周 瑾

（蘭州交通大學）

預算管理與績效評價是企業(yè)經(jīng)營管理中的重要組成，這兩項工作的有效完成影響到企業(yè)的經(jīng)營成果，決定著企業(yè)各項業(yè)務活動能否順利開展，在滿足日常發(fā)展需要的同時，全面增強企業(yè)核心競爭力，進而在眾多競爭對手中脫穎而出。近年來，隨著市場競爭的日漸加劇，許多企業(yè)嘗試全面預算與績效評價的綜合運用，希望借助這種全新的工作方法，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，提高工作效率，但該方法的綜合性較強，涉及經(jīng)濟學、金融學、管理學等多方面的專業(yè)知識，對企業(yè)整體管理能力提出嚴格要求，需要在人力、財力、物力等方面加強投入，才能促進預算管理與績效管理的協(xié)調(diào)并進，從根本上提高企業(yè)管理水平，這在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中有著重要的現(xiàn)實意義。

一、全面預算管理與績效評價的概述

（一）全面預算管理

全面預算管理是利用預算，對企業(yè)各部門資源進行分配與控制的有效手段，通過預算編制與執(zhí)行監(jiān)管動態(tài)掌握業(yè)務活動開展情況，以促進企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的有效協(xié)調(diào)，加快預期經(jīng)營成果的順利實現(xiàn)?；谌骖A算視角組織生產(chǎn)經(jīng)營活動在預算范圍內(nèi)有序開展，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，客觀反映企業(yè)經(jīng)營成果與財務狀況，逐步引導并推動企業(yè)朝優(yōu)質(zhì)方向發(fā)展。近年來，許多企業(yè)嘗試從預算角度出發(fā)，圍繞量化總體戰(zhàn)略目標對未來一段時期的費用、人工成本、支出等進行估計，結合實際對企業(yè)未來經(jīng)營活動、財務收支等做出全方位規(guī)劃，在規(guī)范經(jīng)營管理行為的同時，實現(xiàn)各類資源使用效益的最大化[1]。在理想狀態(tài)下，這顯然是十分先進且經(jīng)驗豐富的管理手段，但全面預算并非簡單的預算編制與審批，還涉及預算規(guī)劃、執(zhí)行、控制、調(diào)整等多個方面，尤其在最終監(jiān)督考評期間，各部門負責人要重點關注并控制預算執(zhí)行情況，嚴格把控各項費用收支。

（二）績效評價

績效評價是企業(yè)績效管理中的核心內(nèi)容，主要指運用一定的評價方法與標準，在量化指標的帶領下，對各部門業(yè)務進度、績效目標實現(xiàn)程度所采取的綜合性評價手段，同時涉及預算執(zhí)行結果的評估判斷，通俗來講就是對員工實際工作績效情況與預期績效標準進行對比的過程。在企業(yè)經(jīng)營管理中，“按勞分配”是員工取得薪資報酬的核心標準，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提基礎，這就需要通過績效管理，在完善的績效評價制度下，各部門結合企業(yè)制定的年度績效評價方案，將任務分解到各部門、各崗位，在多種績效評價方法的綜合運用下，確定考評內(nèi)容與標準，并在分管領導審批后報績效評價部門進行備案。合理的績效評價標準與制度，能夠客觀衡量并評價員工個人潛力，采取定量或定性分析評價各項工作的完成情況，由此針對性的制定人才培養(yǎng)方案，幫助企業(yè)儲備人才，提升工作效率。

二、企業(yè)全面預算管理與績效評價的常見問題

（一）績效指標設計不合理

許多企業(yè)在實施全面預算管理中，更多以歷史成本為基礎點，忽視歷史成本與現(xiàn)實成本的差異性，且商品與價格出現(xiàn)變化時，二者將會產(chǎn)生一定差異，這就需要企業(yè)在預算編制與績效評價期間，設計科學合理的績效考核指標，以促進企業(yè)現(xiàn)實成本的真實反映[2]。然而，部分企業(yè)的績效考評指標設計不夠規(guī)范，雖然結合歷史成本能夠簡化工作流程，但這樣的考核方式科學性不強，無法從客觀角度出發(fā)，精確分類財務指標與非財務指標，不能為企業(yè)資源配置及決策制定提供可靠參考，這樣造成一定的資源浪費，資源分配不均勻情況也將隨之發(fā)生?？冃е笜俗鳛榭冃гu價的重要前提，關系到預算執(zhí)行成果與企業(yè)經(jīng)營管理水平，只有保證績效指標的科學化、細致化，才能促進績效考評工作的高質(zhì)量開展，這些需要企業(yè)重點關注。

（二）預算與績效融合不通暢

全面預算管理與績效評價有著緊密的聯(lián)系，二者的有機融合有助于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的有序開展，實現(xiàn)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置與高效率應用。然而，部分企業(yè)在推行全面預算及落實績效評價過程中，存在二者融合不通暢、效果不佳的情況，具體表現(xiàn)在以下兩個方面：一是企業(yè)全面預算更多以年度為一個預算周期，若績效評價建立在該基礎上將出現(xiàn)短視行為，使得企業(yè)在原料采購、生產(chǎn)投入、銷售成本等方面縮減投入，過度關注短期效益，忽視對長遠利益的追求。二是績效考核與激勵措施不能在預算執(zhí)行層面合理應用，考核期間的主觀因素較多，往往應用一些感情因素對被考核人進行評價，無法保證考評結果的客觀性，且相應的激勵措施落實不到位，使得績效考核如同無米之炊，很難與全面預算管理深度銜接，阻礙預期目標的順利達成。

（三）預算管理體系有待完善

全面預算管理在我國應用時間短暫，企業(yè)正處于全面預算管理的摸索階段，相應的制度體系和配套措施并不夠完善，很難為預算工作開展打好扎實基礎，限制其在企業(yè)價值最大化方面的作用發(fā)揮[3]。例如：由于全面預算體系的缺位、不完善等，企業(yè)的預算編制流程過于松散，所采用的預算編制方法不夠科學，且業(yè)務與財務的聯(lián)系不強，降低預算編制質(zhì)量，很難保證預算方案內(nèi)容的全面性，不能為后續(xù)的預算執(zhí)行與考核評估提供可靠參考。此外，許多企業(yè)的全面預算管理體系發(fā)展進程過于緩慢，對企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及市場循環(huán)發(fā)展態(tài)勢考慮不夠全面，很難精確找到企業(yè)發(fā)展定位，預算執(zhí)行監(jiān)管不到位，約束力較為薄弱，預算報告利用不夠充分，無法保證內(nèi)部資源的合理配置，不利于成本費用的有效節(jié)約，無法充分發(fā)揮全面預算管理價值，績效評價落實存在一定困難。

三、企業(yè)全面預算管理與績效評價的優(yōu)化對策

（一）合理設計績效考核指標

在績效考核指標的設計過程中，企業(yè)要嚴格遵循對等、可行性的基本原則，結合部門效益與員工職位來制定評價標準與方法，選擇多種評價指標設計方法，保證最終設定的評價指標具有科學性，然后進行量化處理，以取得準確的評價信息。評價指標設計要保證各指標權重的合理性，指標不得過多，也不得太少，既能及時反映評價結果，又能對單位預算完成情況展開具體分析，以實現(xiàn)預算循環(huán)整體中利益的公平合理分配，最大限度保證評價結果的公正與客觀性。一般情況下，預算績效考核指標分財務類及非財務類指標兩大類，其中前者包括：資金周轉率、銷售利用率等；后者則體現(xiàn)在客戶滿意度、產(chǎn)品服務質(zhì)量等方面，對于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的分析評估，需要綜合運用多項指標展開綜合評價，在保證全面預算系統(tǒng)性與前瞻性的同時，為接下來的績效評價實施提供價值參照。例如：對于財務考核指標的具體設計，不但要考慮財務活動、財務收支、財務報表等要素，還需從成本控制、財務概況、預算管理、資金管理貢獻率、工作完成率與出錯率等方面入手，保證考核指標全面性，準確覆蓋財務部門的各細小環(huán)節(jié)，真實反映預算執(zhí)行與業(yè)務進度情況[4]。此外，企業(yè)還需立足于實際，合理設立活動績效考核指標，例如在成本節(jié)約活動中，績效評價便是對該活動支出與收益情況的衡量與判斷，結合最終評價結果調(diào)整預算編制與執(zhí)行方案。

（二）全面預算與績效評價的深度融合

全面預算管理是利用預算，優(yōu)化企業(yè)資源配置，通過關鍵性指標與利潤指標，實現(xiàn)對企業(yè)整體的有效管控，進而對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行監(jiān)督控制。鑒于此，企業(yè)在推進全面預算管理時，應深化落實績效評價措施，通過全面預算與績效評價的深度融合，立足于已經(jīng)確定的預算目標，根據(jù)這些活動監(jiān)督企業(yè)生產(chǎn)活動，對比分析執(zhí)行結果與預算目標，找準二者差異原因，在考核評估與激勵措施的組織引導下，推動預算管理朝著正確方向前行。在預算執(zhí)行過程中，全力推行動態(tài)的業(yè)績評價模式，科學分析預算管理落實情況，借助預算控制強化企業(yè)運營成本管理，通過績效考核、評價與激勵措施，就預算執(zhí)行情況來分析各部門業(yè)務開展情況，然后根據(jù)最終評價結果對各部門、各崗位采取相應的獎勵或處罰，端正人員工作態(tài)度，積極參與預算執(zhí)行，在績效評價與管理的約束規(guī)范下推動預算方案的準確落地。在預算管理與績效評價的落實過程中，企業(yè)財務部、預算部、人力資源部門要保持密切交流，建立長效溝通機制，促進預算數(shù)據(jù)與績效信息的高效傳遞，便于彼此間的更好掌握，實現(xiàn)相互監(jiān)督與控制，促進預算控制最大化效能的充分發(fā)揮。

（三）完善全面預算管理體系

在全面預算管理體系的建設過程中，企業(yè)要正確梳理全面預算與績效評價之間的關系，根據(jù)績效管理情況與評價結果，持續(xù)優(yōu)化并完善預算管理體系，嚴格規(guī)范預算工作流程，實現(xiàn)預算管理與績效管理的協(xié)調(diào)并進。

首先，預算組織體系。企業(yè)要合理設置預算管理委員會與執(zhí)行部門，預算管理委員會由企業(yè)董事、股東會等成員組成，主要負責預算目標設定、方案審批、職責劃分等，預算執(zhí)行部門則在上級領導的組織下，督促各部門詳細編制部門預算方案，審批通過后統(tǒng)一匯總成企業(yè)年度預算方案，在各業(yè)務領域中貫徹落實。

其次，預算編制與執(zhí)行制度。預算編制期間企業(yè)要綜合應用零基預算、彈性預算、滾動預算等預算編制方法，綜合考慮企業(yè)財務預算及非財務預算指標，結合績效管理部門提交的績效信息與評價結果，因地制宜的編制預算方案，確保全面涵蓋至企業(yè)各業(yè)務領域，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營活動的統(tǒng)籌安排[5]。預算執(zhí)行環(huán)節(jié)企業(yè)要加大監(jiān)管力度，要求預算部門與績效管理部門保持密切交流，全面落實預算績效管理，借助預算執(zhí)行監(jiān)管與績效評估對預算執(zhí)行進行全過程管控，合理應用評分法、分類法、排序法、要素比較法等多種績效評價方法，客觀評價預算執(zhí)行結果，找出預算管理薄弱環(huán)節(jié)，在預算管理與績效部門的配合下改進。

最后，預算報告體系。企業(yè)在預算管理與績效考評體系的建設過程中，需要靈活應用預算報告，突出預算報告的參照作用，合理借助現(xiàn)代信息技術全面搜集財務信息與業(yè)務數(shù)據(jù)，合理控制生產(chǎn)經(jīng)營中的利潤增長點與資源消耗情況，進而對各部門的工作進度、預算執(zhí)行情況等展開深入分析，結合最終分析結果優(yōu)化企業(yè)資源配置，促進戰(zhàn)略發(fā)展目標的準確落地。預算報告中記錄著企業(yè)各部門預算目標的完成情況，需要科學構建預算管理報告評價機制，在企業(yè)全面預算體系中嵌入，深挖預算報告的內(nèi)在價值，便于管理層對預算管理狀況與目標完成情況的充分掌握，促進業(yè)務與財務的緊密結合，充分發(fā)揮預算管理與績效評價的協(xié)同效益，提高企業(yè)內(nèi)控管理效率。

（四）績效考核與激勵制度

績效考核是企業(yè)績效管理中的核心內(nèi)容，主要指以目標為導向、以業(yè)績評估為核心的一種績效管理手段，也是落實績效評價的重要體系保障，需要根據(jù)企業(yè)全面預算落實情況，加快績效考核制度建設，配套落實績效激勵措施。在績效考核方面，考慮到全面預算管理內(nèi)容的廣泛性，企業(yè)需要積極引進平衡計分卡，從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度出發(fā)，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動展開客觀評價，并在原有管理范疇內(nèi)納入客戶調(diào)查、運營分析、財務統(tǒng)籌等基礎工作，科學確定績效考核周期與方式方法，明確考核標準與側重點，發(fā)揮平衡計分卡優(yōu)勢，將績效考核深入落實在企業(yè)預算管理領域[6]。在績效激勵方面，企業(yè)要保證績效管理的公平公開性，根據(jù)預算執(zhí)行情況與績效評估結果，對各部門、各崗位人員作出相應的獎勵或懲罰，深入落實績效激勵機制，督促各部門彌補自身短板，對于評價結果優(yōu)異、表現(xiàn)良好的人員采取必要的物質(zhì)獎勵與精神激勵措施，適當提供崗位晉升空間，增強個人競爭意識；針對評價不達標、態(tài)度消極的人員酌情進行處罰，端正其工作態(tài)度，積極自主參與到預算管理隊伍中?？偟膩碚f，企業(yè)應用科學完善的績效激勵制度，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部管理流程，增強企業(yè)全員對全面預算與績效考評的認知程度，以取得理想的管理效果。

四、結語

全面預算與績效評價在企業(yè)經(jīng)營管理中占據(jù)同等重要地位，有著相互監(jiān)督、相輔相成的關系，這就需要現(xiàn)代企業(yè)給予高度重視，準確掌握全面預算與績效管理的內(nèi)在契合點，深入分析影響預算執(zhí)行與績效評價效果的主要問題因素，在此基礎上采取針對性手段持續(xù)改進，合理設置績效評價指標，完善預算管理體系，建立績效考核與激勵制度，促進全面預算與績效評價的深度融合，為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展助力。