何欣

管理是一種特定場(chǎng)景下的行為選擇，人的性格、管理意識(shí)都會(huì)對(duì)外在行為帶來影響。從性格上來說，溫和與強(qiáng)勢(shì)可以完美地存在于一個(gè)人的不同行為場(chǎng)景中?！敖揭赘?，本性難移”，一個(gè)人的性格很難真正改變，但管理意識(shí)卻可以通過后天的學(xué)習(xí)、實(shí)踐得到提高。決定管理者是否優(yōu)秀的，不是性格，而是特定場(chǎng)景下內(nèi)在管理意識(shí)所帶來的行為選擇。當(dāng)我們接手一個(gè)團(tuán)隊(duì)之后，在制度與人性化的博弈中，如何建立團(tuán)隊(duì)管理的基本秩序？如何看待管理的角色、秩序、控制與能力，建立屬于自己的“管理心法”？

管理水平取決于管理意識(shí)而非性格

十多年前的一場(chǎng)大型宣講課上，一位“專家”亮出了四張圖形——紅色圓形、紫色三角形、橙色彩虹形、藍(lán)色方形，號(hào)稱只要你選出其中一個(gè)圖形，他就能夠判斷出你的性格，進(jìn)而推測(cè)你是否能成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者。眾人一片嘩然，但還是很快做出了選擇。在后臺(tái)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的時(shí)候，這位“專家”振振有詞地分析：紅色代表激情、圓形代表沒有邊界，選此圖的屬于激情創(chuàng)意型人才；紫色代表穩(wěn)定、三角形代表支撐，選此圖的屬于親和互助型人才；橙色代表活潑、彩虹代表圓滿，選此圖的屬于外向和諧型人才；藍(lán)色代表權(quán)威、方形代表規(guī)則，選此圖的多半是具有權(quán)威性且善于制定規(guī)則的人，是天生的管理型人才。結(jié)果一公布，現(xiàn)場(chǎng)選藍(lán)色方形的人還不到10%?！皩＜摇币姞罴泵ν貓A：“真理往往掌握在少數(shù)人手里，真正的管理者往往也是少數(shù)人，大部分人都需要修煉自己的領(lǐng)導(dǎo)力，所以來上課就對(duì)了，希望大家踴躍報(bào)后面的收費(fèi)課程。”

當(dāng)天，我和圈內(nèi)不少朋友也參加了這場(chǎng)宣講會(huì)，但有意思的是，很多組織績(jī)效優(yōu)秀的高管都沒選藍(lán)色方塊，倒是不少普通員工選了該項(xiàng)。按照這位“專家”的解讀，難道這些高管“盛名之下，其實(shí)難副”？難道這群?jiǎn)T工當(dāng)中確實(shí)隱藏著大量“寶藏男孩”？還是說，公司HR在招聘時(shí)是閉著眼睛選人的？

五花八門的性格測(cè)評(píng)實(shí)在太多了，PDP、MBTI、九型人格、星座、血型、塔羅牌等等。先不談準(zhǔn)不準(zhǔn)的問題，有一個(gè)重要的邏輯是：通過性格測(cè)評(píng)大致了解自己的個(gè)性倒是可以，但以此為依據(jù)判定自己是否適合做管理，甚至得出“什么性格的人適合做管理”的結(jié)論，那真就滑天下之大稽了。從現(xiàn)實(shí)角度想想，你周圍同一職級(jí)的管理者，是不是性格各異？有簡(jiǎn)單粗暴但身居高位、深得老板重用的；也有親切隨和、人見人愛卻得不到重用的。究其本質(zhì)，管理者也是人，是人就有多樣化的性格。而大量的管理實(shí)踐也表明：決定管理者是否優(yōu)秀的，不是性格，而是管理意識(shí)。很多管理者的弱勢(shì)不是性格，而是缺乏必要的管理意識(shí)。

管理是“心與事”的結(jié)合

管理是一個(gè)系統(tǒng)，是“心與事”的結(jié)合，自有其內(nèi)部秩序。一些專業(yè)導(dǎo)向者，人際敏感度不高，過于厭煩人情世故，但又很難逃出人的江湖；一些人際導(dǎo)向者，對(duì)人過于敏感，總喜歡以討好換心，結(jié)果卻失去了自己。

杭州一位女財(cái)務(wù)總監(jiān)，待人和善，講話客氣，親和力十足。但平時(shí)她給下屬安排任務(wù)時(shí)，一旦下屬不接受，她也不好意思勉強(qiáng)，導(dǎo)致事情沒人辦；她有心鍛煉一些新人，但鼓勵(lì)太多、關(guān)注太密，反而令新人壓力太大，甩手不干了；她埋頭工作了一年，但領(lǐng)導(dǎo)卻不知道她的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出了什么，導(dǎo)致組織對(duì)她的評(píng)價(jià)不高。以此種種，她把問題都?xì)w結(jié)到自己的個(gè)性上，認(rèn)為自己像個(gè)老好人，不夠硬氣，并打心底羨慕那些講話有氣場(chǎng)、做事魄力十足的管理者。

北京一位商場(chǎng)總經(jīng)理，個(gè)性強(qiáng)勢(shì)，經(jīng)常在公開場(chǎng)合斥責(zé)員工，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員對(duì)其頗有微詞；他有心搞團(tuán)建，但員工坐在他這個(gè)“大老虎”身邊，既不感動(dòng)，也不敢動(dòng)；他努力告訴自己要控制情緒，但一遇到下屬做事不力時(shí)，瞬間又開始拍桌子罵人。為了改變自己的暴脾氣，他買了一堆心理學(xué)書籍，時(shí)時(shí)告誡自己要控制情緒、不要發(fā)火。后來他確實(shí)讀了不少書，心理學(xué)知識(shí)也足夠豐富，但他卻認(rèn)為自己心理出了問題：他既想管人又想控制自己，到最后竟不知道應(yīng)該“先邁哪條腿”了。

這兩位都曾是我的學(xué)員，我告訴他們：不要試圖反復(fù)修正自己的個(gè)性或行為。要認(rèn)清兩個(gè)事實(shí)：第一，你不是完人，不可能人人都喜歡你；第二，當(dāng)你不再是自己的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)力也就無從談起。

“如果性格難以改變，該如何提高對(duì)應(yīng)的管理意識(shí)？”這兩位性格迥異的管理者受困于同一道難題。于是我分別給他們提出“風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖建議”：以良性的管理意識(shí)，對(duì)沖個(gè)性帶來的管理風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)那位溫和型的女財(cái)務(wù)總監(jiān)而言，她的問題在于不知進(jìn)退。針對(duì)她的癥狀我提出以下對(duì)策：

●用好崗位職權(quán)

通過考核來評(píng)估員工是否達(dá)成任務(wù)目標(biāo)，并以此作為獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)愿意主動(dòng)承擔(dān)臨時(shí)任務(wù)的員工，在績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、樹立榜樣、發(fā)展機(jī)會(huì)等方面有意識(shí)地向其傾斜，并且公開給予表彰，以此引導(dǎo)其他員工效仿；對(duì)于必須完成的崗位任務(wù)，員工可以博弈但不能拒絕，該下決心時(shí)必須殺伐決斷。

●多參與少干預(yù)

交給新人挑戰(zhàn)任務(wù)之后，賦予其必要的資源，并告知其與上司對(duì)接的方式，然后就是適度放權(quán)與監(jiān)控，而不是自己當(dāng)保姆呵護(hù)著小孩子。

●善于傳遞進(jìn)展，敢于借權(quán)

經(jīng)常把工作進(jìn)展匯報(bào)給上司，讓上司既知道工作進(jìn)程，也知道你付出的努力，同時(shí)更愿意賦予你資源；對(duì)于一些難搞的下屬，必須充分搜集證據(jù)、傳遞自己的難處，對(duì)人才的選、育、用、留要獲得上司和人力資源部的支持。

●以專業(yè)與勤奮贏得尊重

口才不夠可以學(xué)、可以練，氣場(chǎng)弱了有支持、有業(yè)績(jī)就有底氣。管理者不一定每個(gè)工作環(huán)節(jié)都比下屬?gòu)?qiáng)，但要能指導(dǎo)下屬的工作，從目標(biāo)、成本、收益角度幫下屬把好關(guān)；同時(shí)，對(duì)自己也要狠，自身工作的勤奮度應(yīng)該成為下屬的榜樣。

而那位強(qiáng)勢(shì)的商場(chǎng)總經(jīng)理，他的問題在于不懂分寸。我給他的建議是：

●對(duì)事不對(duì)人

要不要公開罵人，這得分事兒。把握一個(gè)原則：重復(fù)、大多數(shù)人會(huì)犯錯(cuò)的事情，公開批評(píng)，目的是教育大家，這也是最好的培訓(xùn)；非重復(fù)、少數(shù)人易犯錯(cuò)的事情，私下打招呼，保全員工顏面。

●駕馭情緒，而不是控制情緒

情緒很難控制，與其控制發(fā)火，不如判斷是否該發(fā)火。高明的管理者會(huì)把情緒當(dāng)成一種管理工具來使用：如果是雞毛蒜皮的小事，一笑了之；如果事情嚴(yán)重，那么必須發(fā)火以表達(dá)態(tài)度，甚至要發(fā)火讓下屬知道此事的嚴(yán)重性，不敢再犯。

●發(fā)火但不生氣

這一點(diǎn)很難做到，但有一個(gè)原則：罵事不罵人。當(dāng)你忍不住要罵人的時(shí)候，也只罵他所代表的工作，絕不罵他本人。比如，你可以罵工作進(jìn)度為什么拖慢、成本為什么超標(biāo)，但絕對(duì)不要用“自私”“愚蠢”“笨蛋”這樣的字眼罵人。在你的心里，可以把員工的名字當(dāng)成“張成本”“李人事”“劉財(cái)務(wù)”，如果真的忍不住，就罵他姓氏后面的工作。只要你不遷怒于人，就不會(huì)有敵人，也不會(huì)傷害到自己。懂分寸的管理者可以做到前一刻開會(huì)嚴(yán)肅認(rèn)真，后一刻散會(huì)輕松活潑——因?yàn)樗麅?nèi)心不怨恨人。

●關(guān)注氛圍平衡

時(shí)刻關(guān)注周圍的“空氣”，如果團(tuán)隊(duì)壓力大，你就應(yīng)該面帶微笑，適當(dāng)開開玩笑，為大家紓解壓力，而不應(yīng)該板著臉進(jìn)一步施壓；酒桌上大家都不敢動(dòng)筷子，你就開心地帶動(dòng)大家一起開動(dòng)；萬(wàn)一大家玩嗨了心思收不回來，你就應(yīng)該以高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求給大家施加壓力。要始終以自己的行為帶動(dòng)、平衡團(tuán)隊(duì)的氛圍，而不是雪上加霜。

管理秩序不能隨意顛倒

2021年春節(jié)，我見了一個(gè)許久不見的朋友。酒至半酣，他向我吐露了一段傷心往事。

三年前，他從北京回廣東工作，接手了一個(gè)十多人的團(tuán)隊(duì)。由于上一任領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)比較嚴(yán)苛，他就想先給大家放松一下，讓大家對(duì)他這個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)建立起好印象。所謂“心事”，先處理心再處理事。員工考勤遲到、無理由請(qǐng)假、管理報(bào)表不提交，他主動(dòng)幫忙“虛晃一槍”，找借口特批；績(jī)效考核公司要求強(qiáng)制分布，他幾乎都給打A，把難題拋給HR；員工外出辦事、花銷超標(biāo)，甚至貼票招待親友，他能給報(bào)的都給報(bào)，努力為大家“謀福利”。上述種種，員工私下對(duì)他頗為感謝。

但過了幾個(gè)月，審計(jì)突然找到他，說通過后臺(tái)數(shù)據(jù)、員工訪談，發(fā)現(xiàn)他的團(tuán)隊(duì)有一些問題，希望他立即整改，否則將在管理會(huì)上通報(bào)批評(píng)。由于審計(jì)屬于公司的獨(dú)立匯報(bào)團(tuán)隊(duì)，他意識(shí)到事情的嚴(yán)重性，于是召開部門會(huì)議，嚴(yán)肅告知大家要收斂。大家當(dāng)面都表示配合，但私下還是我行我素。于是，他找了幾個(gè)反面典型痛罵了一頓。結(jié)果過了不到一星期，他的領(lǐng)導(dǎo)就向他表達(dá)了不滿，原因是有員工寫信投訴他，列舉了他的“七宗罪”，其中有一條是“管理散漫，不遵守公司標(biāo)準(zhǔn)化要求”。讓他痛苦的是，就在他被投訴的前兩天，團(tuán)隊(duì)剛做完團(tuán)建，他自認(rèn)為跟這群“兄弟”親密無間，結(jié)果這才過了幾天，他就被“兄弟”舉報(bào)了。傷心的他直呼“真心換不來真心”。

雖然往事已隨風(fēng)飄散，但那種被背叛的感覺、那種真心待人卻被看作蠢蛋的痛苦，令他一直無法釋懷。

這位朋友最大的問題就是一開始無原則地袒護(hù)大家，把舒適圈拓得太寬；后來他每收縮一寸舒適圈，就會(huì)有人覺得不舒服。但他們發(fā)現(xiàn)跟他說沒用，因?yàn)楫吘顾前垂局贫茸鍪?。問題是，之前他能在制度下“偷梁換柱”，現(xiàn)在無非是迫于審計(jì)的壓力，那么為了恢復(fù)舒適圈，他們就想通過更大的領(lǐng)導(dǎo)向他施壓，企圖把他重新拉回舒適圈。這其中有一個(gè)“死結(jié)”：如果他迫于壓力重回舒適圈，那么他將遭到審計(jì)的處罰；如果他按審計(jì)的要求執(zhí)行，那么團(tuán)隊(duì)成員有可能繼續(xù)投訴他。組織管理是建立在制度基礎(chǔ)上的人性化管理，千萬(wàn)不可顛倒順序。他錯(cuò)就錯(cuò)在顛倒了管理秩序。喪失了原則，何談人性化管理？

關(guān)于制度與人性博弈下的團(tuán)隊(duì)管理，我對(duì)其基本秩序進(jìn)行恰當(dāng)?shù)氖崂恚?/p>

●步驟一：制度為先

一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)接手任何團(tuán)隊(duì)，首先需要建立且宣貫兩類“制度”。一類是公司的硬性制度，包括目標(biāo)、流程、獎(jiǎng)罰三個(gè)要素，讓大家清晰地知道工作的方向、標(biāo)準(zhǔn)，以及對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)罰策略，這部分是必須遵循、沒有博弈可能性的；另一個(gè)是管理者本人對(duì)團(tuán)隊(duì)的軟性要求，包括個(gè)性、倡導(dǎo)、反對(duì)三個(gè)要素，明確告知大家“我是誰(shuí)”“我提倡什么”“我反對(duì)什么”，讓大家了解你，且清楚應(yīng)該如何和你打好配合。

●步驟二：心事同步

所謂“心事”，并不是忽略做事，以討好換心，而是要收“三顆心”。前兩顆心是“老員工的心”和“領(lǐng)導(dǎo)的心”，通過展示工作能力、彼此交流理解、關(guān)注培養(yǎng)發(fā)展等方式，讓老員工和領(lǐng)導(dǎo)理解你，并在公開場(chǎng)合充分表達(dá)對(duì)你的支持；第三顆心才是“大家的心”，但要清楚，你無法討好所有人，只有老員工、領(lǐng)導(dǎo)站在你這邊，你才有可能獲取盡可能多的支持。即便是必要的人員調(diào)換，也要得到老員工和領(lǐng)導(dǎo)的支持。

●步驟三：人性管理

在前兩者有效實(shí)施的基礎(chǔ)上，對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行多角度的人性化管理，包括尊重、激勵(lì)、發(fā)展三個(gè)方面。同時(shí)，要注意“激勵(lì)”當(dāng)中“謀福利”的真正意義：從“衣食住行”角度為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取開展工作的保障與資源，使團(tuán)隊(duì)保持旺盛的作戰(zhàn)動(dòng)力，而不是盲目放任、以權(quán)謀私。

失控下的控制權(quán)“保衛(wèi)戰(zhàn)”

小李是一家服裝企業(yè)的基層員工，由于他2022年的個(gè)人業(yè)績(jī)突出，公司領(lǐng)導(dǎo)將他從眾多員工中提拔為部門經(jīng)理。意氣風(fēng)發(fā)的他開始給團(tuán)隊(duì)定規(guī)則、立目標(biāo)，希望盡快帶著團(tuán)隊(duì)出成績(jī)。但很快他就發(fā)現(xiàn)，很多員工不把他當(dāng)回事：安排工作推三阻四、微信群發(fā)通知沒人理、開會(huì)也被人搶話。有一回他急得拍桌子罵人，對(duì)方居然揚(yáng)長(zhǎng)而去。一怒之下，他放出狠話：不干就滾。結(jié)果真的有員工申請(qǐng)調(diào)崗甚至離職。團(tuán)隊(duì)不能失控，也不能無人做事，小李陷入了“管理的困境”。

小李面對(duì)的只是團(tuán)隊(duì)“失控”的場(chǎng)景之一。其實(shí)管理的“大型翻車現(xiàn)場(chǎng)”遠(yuǎn)不止于此。包括但不限于：接手新團(tuán)隊(duì)后，由于跟前任的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不一致而帶來團(tuán)隊(duì)的對(duì)抗；面臨組織變革下的團(tuán)隊(duì)阻力，殺伐決斷之后，卻造成大量人才流失?！肮芾淼睦Ь场本褪菆F(tuán)隊(duì)失控給管理者帶來的挑戰(zhàn)。

梳理一下，在以下三種情況下，團(tuán)隊(duì)很容易出現(xiàn)“失控”現(xiàn)象。一是中途接手：無論是內(nèi)部調(diào)崗，還是外部空降，總之你接手了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。你的管理風(fēng)格跟前任明顯不同，員工不適應(yīng)。于是，有人離職，有人陽(yáng)奉陰違，還有人觀望。二是鳥槍換炮：你從員工升為領(lǐng)導(dǎo)，原先跟你平級(jí)的人內(nèi)心失衡，認(rèn)為你不過是“走狗屎運(yùn)”，或斷定你肯定干不好，進(jìn)而帶來情緒對(duì)抗或蔑視。三是組織變革：突然的文化融合或組織變革帶來目標(biāo)、工作流程、行事規(guī)范等的變化，導(dǎo)致員工不適應(yīng)。

組織管理是制度基礎(chǔ)上的人性化管理，但一旦團(tuán)隊(duì)“失控”，再?gòu)?qiáng)推制度只會(huì)帶來逆反，員工會(huì)將對(duì)制度的怒火燒到管理者身上，進(jìn)而帶來更大的失控。組織的環(huán)境是不斷變化的，無論是中途接手新團(tuán)隊(duì)，還是從員工被提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位，又或者面對(duì)組織與文化的變革，管理者都將面臨團(tuán)隊(duì)暫時(shí)“失控”的情況。如何在團(tuán)隊(duì)失控的情況下重獲控制權(quán)、有效應(yīng)對(duì)失控帶來的壓力？我們需要用好“兩個(gè)人”、獲得“兩種支持”。

●第一個(gè)人：管理者本人

團(tuán)隊(duì)帶頭人對(duì)自己要狠，對(duì)大家的所有要求自己盡可能率先做到。例如，你希望大家早上9點(diǎn)前到崗，那么你最好8點(diǎn)50分趕到；如果你希望大家按新的流程辦事，那么你最好先按新的流程動(dòng)起來。由于團(tuán)隊(duì)觀望或抵觸情緒明顯，很多人眼睛盯著團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，此刻管理者更要“慎獨(dú)”，以自己公開的行為去引導(dǎo)，絕不能靠講道理——行勝于言。

●第二個(gè)人：意見領(lǐng)袖

那些在團(tuán)隊(duì)中工作年限長(zhǎng)、業(yè)績(jī)優(yōu)的員工，或在高層面前有一定影響力的老員工，都屬于團(tuán)隊(duì)中的意見領(lǐng)袖。管理者應(yīng)該努力取得這些人的公開支持，且使他們和你步調(diào)一致。為了達(dá)到這樣的效果，首先，管理者要以激勵(lì)手段、以心換心獲得對(duì)方的理解；其次，如果他們不知道該怎么做，就必須“安排”他們。上例中的小李在微信工作群里發(fā)通知沒人理，那么他不妨直接@意見領(lǐng)袖A，請(qǐng)他馬上在群里回復(fù)“收到”，以此帶動(dòng)更多人；開會(huì)時(shí)大家對(duì)新領(lǐng)導(dǎo)的想法不理解，那就事先安排意見領(lǐng)袖在會(huì)議上表態(tài)且給予支持。其中有一個(gè)底層邏輯：職場(chǎng)上所有的“不期而遇”，其實(shí)都是經(jīng)過安排的。所以，管理者在用人時(shí)必須善于安排、敢于安排，不要奢望對(duì)方主動(dòng)理解你——山不過來，我就過去。

●第一種支持：客觀支持

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要多尋找自身行為的客觀依據(jù)，做到公平、公正、公開。比如，公司要裁員，要求團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)親自操作本部門的裁員行為，那么最好的做法是依托崗位競(jìng)聘（多評(píng)委）、360評(píng)估、管理會(huì)議等，客觀公正地進(jìn)行裁員行為，減少主觀性，避免遭人非議。一句話，一切都能從公司制度、流程層面找到依據(jù)，始終將自己放在客觀導(dǎo)向的一邊。

●第二種支持：主觀支持

要爭(zhēng)取兩類人的支持：領(lǐng)導(dǎo)和HR。必須與直屬領(lǐng)導(dǎo)站在一起，保持日常行為的對(duì)接。這樣一來，即使遇到“失控”員工的反彈，最起碼能夠得到領(lǐng)導(dǎo)的理解，也能借到必要的資源；必須與HR站在一起，獲取人力資源部門的提示、風(fēng)險(xiǎn)防范，確保所有行為合法、合規(guī)。

使用好“兩個(gè)人”，獲取“兩種支持”，使團(tuán)隊(duì)重新回到自己的控制范圍，是一種“靈活性”的體現(xiàn)。當(dāng)“兩個(gè)人”“兩種支持”合二為一時(shí)，員工們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，“趨勢(shì)”是站在你這邊的——你能率先垂范、客觀公正，意見領(lǐng)袖公開支持你，公司領(lǐng)導(dǎo)與HR理解你。在這種背景下，員工們只能選擇跟隨這一“必然趨勢(shì)”。

個(gè)人能力和組織能力的組合

幾年前，朋友向我推薦了傅盛的一個(gè)專欄，提到傅盛在金山、360、獵豹等企業(yè)創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，相當(dāng)推崇他的“認(rèn)知超越”理論。我詳細(xì)聽了一陣子，抓取了三個(gè)基本要素：首先，管理者要在業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)的認(rèn)知上遠(yuǎn)超下屬，才能引導(dǎo)業(yè)務(wù)方向；其次，要向下級(jí)不斷傳遞理念，以保證其認(rèn)知離你不遠(yuǎn)；最后，要求每個(gè)員工對(duì)自己業(yè)務(wù)的洞察力高于他人。這是一個(gè)典型的思維引領(lǐng)型管理者的人才管理策略，非常符合技術(shù)驅(qū)動(dòng)、知識(shí)密集型行業(yè)的特點(diǎn)：管理者引領(lǐng)創(chuàng)意方向，確保下屬與自己的步伐同頻，打造認(rèn)知優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的團(tuán)隊(duì)。

我就“認(rèn)知超越”理論和一些圈內(nèi)人進(jìn)行討論，卻發(fā)現(xiàn)部分人誤讀了“認(rèn)知超越”的導(dǎo)向，他們認(rèn)為管理者應(yīng)該在對(duì)事物的看法上全面超越下屬，擁有壓倒性的技術(shù)與思維優(yōu)勢(shì)。我認(rèn)為，這種“個(gè)人能力高于組織能力”的觀點(diǎn)，是對(duì)管理者能力的嚴(yán)重誤讀，更忽略了對(duì)人才的使用。

管理者應(yīng)該如何看待個(gè)人能力與組織能力？我梳理出能力建設(shè)系統(tǒng)的“三句箴言”：

●關(guān)于“長(zhǎng)短板”：個(gè)人發(fā)揮長(zhǎng)板，團(tuán)隊(duì)不能有短板

管理者要快速整合團(tuán)隊(duì)，善用團(tuán)隊(duì)力量補(bǔ)自己的短板?！斑x、用、育、留”的基本動(dòng)作都是為了補(bǔ)團(tuán)隊(duì)短板、提高人效、完成業(yè)績(jī)而出現(xiàn)的，不是為了單純發(fā)揮個(gè)人能力。2022年世界杯，C羅“坐冷板凳”，葡萄牙慘遭摩洛哥淘汰，很多球迷徹夜難眠。其中雖然有教練用人不當(dāng)之處，但反過來想，即便當(dāng)時(shí)37歲的C羅能打滿全場(chǎng)，難道就能保證葡萄牙隊(duì)的整體配合不出問題嗎？團(tuán)隊(duì)中的拔尖人物無法憑一己之力拯救整個(gè)團(tuán)隊(duì)的頹勢(shì)，而管理的重要目的就是使團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力均一，而非打造一兩個(gè)“救世英雄”。C羅很優(yōu)秀，但球隊(duì)是否后繼有人，是否有球員可以與其形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才是管理者的用人之道。

●關(guān)于“三個(gè)看”：上看目標(biāo)，下看團(tuán)隊(duì)，中看計(jì)劃與執(zhí)行

“看目標(biāo)”要關(guān)注兩點(diǎn)：方向與資源。方向不能錯(cuò)，還要善于借力。向上明確工作方向才能使能力發(fā)揮到對(duì)的地方，同時(shí)不要忘記借助必要的資源作為能力的輔助。

“看團(tuán)隊(duì)”也要關(guān)注兩點(diǎn)：能力與關(guān)系。能力在于互補(bǔ)，關(guān)系在于帶教和磨合。選人一定要以能力互補(bǔ)為第一出發(fā)點(diǎn)，人招來之后，就要做好能力的培養(yǎng)與關(guān)系的磨合，讓大家默契度更高。

計(jì)劃與執(zhí)行是日常管理的關(guān)注點(diǎn)，在目標(biāo)清晰、資源到位、能力互補(bǔ)、關(guān)系默契的基礎(chǔ)上，效率與效能才會(huì)成倍提高。

●關(guān)于“專業(yè)力”：扶上馬，送一程；學(xué)中干，干中學(xué)

“扶上馬，送一程”意味著要善于組合人才的能力，才能做到讓團(tuán)隊(duì)能力前程無憂；“學(xué)中干，干中學(xué)”意味著管理者要在實(shí)踐中成長(zhǎng)，相信“成長(zhǎng)大于培養(yǎng)”，在實(shí)踐中提升專業(yè)力。這就要求管理者在信息渠道、信息質(zhì)量、信息密度上超越下屬，多獲取專業(yè)信息，提升信息質(zhì)量，單位時(shí)間內(nèi)提高高質(zhì)量信息的密度，在戰(zhàn)斗中實(shí)現(xiàn)“認(rèn)知超越”。

凱文·凱利在《失控》一書中表達(dá)了這樣的觀點(diǎn)：“誰(shuí)具有靈活的外在表現(xiàn)形式，誰(shuí)就能獲得回報(bào)——這正是進(jìn)化的精髓所在。一副能適應(yīng)環(huán)境的軀體，顯然要比一副刻板僵硬的軀體更具優(yōu)勢(shì)?！痹趫F(tuán)隊(duì)管理上，“能力組合”應(yīng)該是管理者用人的第一思維——只要提到“能力”二字，一定要優(yōu)先想起“組織能力”；只要遇到短板，一定要想到個(gè)人能力與組織能力的疊加，因?yàn)閭€(gè)人的背后是組織和團(tuán)隊(duì)。

作者 碧桂園集團(tuán)原營(yíng)銷學(xué)院院長(zhǎng)