李珂

一、前言

近年來，由于受到突發(fā)應(yīng)急事件的影響，諸多企業(yè)面臨著生存與發(fā)展的危機。因此，完善的內(nèi)部管理制度能提前規(guī)避未知風險，實現(xiàn)對資源的精準配置。預算管理作為重要的財務(wù)管理制度，能實現(xiàn)對企業(yè)未來信息流、資金流和人力資源的詳細安排。成本預算是預算管理的重要組成部分，能以項目為單位對成本的消耗進行管控，從而達到降低企業(yè)成本的目的。本文闡述了成本預算的概念與特征，并總結(jié)了企業(yè)實施成本預算中存在的問題，最后從多個角度提出了完善成本預算的對策。

二、成本預算的概念與特點

（一）成本預算的概念

有研究認為成本預算存在廣義和狹義兩個層面的含義。就廣義角度而言，成本預算指的是銷售預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算的匯總。在實行“以銷定產(chǎn)”模式的企業(yè)中，生產(chǎn)部門會根據(jù)銷售預算制定生產(chǎn)預算，以及人工與材料預算[2]，并采用一定的方法，得出產(chǎn)品總成本與單位成本。就狹義角度而言，成本預算指的是以成本為對象，編制針對各種項目的預算，并分解成本預算目標，加強對成本預算執(zhí)行與考核的過程。

（二）成本預算的特點

成本預算的特點主要體現(xiàn)在三個方面：首先，成本管理是重要的戰(zhàn)略管理工具。對于處在不同時期的企業(yè)而言，成本始終是影響盈利能力的關(guān)鍵要素。因此，開展成本管控，做好成本預算工作是提升盈利能力，實現(xiàn)企業(yè)目標的重要工具。比如，對于初創(chuàng)期的企業(yè)而言，由于其資產(chǎn)規(guī)模較小，實力較弱，因此，管控成本甚至是阻礙企業(yè)發(fā)展的首要問題。其次，成本預算具有系統(tǒng)性特征[3]。成本預算并不是單純地針對產(chǎn)品生產(chǎn)成本的預算，而是通過銷售預算、采購預算、生產(chǎn)預算、制造費用預算而組成的系統(tǒng)性預算。同時，各個預算之間存在相互聯(lián)系，銷售預算不僅是成本預算的起點，同時也是全面預算管理的起點，其準確性與及時性能對后續(xù)的成本預算產(chǎn)生重要影響[4]。因此，成本預算各系統(tǒng)要素之間是相互影響的。最后，成本預算具有全員性特征。成本預算的編制與執(zhí)行并不僅僅是成本管理人員的責任，同樣需要企業(yè)決策層、成本預算管理層、執(zhí)行層和考核層的參與。決策層需要制定成本預算目標，管理層需要加強對成本預算執(zhí)行的監(jiān)督，執(zhí)行層需要貫徹落實成本預算等。總之，成本預算需要企業(yè)全體人員的參與[5]。

三、企業(yè)實施成本預算管理的重要性

首先，成本預算能助力企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。成本預算能實時控制企業(yè)成本管理的過程，避免資源的無序投入。同時，成本預算也能規(guī)劃、控制與引導企業(yè)的經(jīng)濟活動，糾正活動中的不良偏差，從而助力企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標。其次，成本預算加強了各部門之間的協(xié)調(diào)?；谙到y(tǒng)論的角度，企業(yè)的任何活動都需要各部門的協(xié)調(diào)與平衡。只有在成本管理活動中，加強各部門之間的協(xié)調(diào)，實現(xiàn)統(tǒng)籌兼顧，才能讓成本預算有關(guān)人員認識到本部門在預算活動中的職責，從而實現(xiàn)對工作中沖突的避免[6]。

在成本預算中，銷售部門制定的銷售預算可能脫離了生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力，而生產(chǎn)部門制定的生產(chǎn)計劃很可能脫離了銷售部門的銷售能力等。因此，只有各部門之間能互相配合，才能讓成本預算在綜合平衡中穩(wěn)步前進。最后，成本預算是績效考核的重要依據(jù)。在市場競爭日益激烈的今天，很多企業(yè)已經(jīng)將成本控制定位為主要的戰(zhàn)略管理目標，并將成本管控的目標分解至各部門。成本預算指標的完成率已經(jīng)成為績效考核的重要依據(jù)。而績效考核必然存在與之匹配的激勵機制，這樣才能實現(xiàn)對優(yōu)秀員工的獎勵。

四、企業(yè)實施成本預算管理的原則

第一，精細化原則?！熬敝饕傅氖浅杀绢A算要選擇恰當?shù)木幹品椒ǎ嵘龜?shù)據(jù)的準確性。要制定科學、全面的預算考核制度。所謂“細”指的是企業(yè)要將成本預算的目標進行細化，并分解至各個部門。只有堅持精細化的原則，才能增加成本預算的執(zhí)行力。

第二，全面性原則。成本預算管理涉及預算目標確定、預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)整和預算考核等過程，覆蓋了企業(yè)的投資活動、融資活動和經(jīng)營活動。比如，有關(guān)部門需要編制投資成本預算、融資成本預算、直接材料成本預算、直接人工預算等。成本預算幾乎涉及了企業(yè)運營的各個流程，因此，成本預算的實施與建設(shè)也應(yīng)堅持全面性的原則。

第三，動態(tài)性原則。一方面，企業(yè)應(yīng)意識到成本預算的目標應(yīng)同企業(yè)發(fā)展目標相一致。對于處于不同生命周期的企業(yè)而言，其戰(zhàn)略目標具有較大的差異性。因此，預算管理的目標并不是一成不變的，而是需要根據(jù)戰(zhàn)略目標的變化而進行調(diào)整。另一方面，成本預算編制的方式也會根據(jù)需求的不同而進行優(yōu)化，如企業(yè)出現(xiàn)了不經(jīng)常發(fā)生的項目，那么就應(yīng)該采取零基預算方法。如果企業(yè)基本上都是經(jīng)常性發(fā)生的項目，那么就可以采用彈性預算方法等?？傊?，成本預算的相關(guān)要素并不是一成不變的，而是在外部環(huán)境、國家政策、內(nèi)部結(jié)構(gòu)以及戰(zhàn)略目標發(fā)生改變時中進行調(diào)整。

五、企業(yè)成本預算管理中存在的問題

（一）同企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

企業(yè)的一切活動都應(yīng)該圍繞戰(zhàn)略目標開展。在實踐中，諸多企業(yè)成本預算的目標都脫離了企業(yè)戰(zhàn)略目標。一方面，決策層在確定成本預算目標時習慣基于提升內(nèi)部管理水平的角度，缺乏對企業(yè)長遠發(fā)展的考慮。在長期的市場競爭中，部分企業(yè)已經(jīng)同上下游產(chǎn)業(yè)鏈建立了利益聯(lián)盟。因此，其成本預算應(yīng)更多地著眼于價值鏈整體成本的降低，然而部分企業(yè)仍將成本預算目標局限在提升內(nèi)部價值方面。另一方面，成本預算涉及的責任部門具有多樣化的特點，比如生產(chǎn)部門、銷售部門、采購部門等。預算責任部門負責編制最初的部門預算，而財務(wù)部門則負責對部門預算數(shù)據(jù)的初步審核。由于財務(wù)部門同各責任部門存在信息不對稱的情況，因此，財務(wù)部門可能缺乏對業(yè)務(wù)部門預算的嚴格審批，致使預算目標脫離企業(yè)戰(zhàn)略。

（二）預算組織機構(gòu)不完善

完善的預算組織機構(gòu)是成本預算的重要保障。事實上，部分企業(yè)已經(jīng)建立了成本預算的統(tǒng)籌部門，卻忽略了對預算管理部門的設(shè)置與建設(shè)。一方面，財務(wù)部門的工作職責較為繁忙，在預算管理中往往存在工作壓力較大，無法有效監(jiān)控預算執(zhí)行的情況。另一方面，成本預算對各責任部門的約束性不足。比如，部分責任部門并未建立基本的成本預算科室和成本預算崗位。由于缺乏專業(yè)的成本預算管理人員，導致各責任部門無法上報較為精準的預算數(shù)據(jù)。除此之外，在預算年度結(jié)束之后，企業(yè)未能建立成本預算績效考核小組，僅僅以全面預算管理委員會作為績效考核的主體，缺乏其他部門的參與。單一層次的考核組織容易受到主觀因素的影響，從而降低考核結(jié)果的準確性。

（三）成本預算流程不規(guī)范

首先，在成本核算方面。部分企業(yè)采用的是逐步結(jié)轉(zhuǎn)分步法，而隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，以及技術(shù)水平的提升，企業(yè)的間接成本與日俱增。企業(yè)必須采用更加精準的方式實現(xiàn)對間接成本的分配，而以工時為依據(jù)的分配方式，降低了制造費用分配的合理性。其次，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)存在多個環(huán)節(jié)，而每一環(huán)節(jié)都涉及多元化的生產(chǎn)步驟，需要企業(yè)進行精細化的核算。在實踐中，生產(chǎn)者缺乏對人工消耗、工時定額的有效把控，粗放式管理嚴重，降低了成本預算編制的準確性。最后，預算考核制度不完善。在考核方法方面，企業(yè)習慣以各部門成本預算的結(jié)果為依據(jù)，采取定性評價方法，以結(jié)果為導向的評價方式忽視了對成本預算過程的考核，無法評價員工的工作態(tài)度、工作責任感等指標。此外，成本預算考核缺乏與之匹配的激勵制度。

（四）成本預算信息化建設(shè)滯后

在信息化方面，企業(yè)的任何管理活動都受到了信息技術(shù)的影響。從實際情況看，部分企業(yè)成本預算信息化建設(shè)較為滯后。一方面，原有的ERP系統(tǒng)存在的成本預算模塊的功能較為單一，智能化程度嚴重不足，僅能完成成本預算數(shù)據(jù)的儲存而已。另一方面，部分企業(yè)雖然建設(shè)了獨立的全面預算管理信息系統(tǒng)，但是系統(tǒng)同其他系統(tǒng)的技術(shù)標準與數(shù)據(jù)口徑都不統(tǒng)一。企業(yè)在進行各信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)的聯(lián)動時需要進行數(shù)據(jù)口徑的轉(zhuǎn)換，這大大增加了管理人員工作量。除此之外，部分企業(yè)將信息化看作是硬件與軟件系統(tǒng)的升級與更新，卻忽視了對員工信息技術(shù)的培訓，導致部分員工無法熟練操作智能化的成本預算系統(tǒng)。

六、企業(yè)實施成本預算管理的對策

（一）緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標

發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)自身需求以及所處的外部環(huán)境所做出的合理性選擇，是企業(yè)預期所實現(xiàn)的一種狀態(tài)。因此，企業(yè)的任何經(jīng)營活動都應(yīng)該圍繞目標而開展。就成本預算而言，企業(yè)目標必須同企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。一方面，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)所處生命周期的不同，確定差異化的成本預算目標。對于成熟期的企業(yè)而言，應(yīng)該更加關(guān)注成本與收入的匹配性。對于衰退期的企業(yè)而言，應(yīng)更加關(guān)注成本項目的合理性。另一方面，企業(yè)必須將成本預算的目標進行細化與分解，可以將成本預算管理目標分解為材料成本預算、費用預算、間接費用預算目標等。此外，企業(yè)還應(yīng)該將各部門的成本預算目標細化到每一個崗位和個人，以實現(xiàn)對成本的精細化管理。

（二）完善成本預算組織機構(gòu)

通常而言，企業(yè)的成本預算管理組織機構(gòu)應(yīng)至少包括四個層面。在決策層面，企業(yè)應(yīng)該成立全面預算管理委員會，其成員應(yīng)包括各部門的負責人。預算管理委員會的主要職責是確定成本預算管理的目標，并實現(xiàn)對目標的細化與分解、確定成本預算績效考核制度等。就管理層面而言，企業(yè)應(yīng)該成立成本預算管理小組。該管理小組負責對各部門成本預算執(zhí)行狀況進行監(jiān)督，并配合各預算責任部門的成本預算調(diào)整申請。就預算執(zhí)行層面而言，企業(yè)應(yīng)該要求各部門設(shè)置成本預算管理崗位，由其負責成本核算方法的貫徹與執(zhí)行，以及對成本數(shù)據(jù)的收集與整理等。除此之外，企業(yè)還應(yīng)該成立預算考核委員會，該委員會負責確定各部門成本預算考核指標和考核方法，并制定與考核結(jié)果相匹配的激勵制度。在崗位權(quán)限方面，企業(yè)要明確各崗位的職責，避免相互交叉重疊的情況出現(xiàn)。

（三）完善成本預算管理流程

首先，企業(yè)應(yīng)依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略確定利潤目標，并根據(jù)利潤目標確定銷售規(guī)模。在確定銷售規(guī)模之后，企業(yè)要確定生產(chǎn)的規(guī)模，繼而開始成本預算的編制。其次，要科學靈活地選擇成本預算編制方式。在成本預算編制開始之前，企業(yè)應(yīng)該對歷史預算項目的合理性進行審查和評估，應(yīng)及時去除可避免費用的成本項目。對于企業(yè)經(jīng)常發(fā)生的成本項目，企業(yè)應(yīng)該在參考歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，應(yīng)結(jié)合對外在環(huán)境因素的考慮，采取彈性預算編制方法。對于不經(jīng)常發(fā)生的成本項目，企業(yè)可以采取零基預算編制方法。最后，在成本核算上，有條件的企業(yè)可以引入作業(yè)成本法。作業(yè)成本法能夠根據(jù)成本動因，確定作業(yè)和作業(yè)中心，以實現(xiàn)對間接費用的精準分配。該方法提升了成本核算的合理性。

（四）完善成本預算考核體系

一方面，企業(yè)應(yīng)該完善成本預算考核的激勵體系。企業(yè)必須考慮所處的發(fā)展階段和面臨的具體環(huán)境，為各個部門設(shè)置合理的考核指標。比如，預算編制的準確性指標、預算執(zhí)行的進度指標、預算執(zhí)行的偏差率等等。另一方面，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)各考核指標的重要程度明確其權(quán)重，并輸出定量化的考核結(jié)果。同時，在考核方法上，企業(yè)應(yīng)該采取定量與定性相結(jié)合的考核方式。企業(yè)應(yīng)堅持用定量化的評價方法開展結(jié)果性評價，采取定性化的評價方法開展過程性評價。此外，企業(yè)應(yīng)該建立與考核制度相匹配的激勵機制。企業(yè)可以根據(jù)考核結(jié)果將員工分為不同的檔次，并針對每一個檔次制定差異化的獎懲策略。舉例來說，對于考核得分為優(yōu)秀的員工，企業(yè)可以給予一定的物質(zhì)獎勵，并在崗位晉升方面提供便利條件。

（五）完善成本預算信息系統(tǒng)

一方面，企業(yè)應(yīng)該將會計信息系統(tǒng)中的預算管理模塊獨立出來，搭建專門的預算管理信息系統(tǒng)。企業(yè)可以根據(jù)預算管理的程序分別設(shè)計預算管理模塊，比如，預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)整、預算分析和預算考核等。與此同時，預算管理信息系統(tǒng)應(yīng)該被納入到共享信息系統(tǒng)中，實現(xiàn)預算系統(tǒng)同其他系統(tǒng)技術(shù)標準和數(shù)據(jù)口徑的一致。另一方面，預算管理系統(tǒng)要加強操作權(quán)限設(shè)計，賦予各預算責任部門的數(shù)據(jù)操作權(quán)限，能實現(xiàn)數(shù)據(jù)的錄入、調(diào)整的申請、以及初步的預算分析等。同時，企業(yè)還要加強系統(tǒng)信息安全機制建設(shè)，從防病毒和防信息泄露兩方面入手建立信息安全體系。除此之外，只有員工具備較高水平的信息技術(shù)應(yīng)用能力，才能真正發(fā)揮信息系統(tǒng)的作用。因此，企業(yè)要加強針對員工的成本預算管理專業(yè)知識與信息技術(shù)應(yīng)用能力的培訓工作。

七、結(jié)語

成本是企業(yè)發(fā)展中必須高度重視的因素，而加強成本預算能實現(xiàn)對企業(yè)成本活動的事前規(guī)劃、事中控制和事后評價。從實際情況看，當前諸多企業(yè)在成本預算中還存在一系列的問題。只有從多個角度入手，促使成本預算同企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合、完善成本預算管理流程、加強成本預算管理信息系統(tǒng)建設(shè)，才能實現(xiàn)企業(yè)成本控制的目的。

引用

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[5]于瀚博.遼陽地區(qū)休閑農(nóng)業(yè)企業(yè)成本預算存在的問題及對策——以遼陽盛君鄉(xiāng)好休閑農(nóng)業(yè)觀光有限公司為例[J].環(huán)渤海經(jīng)濟瞭望，2018（02）：60-61.

[6]王哲.機械制造企業(yè)成本預算管理存在的問題與對策[J].中外企業(yè)家，2016（19）：141-142.

作者單位：西安葆康醫(yī)管數(shù)據(jù)科技有限公司