摘?要：組織變革在企業(yè)發(fā)展中至關(guān)重要，是企業(yè)不斷實現(xiàn)突破的重要選擇，已經(jīng)成為推動企業(yè)創(chuàng)新、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要能力。文章結(jié)合實際，以K公司為例對事業(yè)部組織架構(gòu)優(yōu)化調(diào)整進行研究。首先闡述企業(yè)組織構(gòu)架優(yōu)化的意義；其次分析該企業(yè)組織發(fā)展概況；再次對該企業(yè)組織構(gòu)架問題進行剖析；從次對該企業(yè)組織構(gòu)架優(yōu)化調(diào)整做法進行探究；最后是延伸總結(jié)，以期給相關(guān)領(lǐng)域的人員提供參考。

關(guān)鍵詞：高質(zhì)量發(fā)展;組織架構(gòu);組織變革;人力資源

中圖分類號：F272.3????文獻標(biāo)識碼：A?文章編號：1005-6432（2024）04-0108-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.04.028

1?引言

近年來，隨著我國經(jīng)濟進入高質(zhì)量發(fā)展階段，市場競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)的競爭壓力也越來越大。企業(yè)的日益發(fā)展，必然會產(chǎn)生管理上的矛盾與挑戰(zhàn)，業(yè)務(wù)的拓展與企業(yè)的組織管理會存在很多問題，尤其是企業(yè)的組織架構(gòu)會出現(xiàn)細(xì)節(jié)問題。當(dāng)業(yè)務(wù)不斷向外開拓，企業(yè)組織架構(gòu)還是原先的陳舊模式時，就會產(chǎn)生沖突與矛盾，給企業(yè)的生存與發(fā)展帶來不利的影響。企業(yè)處于不斷發(fā)展階段，但企業(yè)的組織管理能力卻不能隨之及時調(diào)整，經(jīng)營管理會發(fā)生很大的變化，其影響巨大。因此在企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)置中，需要與時俱進地優(yōu)化設(shè)計。只有通過組織變革的方式，促進組織管理能力的提升，讓企業(yè)不斷具備創(chuàng)造力和活力，才能更好地保證企業(yè)生存與發(fā)展。企業(yè)應(yīng)利用組織架構(gòu)的調(diào)整，實現(xiàn)組織管理創(chuàng)新，持續(xù)保持內(nèi)部交流與合作，著力協(xié)調(diào)處理各種問題，順應(yīng)市場發(fā)展，提升經(jīng)營水平，不斷提升企業(yè)的市場競爭力。企業(yè)要通過組織架構(gòu)的更新迭代，更好地發(fā)揮各部門的協(xié)同作用，提升企業(yè)的韌性，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。文章以某市K公司為例，探索企業(yè)因業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，事業(yè)部如何實施組織變革，以期為企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供參考。

2?企業(yè)概況

2.1?企業(yè)簡介

K公司成立于2012年，公司注冊資本2億元，主營橡膠、潤滑油貿(mào)易及相關(guān)業(yè)務(wù)。近年來，公司深度聚焦產(chǎn)業(yè)融合，積極打通橡膠、潤滑油垂直產(chǎn)業(yè)鏈，創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)生態(tài)價值，全面推進產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，基于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)示范工程，聚焦供應(yīng)鏈整合服務(wù)能力與價值輸出能力，搭建供應(yīng)鏈商業(yè)服務(wù)平臺，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)融合、資源共享、市場協(xié)同的商業(yè)生態(tài)網(wǎng)。公司成立伊始，為便于協(xié)調(diào)和控制，保證部門的正常運行，采用了科層制的組織形式。科層制明確了員工的內(nèi)部分工，在一定程度上提高了組織效率?？茖又埔詫蛹壓鸵?guī)則為管理特征，有效克服了“人治式”管理方式的缺陷，降低了投入大量時間經(jīng)營人際關(guān)系的需求，使公司的組織管理更加標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)和科學(xué)。

2.2?組織發(fā)展概況

隨著業(yè)務(wù)和市場范圍的逐步拓展以及公司多元化發(fā)展的需要，K公司的組織架構(gòu)經(jīng)歷了多次調(diào)整，但多次的架構(gòu)調(diào)整均未跳出科層制組織的大框架。K公司當(dāng)前業(yè)務(wù)不斷向外開拓，正值快速發(fā)展階段，要求管理經(jīng)營更加注重效率，管理模式更加靈活。相比之下，公司現(xiàn)有事業(yè)部趨勢組織架構(gòu)日益僵化，對外應(yīng)變能力降低。

2.3?當(dāng)前組織架構(gòu)

K公司的組織架構(gòu)經(jīng)過了一個不斷優(yōu)化的過程，由直線職能制組織架構(gòu)逐步發(fā)展成當(dāng)前的事業(yè)部制組織架構(gòu)。當(dāng)前，公司設(shè)有7個部門和3個事業(yè)部，事業(yè)部分別由公司的副總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)。公司的總體架構(gòu)如圖1所示。

圖1?公司當(dāng)前組織架構(gòu)

2.4?事業(yè)部業(yè)務(wù)特點

橡膠事業(yè)部和潤滑油事業(yè)部采用輕資產(chǎn)的運營模式，聚焦于通過項目合作形式與制造工廠進行合作，充分發(fā)揮公司的品牌、集采、資金、信用等優(yōu)勢。橡膠事業(yè)部和潤滑油事業(yè)部已經(jīng)與多家工廠開展合作，通過外派人員駐場形式，對項目進行管理，對外派人員的能力素質(zhì)有較高要求。相比于傳統(tǒng)生產(chǎn)模式，K公司事業(yè)部采取的輕資產(chǎn)運營模式在擴張速度上具備明顯優(yōu)勢，預(yù)計未來會加快新項目的開拓，達到較大規(guī)模。創(chuàng)新事業(yè)部是新設(shè)立的事業(yè)部，目前聚焦現(xiàn)有業(yè)務(wù)的相關(guān)衍生品行業(yè)，進行新業(yè)務(wù)的開發(fā)與拓展。

3?當(dāng)前組織架構(gòu)存在的問題

3.1?權(quán)力控制相對集中

當(dāng)前的組織架構(gòu)集權(quán)度相對較高，決策權(quán)掌握在管理層，員工授權(quán)度較低，科層制的組織架構(gòu)導(dǎo)致決策時間長，決策過程缺乏透明性，思路狹窄，思維局限。保守僵化思想和抵制變革行為在組織中滋生潛伏，組織剛性不斷增加。在面對復(fù)雜的問題和挑戰(zhàn)時，缺乏多元化的觀點和意見，加劇了決策的單一性和不全面性。

3.2?信息傳導(dǎo)比較遲緩

隨著K公司項目的不斷外拓，業(yè)務(wù)單元逐漸增多，傳統(tǒng)直線職能制的組織架構(gòu)使得基層的業(yè)務(wù)信息到達決策者需要層層傳導(dǎo)，存在信息傳導(dǎo)緩慢、失真等問題，導(dǎo)致業(yè)務(wù)決策遲緩、失效，響應(yīng)底層的需求太慢，不免會錯過關(guān)鍵信息和忽略重要反饋，業(yè)務(wù)拓展的時效性和準(zhǔn)確性下降。

3.3?部門協(xié)作溝通不暢

為了便于公司經(jīng)營管理，K公司明晰了各個部門職責(zé)權(quán)限與分工，無形中將組織整體變成多個小單元，劃定了各個部門工作的邊界。各部門只關(guān)注職責(zé)范圍內(nèi)的工作，對沒有定義的工作常常出現(xiàn)無部門認(rèn)領(lǐng)的現(xiàn)象，部門間協(xié)作出現(xiàn)溝通不暢和推諉扯皮等情況。大部分工作出現(xiàn)問題，都是因為邊界混亂、職責(zé)真空、職責(zé)交叉、信息不對稱和利益沖突造成的，這些問題阻礙了組織運行效率，降低了溝通協(xié)同速度與質(zhì)量。在追求高效率高效益的時代背景下，K公司當(dāng)前的組織架構(gòu)越來越難以適應(yīng)市場競爭的需要。

4?組織架構(gòu)優(yōu)化調(diào)整策略

4.1?理論分析

柔性是指組織在一定程度內(nèi)可以連續(xù)性地做出臨時性調(diào)整，柔性組織指的是具有不斷學(xué)習(xí)、開拓創(chuàng)新、系統(tǒng)地持續(xù)整合內(nèi)外資源，以應(yīng)對外部環(huán)境變化和錯綜復(fù)雜挑戰(zhàn)的組織。根據(jù)柔性理論，K公司在面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境條件下以及日益激烈的競爭壓力下選擇輕資產(chǎn)化的運營模式，這無疑提高了其資源利用率，但也對其組織能力提出了更高的要求。為適應(yīng)這種高變化性的環(huán)境，打造柔性組織是其不二之選。柔性組織能更好地適應(yīng)外部環(huán)境的變化，K公司應(yīng)吸收柔性組織的管理思想，以應(yīng)對環(huán)境的不確定性。

巴納德組織系統(tǒng)理論提出，組織不論大小，其存在和發(fā)展都必須具備三個條件，即明確的目標(biāo)、協(xié)作的意愿和良好的溝通。這三個條件中若有一條不滿足，組織就會面臨解體的風(fēng)險。明確的目標(biāo)是產(chǎn)生協(xié)作意愿的前提。協(xié)作的意愿是指組織成員對組織目標(biāo)做出貢獻的意愿。作為組織，要在條件許可的情況下，激發(fā)組織成員為組織做出貢獻的意愿。良好的溝通則是聯(lián)系和統(tǒng)一了組織的共同目標(biāo)和個人的協(xié)作意愿，這樣才具有意義和效果。根據(jù)對K公司的調(diào)研不難發(fā)現(xiàn)，K公司在明確目標(biāo)與協(xié)作意愿方面具有一定的優(yōu)勢，但在良好的溝通方面還需要進一步提升，而良好的溝通同樣是一個正式組織必須具備的條件，因此增強部門、員工之間的良好溝通對于提升K公司的整體組織能力至關(guān)重要。

4.2?設(shè)計思路

組織架構(gòu)的設(shè)計調(diào)整工作量大且牽涉面廣，目前公司的業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，組織架構(gòu)調(diào)整迫在眉睫，且事業(yè)部急需輕量化的架構(gòu)，打造適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的敏捷柔性組織形式。通過多次的公司調(diào)研和資料收集，了解K公司經(jīng)營現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)情況、公司戰(zhàn)略定位及未來發(fā)展方向，明晰事業(yè)部之間的運營問題，以及事業(yè)部與相關(guān)職能部門之間存在的溝通障礙。與公司不同職責(zé)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、負(fù)責(zé)人及一線員工進行交流溝通，聽取需求和建議，全面梳理現(xiàn)有事業(yè)部的運營流程，識別產(chǎn)生困境的主要原因，明確目前公司組織管理的真實困境。運用相關(guān)的理論知識，并結(jié)合過往經(jīng)驗以及K公司三個事業(yè)部的實際情況，集思廣益，對K公司事業(yè)部的組織架構(gòu)優(yōu)化調(diào)整需具備的能力進行了深入分析。根據(jù)組織設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)組織形態(tài)的演變，文章初步設(shè)計了一個適應(yīng)K公司事業(yè)部未來發(fā)展的新組織形態(tài)，以提高組織的敏捷性，并進一步探究新組織架構(gòu)的功能和優(yōu)勢。

目前K公司事業(yè)部采取的是輕資產(chǎn)的運營模式，業(yè)務(wù)主要以非股權(quán)合作的形式開展，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展與壯大，不穩(wěn)定性因素也會隨之增加，需要組織具備更高管控能力，確保項目高效穩(wěn)定運行。另外，K公司未來聚焦打造生態(tài)型組織，事業(yè)部作為組織變革點，將鏈接橡膠、潤滑油產(chǎn)業(yè)，整合生態(tài)資源，強化共享能力，需要更加敏捷柔性的組織形式。結(jié)合K公司現(xiàn)有組織架構(gòu)以及條件狀況，經(jīng)綜合考慮后，優(yōu)化調(diào)整設(shè)計了新的組織架構(gòu)模型，如圖2所示。該模型能有效提升組織的敏捷柔性，提高決策效率，打通信息傳遞渠道，提高信息在跨部門之間、部門與公司本部之間的傳遞速度，打破部門墻；通過項目管理中心與本部相鏈接，能更好地應(yīng)對市場變化對公司造成的挑戰(zhàn)；利用BP管理中心，使職能部門下沉業(yè)務(wù)一線，增強部門間協(xié)作，著力提升公司整體高管控與項目強整合能力。

4.3?優(yōu)化調(diào)整后組織架構(gòu)

圖2?優(yōu)化調(diào)整后組織架構(gòu)

該組織架構(gòu)依據(jù)柔性組織、平臺型組織以及組織協(xié)作三大理論設(shè)計優(yōu)化，新的組織架構(gòu)中包含6個部門和3個中心。行政部、投資發(fā)展部、人力資源部、財務(wù)部、審計風(fēng)控部保持不變，將原來的橡膠事業(yè)部、潤滑油事業(yè)部、創(chuàng)新事業(yè)部以及供應(yīng)鏈部統(tǒng)一整合為項目管理中心，負(fù)責(zé)項目前端的整體運營管理、供應(yīng)鏈管理工作以及創(chuàng)新業(yè)務(wù)的開發(fā)與拓展。該中心集中核算并設(shè)定業(yè)務(wù)目標(biāo)。新成立決策管理中心，由原來事業(yè)部和職能部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成，負(fù)責(zé)總體決策。由人力資源部、財務(wù)部、運營部和審計風(fēng)控部四個部門牽頭成立虛擬BP管理中心，將各部門管理人員定義為BP崗，各BP人員以項目組員的形式參與到具體項目中，根據(jù)各項目部的業(yè)務(wù)進展統(tǒng)籌分配。BP人員相互服務(wù)、相互制約激活整個項目，把市場的壓力傳遞給每個職能單元。BP人員直插業(yè)務(wù)一線，通過項目運作培養(yǎng)項目人員的管理意識，為項目管理中心的外延式發(fā)展打下基礎(chǔ)。

4.4?本組織架構(gòu)特點

（1）決策管理中心。高度集權(quán)的業(yè)務(wù)管控模式是運營管控模式的一種類型，在原有組織架構(gòu)下，公司管理層需要關(guān)注事業(yè)部的日常經(jīng)營行為，對項目運作進行直接管理，特別強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體管理的協(xié)調(diào)。這種模式的特點是需要將各種決策權(quán)大部分集中于公司管理層，管理層集中管控經(jīng)營情況，并做出相應(yīng)的決策；所有流程必須嚴(yán)格執(zhí)行公司總部的決定，決策流程時間長，需要待經(jīng)理層做出決策后才能傳導(dǎo)到事業(yè)部，再傳導(dǎo)到業(yè)務(wù)前端。針對決策權(quán)控制相對集中、決策時間長、組織僵化、思想保守以及部門孤島等問題，基于集權(quán)與放權(quán)的平衡考慮，新的組織架構(gòu)在優(yōu)化調(diào)整中采用戰(zhàn)略管控模式，體現(xiàn)“抓大放小”的特點。新構(gòu)建的決策管理中心負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)總體運營決策，間接管理項目管理中心，使項目部的業(yè)務(wù)活動服從于公司整體戰(zhàn)略，在K公司授權(quán)范圍內(nèi)對項目管理中心項目部的事項進行統(tǒng)籌決策。決策管理中心成員由各部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成，并且該中心負(fù)責(zé)人由項目管理中心負(fù)責(zé)人兼任，負(fù)責(zé)向經(jīng)理層匯報。決策管理中心的設(shè)立縮短了基層與決策者之間的距離，同時打破了原事業(yè)部之間、事業(yè)部與公司職能部門間的部門墻。這樣K公司管理層可以圍繞公司整體發(fā)展為重點，關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃、公司治理和經(jīng)營考核等重要工作，而將具體日常經(jīng)營活動交由管理決策中心負(fù)責(zé)。K公司可將公司內(nèi)重大財務(wù)決策權(quán)、人事權(quán)集中，賦予決策管理中心業(yè)務(wù)運營決策權(quán)，這種模式能恰當(dāng)?shù)匕盐占瘷?quán)與分權(quán)的度。具體而言，制度上，由公司統(tǒng)一制定，各部門遵照執(zhí)行；管理上，公司對部分權(quán)限集中，部分權(quán)限下放；經(jīng)營上，對下級部門充分授權(quán)，需要公司經(jīng)理層決策的事項，由決策管理中心報公司審批。

（2）項目管理中心。項目的集中管理有利于與公司的戰(zhàn)略保持一致，提高管理效率。針對信息反饋滯后、失真等問題，在項目部層面上建立統(tǒng)一的項目管理中心。該中心負(fù)責(zé)項目部的整體管理，還負(fù)責(zé)決策管理中心的決策實施，能及時有效地解決信息傳導(dǎo)緩慢的問題。項目管理中心主要負(fù)責(zé)統(tǒng)籌原三個事業(yè)部和供應(yīng)鏈部門所有項目的運營、執(zhí)行和開發(fā)，參與項目部全過程的監(jiān)督管理，并完成新項目的孵化培育，隨時掌握項目開展情況；建立并定期更新項目庫，打造公司品牌，并對其進行規(guī)范化管理，建立規(guī)范化管理制度。同時，項目管理中心還負(fù)責(zé)對各項目部進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，實現(xiàn)各項目之間有效聯(lián)動。此外，該中心的成立一方面有助于對行業(yè)相關(guān)市場動向進行持續(xù)性的跟蹤關(guān)注，對市場行情波動進行分析；另一方面負(fù)責(zé)對公司旗下的品牌進行宣傳推廣，策劃市場方案，提高產(chǎn)品的競爭力，擴大產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。并且基于事業(yè)部獨特的運營模式，能保障事業(yè)部對合作工廠的管控力度，打造項目一體化深度融合體系，與客戶開展深度合作。該中心能運用K公司的集采平臺鏈接，統(tǒng)籌采購，充分發(fā)揮價格、供應(yīng)商服務(wù)、貨物保障等方面的優(yōu)勢，提高工作效率；能利用公司的信用背書，與客戶發(fā)展戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈運營等合作，在市場、渠道方面進行一體化管理。

（3）BP管理中心。隨著組織的發(fā)展，組織的授權(quán)、協(xié)調(diào)等問題隨之出現(xiàn)，急需BP（Business?Partner）來平衡。職能部門向業(yè)務(wù)部門派駐業(yè)務(wù)伙伴已經(jīng)屢見不鮮，從傳統(tǒng)的人力BP和財務(wù)BP逐步擴展到其他職能部門，戰(zhàn)略、法務(wù)、運營等部門的BP也相繼出現(xiàn)。針對原橡膠和潤滑油事業(yè)部各業(yè)務(wù)部門之間人員派遣頻繁、定職定位模糊化的問題，新的組織架構(gòu)中建立了虛擬BP管理中心，統(tǒng)一負(fù)責(zé)項目前端的整體人員管理。BP崗既是項目部門又是職能部門，是后臺與前端之間的信息傳遞者，是職能部門與業(yè)務(wù)部門的協(xié)作推進者，BP崗的存在可以有效提高部門間協(xié)作能力，提升組織的敏捷柔性能力。K公司BP管理中心由人力資源部、財務(wù)部、運營部和審計風(fēng)控部BP人員共同組成，BP人員編制仍屬于職能本部，由職能部門支撐項目前端，借助K公司總部力量，為項目前端賦能。BP人員由BP管理中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)分配，負(fù)責(zé)項目協(xié)作和管理支持。

5?結(jié)論

K公司重新優(yōu)化調(diào)整的組織架構(gòu)解決了集權(quán)與分權(quán)之間的矛盾，一定程度上賦予前端業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)決策權(quán)；將多個事業(yè)部集中整合，便于統(tǒng)一管理，暢通信息的傳遞；基于輕量化、靈活多變的管理要求，以職能BP深度參與業(yè)務(wù)打造了小前端的項目經(jīng)營模式，能有效增強跨部門聯(lián)動以及降低人力成本?？傊?，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，企業(yè)組織架構(gòu)會發(fā)生新的變化，企業(yè)組織變革能力直接影響企業(yè)的整體綜合能力，要與時俱進地更新組織管理模式，跟上企業(yè)的擴大發(fā)展。人員的管理需要制度規(guī)范，事務(wù)的處理需要流程通暢，在企業(yè)的運營過程中，制度和流程貫穿始終，企業(yè)管理的高效率一定是依靠制度和流程產(chǎn)生的。要聚焦制度與流程建設(shè)，著力提高管人理事的本領(lǐng)，不斷提升企業(yè)組織管理的能力，激發(fā)組織的活力和市場競爭力，為企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展創(chuàng)造新的價值。

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［1］栗曉云，夏傳信，施建軍.數(shù)字技術(shù)驅(qū)動制造企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略研究——基于三一重工、特斯拉和酷特智能的多案例研究［J］.技術(shù)經(jīng)濟，2023，42（5）：149-161.

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［作者簡介］李云（1993—），男，漢族，浙江安吉人，碩士研究生，中智科技集團有限公司，研究方向：組織行為與人力資源。