陳辰

一、前言

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展新形勢下，電力企業(yè)成本類單位迫切需要改革，促使戰(zhàn)略落地，并實現(xiàn)提質(zhì)增效、創(chuàng)收節(jié)支。但單位高管的業(yè)績評價和激勵機(jī)制并不能完全反映單位經(jīng)營能力。為契合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，滿足新形勢下單位高質(zhì)效發(fā)展的需要，電力企業(yè)成本類單位要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，按照高管所轄部門劃分新的業(yè)績考核主體。根據(jù)每個主體的業(yè)務(wù)特征和管理流程重新梳理設(shè)置高管業(yè)績評定指標(biāo)體系，高效分解經(jīng)營目標(biāo)，逐級落實責(zé)任，并匹配相應(yīng)的激勵機(jī)制，使高管的業(yè)績評定與經(jīng)營成果緊密相連，使企業(yè)管理更精細(xì)，提高企業(yè)效益和效率，促使企業(yè)向好向上發(fā)展。

二、目前高管業(yè)績評價體系存在的缺陷

電力企業(yè)成本類單位高管人員實行任命制、雇傭終身制，以省公司下發(fā)的企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核指標(biāo)來評價整個單位的業(yè)績，但這套指標(biāo)體系的運用也有固有缺陷。

（一）評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定單一

全面預(yù)算管理制度下，成本類單位對多數(shù)高管指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定基本上是根據(jù)上年實際發(fā)生數(shù)預(yù)估本年目標(biāo)值，以各個指標(biāo)相對目標(biāo)值的完成度作為考核項。但預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定主觀性強，依靠指標(biāo)的完成率評價不出經(jīng)營質(zhì)效的高低，失去了通過預(yù)算和考核來發(fā)揮各單位突破自我、達(dá)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的潛力和動力。

（二）業(yè)績評價未重視對員工的激勵

目前的業(yè)績評價考核中涉及的獎勵兌現(xiàn)采用“同進(jìn)同退”的方式，企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核成績好則所有人薪酬都增加，反之亦然。這種分配方式對員工來說，個人績效的好與壞，對薪酬的提升并不明顯，努力勤奮的員工創(chuàng)造更多的價值沒有得到應(yīng)有的獎勵，而渾水摸魚的員工也能“搭順風(fēng)車”。長此以往，長期得不到正向激勵的員工必定會降低工作積極性，整個單位的高管業(yè)績評價必然也會下行發(fā)展。

（三）業(yè)績評價沒有考慮收入與費用的匹配

目前，單位高管業(yè)績評價更側(cè)重考核各部門的貢獻(xiàn)度，并未考慮其花費的成本。例如，管理部門每年承擔(dān)大量物業(yè)服務(wù)、綠化等消耗性公用費用，與它實際對單位創(chuàng)造的業(yè)績不匹配。而各業(yè)務(wù)部門以生產(chǎn)服務(wù)為主要職責(zé)，效益感知不足，對其投入產(chǎn)出約束不夠，也無法準(zhǔn)確評價整個部門績效的好壞，容易出現(xiàn)貢獻(xiàn)看不清、業(yè)績算不明、考核不服眾的情況，制約管理工作的推進(jìn)。

因此，與時俱進(jìn)地改變原有的高管業(yè)績評價體系和激勵機(jī)制，確保整體考核公平公正，實現(xiàn)對各部門精準(zhǔn)激勵迫在眉睫。

三、高管業(yè)績評價和薪酬激勵設(shè)置的工具

（一）目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是將員工個人目標(biāo)作為考評依據(jù)，個人目標(biāo)盡可能與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及部門目標(biāo)一致，從而使員工個人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，促使管理者將精力放到與組織目標(biāo)有關(guān)的工作上。

（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）是把真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的具體因素以關(guān)鍵績效指標(biāo)的方式進(jìn)行呈現(xiàn)，并對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行取樣、計算、分析，促使公司管理人員集中精力做好與經(jīng)營活動相關(guān)的工作，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。

（三）PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)是全面質(zhì)量管理的工具，模型含義是計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、處理（Act）四個：持續(xù)改進(jìn)和不斷學(xué)習(xí)的步驟循環(huán)，在發(fā)現(xiàn)問題、解決問題周而復(fù)始的過程中，帶動整體螺旋上升式提高。

四、高管業(yè)績評價體系和激勵機(jī)制的設(shè)計思路

（一）重新定義業(yè)績考核主體

按照現(xiàn)有高管管轄的部門劃分新的業(yè)績考核主體，管理層通過權(quán)限下放、績效引領(lǐng)、薪酬聯(lián)動，將經(jīng)營增效意識貫徹至基層末端，激勵其主動作為。按照誰受益、誰承擔(dān)的原則，計算由某個部門承擔(dān)的共同消耗性費用，采用一定的標(biāo)準(zhǔn)分配到各業(yè)績考核主體，保證各業(yè)績考核主體收入與成本大致匹配。管轄業(yè)績考核主體的高管對主體內(nèi)所有員工有績效考核評價權(quán)，可在一定幅度內(nèi)決定主體內(nèi)員工的績效薪酬，這樣將單位高管的績效與所轄部門的經(jīng)營效益緊密地連接在一起。

（二）確定各業(yè)績考核主體的戰(zhàn)略目標(biāo)

各業(yè)績考核主體從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中綜合判斷自己部門的職責(zé)、業(yè)務(wù)規(guī)劃和省公司企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核指標(biāo)中的權(quán)重，經(jīng)過自上而下的討論和自下而上的反饋，形成各個業(yè)績考核主體的戰(zhàn)略目標(biāo)。最后，將業(yè)績考核主體中的崗位職責(zé)進(jìn)行細(xì)化，形成每一個員工的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解考核指標(biāo)

業(yè)績考核指標(biāo)體系包括考核指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和省公司對單位整體的考核要求，單位業(yè)績考核主體立足自身業(yè)務(wù)特點和管理流程，確定可量化、能操作、具有代表性的KPI指標(biāo)，形成高管的個體業(yè)績考核指標(biāo)體系。這個指標(biāo)體系將根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化而動態(tài)調(diào)整，使其適應(yīng)新形勢下公司發(fā)展，持續(xù)有效推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）優(yōu)化預(yù)算管理合理確定考核標(biāo)準(zhǔn)

編制預(yù)算時，調(diào)動上下每一級員工積極參與預(yù)算編制。在省公司下發(fā)預(yù)算的整體框架內(nèi)，單位高管預(yù)判業(yè)績評價主體預(yù)算目標(biāo)，每一位員工提出自己的預(yù)算目標(biāo)，并由業(yè)績評價主體匯總、研判，與預(yù)判的預(yù)算目標(biāo)相比對，分析差異、去糟取精，再下發(fā)給每一位員工。員工根據(jù)精算后的預(yù)算目標(biāo)，明確工作優(yōu)化的方向，修正預(yù)算目標(biāo)，再逐級向上匯總。采取這種“自上而下，上下結(jié)合，分級編制，逐級匯總”方式，最終形成單位高管的考核標(biāo)準(zhǔn)。

（五）業(yè)績考核方式

1.硬件保障

利用電力企業(yè)多維精益管理建設(shè)成果，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)鏈路貫通，收入、人工成本、運營成本、間接費用可直接歸集于業(yè)績評價主體，支撐考評體系指標(biāo)取數(shù)系統(tǒng)化、線上化，提升考評指標(biāo)計算自動化、智能化水平。

2.指標(biāo)計算

將高管的業(yè)績考核得分由業(yè)績考核主體得分和個人能力得分組成，計算公式如下：

高管的業(yè)績考核得分=業(yè)績考核主體得分*α+個人能力得分*β

其中，權(quán)重α、β兩者之和為1，具體數(shù)值根據(jù)實際情況動態(tài)調(diào)整。

業(yè)績考核主體得分=∑（考核業(yè)績指標(biāo)分值*權(quán)重）

其中，考核業(yè)績指標(biāo)分值均按100分滿分賦值，根據(jù)實際完成情況對照評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行加減分?！茩?quán)重等于1。

3.考核時間

每月考核一次，月考核結(jié)果作為考核指標(biāo)、權(quán)重、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況的檢驗，發(fā)現(xiàn)不合理的指標(biāo)，利用月考核結(jié)果進(jìn)行分析并修正，下月采用修正后的指標(biāo)做業(yè)績評價，同時按照調(diào)整后的指標(biāo)體系重算上一個月的績效結(jié)果。如此采用PDCA循環(huán)修正，結(jié)合理論和實踐獲得最貼切的業(yè)績考核指標(biāo)體系。每季度作為一個激勵兌換期，用每個季度的業(yè)績考核結(jié)果兌換季度績效獎金，年度考核結(jié)果兌換年終獎。

（六）薪酬激勵設(shè)計

激勵機(jī)制的建設(shè)與完善是企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展的重要保障。

1.業(yè)績考核的即時激勵

每季度和每年度，按照單位高管業(yè)績考核得分情況和一定比重，將高管績效結(jié)果分為A、B、C、D四個等級。其中獲得A等級的高管人員比例不高于高管總?cè)藬?shù)的20%，獲得C、D等級的高管總?cè)藛T比例不低于高管總?cè)藬?shù)的15% 。這種考核方式既能突出少數(shù)關(guān)鍵人才，也可鞭策低績效的高管。

激勵薪酬=崗級基礎(chǔ)工資*績效考核系數(shù)

其中，績效考核系數(shù)跟高管業(yè)績考核分級結(jié)果和及得分有關(guān)，按線性分布賦值法核定。

2.業(yè)績考核的長期激勵

對年度績效考核結(jié)果進(jìn)行年度累計積分制，以三年為滾動累計期，A級2分，B級1.5分，C級1分，D級0分，如果三年累計積分達(dá)到5分，優(yōu)先考慮提升崗級、參加公司上級單位組織的選拔；三年累計積分低于3.5分，降級崗錄用；三年累計積分低于3分的，需停職待崗，重新參加崗位技能和管理能力培訓(xùn)，考試合格后方可再次上崗。年度累計積分制督促企業(yè)高管為了自身長期職業(yè)發(fā)展和晉升，努力達(dá)成業(yè)績考核指標(biāo)最低標(biāo)準(zhǔn)，沖擊業(yè)績考核指標(biāo)的加分項，從而拉動單位經(jīng)營效益持續(xù)提升。

3.業(yè)績考核的專項激勵

單位將預(yù)留一部分工資總額用于專項激勵。如果高管超額完成專項激勵指標(biāo)，則按照超過額度的一定比例計算專項獎勵薪酬，當(dāng)年未獎勵完的專項激勵余額納入單位工資總額重新分配。如果高管沒有完成，低于業(yè)績考核指標(biāo)的一定程度，將啟動懲罰機(jī)制，按照未達(dá)成考核指標(biāo)的程度，預(yù)留的工資不再分配，用于獎勵超額完成指標(biāo)的高管。如果此部分工資還有余額，則被完成業(yè)績考核指標(biāo)的高管分配。

五、高管業(yè)績評價體系和激勵機(jī)制的具體實施

以分管財務(wù)業(yè)務(wù)的高管業(yè)績評價體系重新設(shè)計為例，對更適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的考核指標(biāo)體系進(jìn)行實踐探索。

2020年底，財務(wù)高管業(yè)績考核內(nèi)容為工作能力、系統(tǒng)能力、學(xué)習(xí)能力、溝通能力、創(chuàng)新能力，每項能力分值為20分。KPI指標(biāo)包括可控費用、資產(chǎn)負(fù)債率、獲創(chuàng)新獎項數(shù)量等，主要體現(xiàn)在工作能力和創(chuàng)新能力中，年度業(yè)績考核分值為B類。高管業(yè)績考核結(jié)果跟部門經(jīng)營效益關(guān)聯(lián)性稍弱，系統(tǒng)能力、學(xué)習(xí)能力、溝通能力由同級高管和直管上級領(lǐng)導(dǎo)主觀打分匯總得出，這種考核方式可能會削弱財務(wù)高管對財務(wù)業(yè)務(wù)把控方面的努力，而去偏向于人際交往。

重新設(shè)計的財務(wù)高管業(yè)績考評指標(biāo)見表1。

每月按照上述指標(biāo)和財務(wù)高管的業(yè)績考核得分計算公式，核算指標(biāo)設(shè)置合理性，以及完成指標(biāo)的難易程度，做動態(tài)調(diào)整。每季度按照表2所列指標(biāo)、權(quán)重來計算財務(wù)高管業(yè)績考評分?jǐn)?shù)。

按照上述方法算得財務(wù)高管業(yè)績評價得分和績效等級后，換算成績效考核系數(shù)，來取得激勵薪酬。

改進(jìn)后的財務(wù)高管業(yè)績考評讓高管更加關(guān)注自己管轄的業(yè)績考核主體的經(jīng)營效益，督促業(yè)績考核部門按照戰(zhàn)略目標(biāo)去改進(jìn)工作流程，力爭優(yōu)異指標(biāo)成績，從而將戰(zhàn)略目標(biāo)落地，確保戰(zhàn)略制勝。

六、取得的成效

（一）有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地

企業(yè)高管的業(yè)績評定與企業(yè)發(fā)展休戚相關(guān)。通過對高管業(yè)績評定和激勵機(jī)制的設(shè)計，把總公司戰(zhàn)略目標(biāo)與自身經(jīng)營實際結(jié)合，分解出適合自身的公司戰(zhàn)略目標(biāo)，來促使公司戰(zhàn)略目標(biāo)在電力企業(yè)成本類單位落地。

（二）有助于企業(yè)管理精細(xì)化

改進(jìn)的高管業(yè)績評定與激勵機(jī)制梳理了管理流程，重新定義了業(yè)績考核主體，將企業(yè)的重要業(yè)務(wù)和關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)都清晰明了地呈現(xiàn)在高管面前，使高管能針對性地改進(jìn)管理弊端，對單位進(jìn)行精細(xì)化管理。

（三）有助于提高企業(yè)效益

通過科學(xué)、全面、系統(tǒng)地對評價指標(biāo)、權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)的重新設(shè)計，讓高管的業(yè)績評價和激勵機(jī)制與企業(yè)經(jīng)營成果緊密相連，為了獲得顯性和隱性的薪酬，高管必定會更多地關(guān)注企業(yè)經(jīng)營，用自己能力去促使企業(yè)達(dá)成考核目標(biāo)，提質(zhì)增效，促使企業(yè)良性發(fā)展。

引用

[1]林貽明，李信亮，高建敏.正太電器多元化業(yè)績評價機(jī)制的探索與實踐[J].財務(wù)與會計，2020（12）：23-31.

[2]谷豐，張林，張鳳元.生命周期、高管薪酬激勵與企業(yè)創(chuàng)新投資——來自創(chuàng)業(yè)板上市公司的經(jīng)驗證據(jù)[J].中南財經(jīng)政法大學(xué)學(xué)報，2018（1）：146-156.

[3]盛明泉，汪順，鮑群.國有企業(yè)高層管理人員職業(yè)生涯預(yù)期與企業(yè)風(fēng)險關(guān)系研究[J].管理學(xué)報，2018（11）：16 47-1654.

作者單位：國網(wǎng)冀北電力有限公司經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究院