很難脫離其所在大環(huán)境來討論“最優(yōu)運(yùn)作”?？鐕镜娜瞬殴芾磉\(yùn)作，即受到企業(yè)全球戰(zhàn)略的影響也要與戰(zhàn)略保持一致。執(zhí)行多國化戰(zhàn)略的企業(yè)人才管理運(yùn)作應(yīng)分權(quán)至各地分支機(jī)構(gòu)，更多關(guān)注各國本地人才市場特點(diǎn)。需要注意的是在這種人力資源運(yùn)作系統(tǒng)下，分支機(jī)構(gòu)的人才管理同總部的一致性較其他類型戰(zhàn)略環(huán)境下一致性稍弱。執(zhí)行跨國化戰(zhàn)略的企業(yè)，應(yīng)綜合集權(quán)和分權(quán)的人才管理運(yùn)作模式，在重要理念和標(biāo)準(zhǔn)上保持全球一致，在實(shí)踐中對當(dāng)?shù)匦枨笞龀鲞m當(dāng)回應(yīng)。

對執(zhí)行跨國人才管理的人員而言，在不同戰(zhàn)略大環(huán)境下進(jìn)行人才管理運(yùn)作所需能力也有所不同。A公司的分公司人力資源團(tuán)隊(duì)自主設(shè)計(jì)的人才管理項(xiàng)目，需要爭取分公司管理層的支持，因此理解本地市場、本地公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、同本地管理層保持溝通成為首要工作。B公司的全球總部和分公司人才管理團(tuán)隊(duì)之間，需要進(jìn)行大量的交流。對于總部團(tuán)隊(duì)而言，需要了解不同國家市場的特點(diǎn)，以及如何激勵(lì)不同國家團(tuán)隊(duì)積極跨地區(qū)合作。分公司的團(tuán)隊(duì)則要同總部保持溝通，以獲得有效信息來充分理解公司的全球戰(zhàn)略，并從本地管理層獲取本地市場信息，并以此來保證全球協(xié)同本地響應(yīng)。

六、結(jié)語

跨國企業(yè)期望取得成功，就需要建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢。人力資源作為無形資源，是跨國企業(yè)對復(fù)雜多變的全球市場需求和挑戰(zhàn)做出反應(yīng)的最重要資源，也是現(xiàn)代跨國企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。不少大中型中國企業(yè)在海外建立了分支機(jī)構(gòu)，在探索全球市場的成功征程上，建設(shè)一支跨國人才隊(duì)伍也成為這些中國企業(yè)亟須應(yīng)對的挑戰(zhàn)。根據(jù)北森2021年“中國企業(yè)人才管理成熟度調(diào)查報(bào)告”，中國企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)之一是“關(guān)鍵崗位人才供應(yīng)不足，缺乏繼任者”。關(guān)鍵崗位的確立，可在關(guān)鍵崗位上任職的人才庫建設(shè)，以及相關(guān)人力資源管理架構(gòu)搭建是跨國人才管理運(yùn)作中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是體系化運(yùn)作系統(tǒng)。從研究的案例中可發(fā)現(xiàn)跨國人才管理運(yùn)作的設(shè)計(jì)和執(zhí)行，應(yīng)將企業(yè)戰(zhàn)略模式作為最重要前提。在全球化戰(zhàn)略下采用總部集權(quán)方式，在多國化戰(zhàn)略下授權(quán)分公司獨(dú)立運(yùn)作，在跨國化戰(zhàn)略下，采用總部和分公司集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的人才管理運(yùn)作模式，以發(fā)揮跨國多元人才資源的優(yōu)勢?？鐕髽I(yè)的人才管理并無“最佳”方案，每家公司需要從戰(zhàn)略出發(fā)，有的放矢，制定與戰(zhàn)略一致的人才管理運(yùn)作機(jī)制，發(fā)揮人才巨大優(yōu)勢，取得全球市場成功。

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作者簡介：薛翊，漢族，上海人，上海：上海師范大學(xué)天華學(xué)院商學(xué)院，美國：美國賓州大學(xué)博士，主要研究方向：組織發(fā)展、管理和領(lǐng)導(dǎo)力、勞動(dòng)力發(fā)展。