盧從斌 練英蓮 朱懿

摘? ?要：隨著醫(yī)改政策的不斷深化以及社會的持續(xù)發(fā)展，公立醫(yī)院原來的“一刀切”、平均獎、“大鍋飯”等收入模式已經不再適合職能科室的管理方式，職能科室績效體系優(yōu)化比以往任何時候都更為重要，而崗位管理逐漸成為醫(yī)院不可或缺的管理基石之一，崗位價值評估則能夠為崗位管理鋪路。但是諸多因素導致的崗位價值與報酬的不對等現(xiàn)象，亟須從崗位價值評估入手，優(yōu)化績效體系，凸顯職能科室人員崗位價值，體現(xiàn)多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬?；诖?，闡述公立醫(yī)院職能科室員工績效考核的現(xiàn)狀并分析難點問題，從績效體系設計的基礎——崗位價值評估出發(fā)，有針對性地提出醫(yī)院職能科室績效體系優(yōu)化的對策建議，以期進行科學而公平的績效分配，提高工作積極性、服務主動性、學習自覺性，充分發(fā)揮其管理職能，實現(xiàn)人力資源精細化管理，全面促進醫(yī)院各項事業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

關鍵詞：崗位價值評估；醫(yī)院職能科室；績效體系；對策建議；優(yōu)化

中圖分類號：F241? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2023）19-0105-03

一、醫(yī)院職能科室人員績效考核現(xiàn)狀及存在的問題

（一）崗位價值和崗位評估相關概述

1.崗位價值評價的概念。崗位價值評價是指在崗位說明分析的基礎上，按照一定的衡量標準，對崗位的工作強度、工作難易程度、職責大小、所需資格條件、知識技能等方面進行定量評估，以確定崗位在組織中的相對價值，并據此建立崗位價值序列的過程。

2.崗位評估的目的。崗位評估的目的，主要是為了生成職級、職等圖表，讓每個崗位找到自己的橫向及縱向定位，從而確定薪酬等級同時也是為員工提供清晰的職業(yè)發(fā)展通道，讓其知道每個通道的上升空間，為建立任職資格標準奠定基礎。

3.常見的四種崗位評估方法。常見的崗位價值評估的具體操作有四種，包括職位排序法、職位分類法、職位比較法、要素計分法。

4.四種崗位評估方法的要點及其比較。這四種評估方法各有優(yōu)缺點，如表1所示。

簡而言之，排列法、分類法屬于定性評估，評價標準主觀性強，無法準確界定崗位的相對價值，難以體現(xiàn)公平性，職位比較法、要素計分法屬于定量評估，相對而言較為客觀，這些評估模式大多用于企業(yè)，較少用于醫(yī)院。在崗位價值評估方法中，國際認可度高、應用廣泛的主要有海氏評價系統(tǒng)和美世職位評估體系，這兩種方法本質上都屬于因素計分原理，屬于定量評估。

（二）目前職能科室崗位價值評估存在的問題

醫(yī)院職能科室作為醫(yī)院高效運營的中堅力量，是督促醫(yī)院管理計劃目標落實的重要樞紐，也是臨床一線等業(yè)務科室的服務者和保障者。然而，醫(yī)院職能科室不同于臨床醫(yī)技科室，不能產生直接的效益，難以采用具體的財務指標對其評估，再加上管理觀念、體制、評估技術和手段等的不完善，醫(yī)院職能科室人員的績效考核是醫(yī)院人力資源管理存在的關鍵問題和薄弱環(huán)節(jié)，目前面臨一系列難點，具體表現(xiàn)為以下幾點。

1.崗位價值評估體系陳舊、缺乏科學性，致使崗位價值與報酬不對等。在管理模式上，目前醫(yī)院的職能科室崗位管理大多沿襲計劃經濟時代的事業(yè)制崗位設置，存在醫(yī)院崗位管理缺失、權責不清晰、職位要求不明等問題，且絕大多數(shù)醫(yī)院對崗位評估的重要性認識不足、重視不夠，完全沒有進行過崗位價值評估。當然也有些醫(yī)院已經認識到崗位價值評估的重要性，對職能科室做了崗位分析與價值評估，但是崗位價值評價體系陳舊、缺乏科學性，崗位設置、分析和評定缺乏統(tǒng)一標準，崗位評價往往是醫(yī)院領導在一起開個會，對每個崗位選出幾個指標打打分，得出各崗位系數(shù)就算完成崗位評價。這樣得出的崗位系數(shù)缺乏科學依據，評價結果較為片面，根本談不上對職能科室各崗位的價值進行真正意義上科學公正的評價，致使崗位評估無法客觀反映職能科室職工所在崗位的實際價值。如何評估職能部門不同崗位的價值一直是困擾醫(yī)院管理者的難題，建立科學、公平、合理的崗位價值評估體系顯得越發(fā)重要和迫切。

2.職能科室的工作以事務性為主，工作量難以量化，考核難度大。我國公立醫(yī)院的職能部門大致包含行政管理部門和后勤保障部門兩大類，行政管理部門主要承擔醫(yī)院的人、財、物的組織調配和管理運營工作。如人事、財務、信息、黨辦等，后勤保障部門則緊緊圍繞臨床一線醫(yī)療工作開展相應支撐服務工作，維持醫(yī)院的高效有序運轉，如醫(yī)務科室、護理部門、門診辦公室等。

由于各職能科室的職能職責差異大、共性小，并且其工作存在計劃性差、臨時指派的事務性工作任務多、協(xié)調組織頻繁、工作結果可控性差等特點，工作量及難易度難以統(tǒng)一量化，考核難度大。目前我國對醫(yī)院職能科室的績效多采取以“平均獎”為基礎進行分配，也有按照職能人員職務、職稱等級、工齡等因素進行分配，甚至有的以科室主任主觀評價為主導，績效獎金分配的公平與否完全掌握在科室主任手中，更多地依賴科室主任的素養(yǎng)和管理水平，這些傳統(tǒng)的績效分配體系均與崗位相關性不夠，無法客觀地反映出不同職能科室不同崗位之間職工的勞動價值差異，長此以往就會嚴重影響職能科室員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，各部門之間職能交叉互相推諉扯皮、臨床及醫(yī)技科室滿意度偏低、“混日子”思想作祟、工作效率低下等不良現(xiàn)象較為嚴重。

3.崗位設置缺乏規(guī)劃和標準，崗位職能界限不清。在目前醫(yī)院的管理中，醫(yī)院職能部門崗位設置及職能規(guī)劃上缺乏規(guī)劃和標準，崗位職責的設置不明確，“崗位因人設崗、職責因人而異”等現(xiàn)象屢見不鮮，主觀性和隨意性較大。沒有明確的崗位職責說明，崗位定位不清楚，員工彼此工作邊界模糊，協(xié)同效率低下。沒有進行相對科學的崗位定編，職能部門人員規(guī)模與醫(yī)院發(fā)展規(guī)模不相匹配，常出現(xiàn)醫(yī)院職能科室人員冗余、管理成本高昂等問題。

4.績效管理信息化水平較低。隨著科技的發(fā)展，醫(yī)院越來越重視信息化建設，醫(yī)院信息系統(tǒng)已經成為所有醫(yī)院的必要標配系統(tǒng)。但是相對而言，醫(yī)院在績效管理方面的信息化程度還很低，難以滿足醫(yī)院管理需要，目前大多醫(yī)院主要通過線下操作進行績效考核，互動性差。同時大量評分數(shù)據的統(tǒng)計整理不僅費時耗力，而且績效專員無法了解績效考核的過程，不利于有效監(jiān)督，難以做到公開透明。而且，績效考核相關數(shù)據一般都由人事與財務各自儲存，人事部門內部的數(shù)據是保密的，人事部門與其他職能科室和臨床科室的數(shù)據也是隔離的，難以進行信息共享性差，恍若一座座數(shù)據孤島，給績效核算工作造成極大不便，難以實現(xiàn)動態(tài)業(yè)務協(xié)同。

二、優(yōu)化醫(yī)院職能科室績效體系的對策建議

經過上述的問題分析，筆者認為，隨著新醫(yī)改的不斷推進，醫(yī)院職能科室績效體系自身存在的缺陷，對職能科室的管理方式粗放、崗位價值評估體系陳舊等制約醫(yī)院長遠發(fā)展的諸多矛盾愈加突出，基于崗位價值評估優(yōu)化職能部門績效體系迫在眉睫。

（一）明確崗位職責，科學制定考核指標

1.組織編制規(guī)范的崗位說明書。醫(yī)院崗位說明書的分析與編制是醫(yī)院人力資源管理的重要基礎工作之一。各職能科室通過組織科室成員進行科學、嚴謹?shù)膷徫环治?，并在崗位設置中堅持因事設崗原則、規(guī)范化原則、整分合原則、最少崗位數(shù)原則與人事相宜原則等五大原則，編制出合理、規(guī)范的崗位說明書，明確崗位工作責、權、利、能。人事部門根據崗位說明書，進行職位梳理，及時發(fā)現(xiàn)職位交叉、職位缺失和職位錯位等現(xiàn)象并加以調整和規(guī)范，實現(xiàn)按需設崗、按崗聘用、以崗定薪、同崗同酬等精簡高效的崗位管理理念。

2.崗位說明書由專人管理并定期更新。崗位說明書是崗位分析的直接成果，崗位分析是一個連續(xù)的過程，在醫(yī)院戰(zhàn)略調整、組織變革和流程優(yōu)化的過程中，崗位的職責也會發(fā)生變化。如果崗位說明書不實時更新，不跟著醫(yī)院發(fā)展和組織結構調整進行適當優(yōu)化，那這樣的崗位說明書也會逐漸失去應用價值，作用也無從發(fā)揮。因此，醫(yī)院應當建立動態(tài)管理機制，專人管理并更新，保證定期更新和動態(tài)調整。

3.基于崗位說明書向員工說明崗位職責及工作指標。為有效實現(xiàn)崗位價值評價，進行績效考核前還應對被考核職工明確說明崗位職責及工作指標，讓他們清楚自己所處的崗位應做的工作、承擔什么樣的責任、如何更好地去做、什么是不該做的等等，只有明確自身的崗位職責，讓“有崗必有責，上崗必擔責”的理念深深根植于員工的心中，才能更好地培養(yǎng)員工的主人翁意識，認真負責、保質保量地按期完成工作任務，從而提高科室凝聚力，才能真正意義上提高工作效率，充分發(fā)揮自身的崗位職能，改變人浮于事的工作作風。

（二）構建科學的崗位價值評估體系，進行客觀的量化考核打分

醫(yī)院人力資源管理工作過程中的崗位價值評估是一項專業(yè)性以及復雜性都相對較強的管理項目，關系到醫(yī)院績效管理工作的順利開展，而且崗位價值評估是檢驗崗位設置是否科學合理的重要指標。在完成崗位說明書編制工作，明確各崗位職能后，召集院領導、中層干部、院外相關專家等成立崗位評估小組，開展崗位價值評估工作，明確職能科室各崗位在院內的相對價值，并通過科學的崗位價值評估方法量化評價各崗位的價值權重。IPE（國際職位評估系統(tǒng)）評估法是廣泛使用的職位價值評估標準之一，可用于量化醫(yī)院職能科室各職位的相對價值。IPE通過對七類因素的評分，確定各職位的相對價值。這七大因素包括職位影響、監(jiān)督管理責任、工作責任、溝通協(xié)調、知識技能、問題解決能力、工作環(huán)境。在崗位價值評估過程中，可以采用IPE（國際職位評估系統(tǒng)）評估法，從醫(yī)院職能科室工作人員的知識技能、風險責任因素、工作環(huán)節(jié)因素以及技術創(chuàng)新等方面進行評價，在崗位價值評價過程中堅持對崗不對人、適宜性、評估方法/評估標準統(tǒng)一、過程參與、結果公開五大原則，實現(xiàn)崗位價值評價的全面性、規(guī)范性以及科學性，并最終將評估出的崗位價值作為績效分配的重要依據，讓評估結果與績效分配掛鉤。

（三）建立基于信息系統(tǒng)的績效考核及分配模式

想要做好醫(yī)院職能科室績效考核和分配，醫(yī)院需要加強醫(yī)院績效管理平臺信息化建設。醫(yī)院績效管理信息化的應用，科室負責人需及時掌握本科室員工工作量、工作效率、臨床醫(yī)技科室滿意度等指標，實行線上考核，同時也能方便、高效、全面地采集有關數(shù)據，降低手工錄入出錯發(fā)生率，避免手工統(tǒng)計數(shù)據帶來的低效及不準確性，實現(xiàn)績效考核高效運轉，讓醫(yī)院各級管理者隨時隨地掌握所在層面的績效信息，并利用這些績效信息調整其工作計劃，以確保工作目標的達成。以價值貢獻為導向對職能科室進行更加有理有效的績效評估，能夠有效提高醫(yī)院職能科室績效考核工作效率，減輕工作量，提高考核數(shù)據的準確性、時效性和應用水平。信息化管理工具的恰當運用，能夠向員工提供準確及時的績效反饋，促使員工主動積極參與，充分調動職能部門及其工作人員的積極性和創(chuàng)造性，有利于提高工作效率、工作質量、服務水平和滿意度。

（四）建立動態(tài)管理機制，持續(xù)改進績效管理體系

績效管理是一個動態(tài)管理的過程，不是一成不變的，也不可能一蹴而就可以完美完成，它需要根據醫(yī)院的發(fā)展勢頭及員工的各項效率進行調整。及時建立符合時代要求以及適合醫(yī)院發(fā)展的績效管理制度，及時更新績效管理體系和績效管理標準，需要不斷研究和解決職能科室績效分配改革過程中出現(xiàn)的新情況、新問題，最大限度地滿足和保護員工的合法利益，使績效優(yōu)化工作有充分的群眾基礎，以推動績效優(yōu)化工作健康有序向縱深發(fā)展。

三、結束語

綜上所述，對職能科室崗位進行梳理，開展規(guī)范的崗位價值評估工作，并據此建立科學合理的崗位職級體系，能夠使醫(yī)院績效分配有理有據，助力醫(yī)院建立健全科學合理的職能科室績效考核和分配體系，使得績效分配更加客觀、公平，以此激發(fā)職能科室內部活力，調動員工積極性，從而提高員工的工作效率和質量，有效提升醫(yī)院服務和管理效能，推動醫(yī)院快速、平穩(wěn)、可持續(xù)發(fā)展。

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