楊麗娜

作為企業(yè)內(nèi)控的關(guān)鍵組成部分，全面預(yù)算管理不僅能夠促進企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的達成，還能有效實現(xiàn)各項資源的合理配置，對企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健成長起到至關(guān)重要的支撐作用。本文圍繞全面預(yù)算管理進行研究，分析了企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，重點闡述了企業(yè)全面預(yù)算管理問題的解決對策。旨在為構(gòu)建和完善企業(yè)全面預(yù)算管理架構(gòu)提供理論參考和實踐指導(dǎo)。

全面預(yù)算管理作為一種綜合性的管理工具，能夠?qū)ζ髽I(yè)進行系統(tǒng)的排查，在業(yè)務(wù)流、信息流以及資金流等各個方面做出精細的調(diào)整。通過明確工作人員的責(zé)任和權(quán)限分配，有效地提高資源的利用率，促進企業(yè)價值的增長，助力企業(yè)實現(xiàn)其價值最大化的目標(biāo)。因此，要深入分析企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中遇到的挑戰(zhàn)，采取相應(yīng)的解決策略，以促進企業(yè)健康發(fā)展。

一、全面預(yù)算管理的作用

全面預(yù)算管理是確保企業(yè)長期穩(wěn)健成長的關(guān)鍵，通過明確的財務(wù)規(guī)劃，企業(yè)可以設(shè)定清晰的經(jīng)營目標(biāo)，并將之轉(zhuǎn)化為可行的行動計劃，逐步推動實現(xiàn)。這種方法將長遠發(fā)展目標(biāo)與近期執(zhí)行策略有機結(jié)合，確保企業(yè)各項工作的協(xié)調(diào)一致性。

此外，預(yù)算管理體系還包含了對組織內(nèi)部職責(zé)、權(quán)限與利益關(guān)系的清晰界定。通過有效的管理框架，企業(yè)能夠搭建起高效的溝通機制，促進各部門之間的良性互動，這不僅能夠提高資源的配置效率，還能促使企業(yè)的財務(wù)運作與核心業(yè)務(wù)得到更加緊密的結(jié)合。同時，整個預(yù)算的策劃、執(zhí)行及監(jiān)督過程，離不開組織成員的共同努力與參與。只有實現(xiàn)企業(yè)全面覆蓋，才能確保企業(yè)在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中，具備足夠的適應(yīng)性和靈活性，從而在各種挑戰(zhàn)面前，提升整個企業(yè)的運作效率。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）組織結(jié)構(gòu)脫離預(yù)算環(huán)境

目前，一些企業(yè)尚未形成明確的權(quán)責(zé)分配體系，在一定程度上削弱了預(yù)算管理的嚴(yán)密性和實時性。由于決策層與執(zhí)行層在預(yù)算職責(zé)上界限模糊，往往造成溝通不暢和協(xié)作障礙，影響整體預(yù)算的執(zhí)行效率。在預(yù)算管理過程中，部門之間往往缺乏足夠的合作意識，導(dǎo)致預(yù)算計劃執(zhí)行效果不理想。部門自身的任務(wù)與預(yù)算目標(biāo)應(yīng)相互協(xié)調(diào)一致，彼此之間需要發(fā)揮團隊精神，共同維護企業(yè)的財務(wù)穩(wěn)定和增長。另外，一些企業(yè)并未設(shè)置專門的預(yù)算監(jiān)控部門，因此導(dǎo)致對預(yù)算實施情況的跟蹤和偏差糾正漫無目標(biāo)，沒有有效的監(jiān)督機制，無法保證預(yù)算計劃落到實處。

（二）預(yù)算編制方法及流程不合理

首先，一些企業(yè)在編制各項成本費用預(yù)算時，細節(jié)處理不夠周密。如人力資源成本、原材料開支及生產(chǎn)過程中的費用往往沒有得到詳盡的規(guī)劃。責(zé)任歸屬部門在資料收集工作上，未能做到全方位覆蓋，對于財務(wù)數(shù)據(jù)的依賴過高，忽視了更廣泛信息源的重要性。

其次，一些企業(yè)對于非財務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)注度不足，這在預(yù)算管理中造成了一定的盲區(qū)。例如，在設(shè)定預(yù)算評價指標(biāo)時，權(quán)重分配常常失衡，未能將非財務(wù)性考核指標(biāo)納入預(yù)算流程中，限制了預(yù)算評估的準(zhǔn)確性和公正性。此外，固定支出的預(yù)算編制通常采用基于歷史數(shù)據(jù)增長的遞增法，這種方法雖簡單，但容易導(dǎo)致資源分配上的不合理和浪費。

最后，一些企業(yè)采用高度集中的管理方式，高層領(lǐng)導(dǎo)對基層運營的了解不足，制定的預(yù)算常與實際情況脫節(jié)。有些部門在預(yù)算申報時，往往偏向于部門利益，提交的預(yù)算計劃與實際運營需求有所偏差，導(dǎo)致實際運營數(shù)據(jù)與預(yù)算目標(biāo)之間出現(xiàn)較大差異。

（三）預(yù)算執(zhí)行偏差較大

首先，預(yù)算執(zhí)行控制的手段相對單一，一般僅限于對單項或總體預(yù)算的控制行為。這種做法忽略了將額度管控與授權(quán)管理、預(yù)算審查以及預(yù)算調(diào)整等環(huán)節(jié)有效結(jié)合的重要性。尤其當(dāng)內(nèi)外部經(jīng)濟狀況發(fā)生變化時，缺乏靈活調(diào)整策略，因此導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行偏離既定目標(biāo)，效能大打折扣。

其次，預(yù)算分析常常只停留在將預(yù)算指標(biāo)與實際數(shù)據(jù)簡單對比的層面，僅僅識別和突出無常規(guī)數(shù)據(jù)，對于背后深層次原因的剖析不夠。缺少比較分析、結(jié)構(gòu)分析及趨勢分析等深入分析方法，導(dǎo)致預(yù)算報告不能有效揭示財務(wù)狀況的本質(zhì)邏輯。

最后，預(yù)算執(zhí)行控制往往只是描述預(yù)算落實情況，并未提出實質(zhì)性的改進建議。報告編制僅僅停留在數(shù)據(jù)和表格的羅列上，加上基礎(chǔ)說明文字。由于財務(wù)人員很可能對業(yè)務(wù)流程缺乏足夠認知，難以給出有針對性的建議，大大降低了預(yù)算報告的應(yīng)用效果。

（四）預(yù)算考核流于形式

首先，部分企業(yè)尚未建立將預(yù)算考核與員工績效評估相結(jié)合的體系，預(yù)算考核的結(jié)果往往不能轉(zhuǎn)化為對員工行為的實際反饋和激勵。因此，這種脫節(jié)現(xiàn)象減弱了預(yù)算執(zhí)行的剛性，使得員工對預(yù)算的關(guān)注程度不夠，甚至產(chǎn)生忽視預(yù)算計劃的傾向。

其次，考核過程的科學(xué)性和規(guī)范性不足。不少企業(yè)采取的考核方式較為單一，缺乏適時的反饋和糾正措施，這樣的考核模式很難真正發(fā)揮預(yù)算管理的作用。企業(yè)應(yīng)建立一套完善的考核流程，明確考核目標(biāo)，建立合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。

最后，部分企業(yè)在設(shè)定考核指標(biāo)時過于側(cè)重財務(wù)數(shù)據(jù)，忽略了非財務(wù)指標(biāo)的重要性。財務(wù)指標(biāo)雖然客觀，但并不能全面反映企業(yè)運營的各個方面。市場環(huán)境的變化對預(yù)算管理提出了更高要求，企業(yè)在制定考核指標(biāo)時，應(yīng)充分考慮市場動態(tài)、客戶滿意度、內(nèi)部流程效率等非財務(wù)因素。

（五）信息化應(yīng)用程度不高

在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營活動中，預(yù)算編制是確保資源合理配置、提升經(jīng)營效益的重要工具。預(yù)算編制涉及產(chǎn)品研發(fā)、資金調(diào)度、市場運作以及投資規(guī)劃等多個方面，財務(wù)人員在制定預(yù)算時，必須遵循標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的流程，并采用統(tǒng)一的格式模板，以便于預(yù)算資料的梳理及數(shù)據(jù)的剖析。但目前不少企業(yè)在信息化管理方面仍然欠缺，過于依賴財務(wù)軟件的基礎(chǔ)功能，并未將信息化系統(tǒng)高度整合到全面預(yù)算管理中。這導(dǎo)致在收集預(yù)算編制所需數(shù)據(jù)以及后續(xù)的跟進修改過程中，團隊通常采取手工填寫紙質(zhì)表格，并通過傳統(tǒng)方式進行審核回饋，從而拉長了預(yù)算編制到結(jié)果修正的周期，降低了工作效率。與此同時，人工修改表格的頻繁性也可能威脅到數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與真實性。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理問題的解決對策

（一）建立全面預(yù)算管理組織機構(gòu)

首先，預(yù)算管理委員會作為承擔(dān)決策權(quán)力的高級機構(gòu)，成員包括董事會成員及各關(guān)鍵部門主管。委員會的核心職能是制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，確定一定時期的總體預(yù)算目標(biāo)，并對年度預(yù)算計劃進行核準(zhǔn)。同時，對于預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)的重大調(diào)整需要經(jīng)過該委員會審議，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。此外，委員會負責(zé)接收執(zhí)行結(jié)果的反饋，并針對預(yù)算執(zhí)行情況制訂相應(yīng)的考核制度。

其次，預(yù)算管理辦公室，這一層級充當(dāng)連接高層決策與日常操作的橋梁。其設(shè)置通常在財務(wù)部門內(nèi)，主要負責(zé)按照企業(yè)戰(zhàn)略方針編制預(yù)算草案，完成預(yù)算的審查、匯總與協(xié)調(diào)工作。在組織架構(gòu)中，每個具體的項目或部門都是預(yù)算管理的執(zhí)行單元，需按照既定的預(yù)算方案，精細化地進行資源規(guī)劃與分配。各部門必須嚴(yán)謹(jǐn)執(zhí)行預(yù)算，還需考慮日常操作的靈活性。為了滿足變動的需求，這些部門還需時刻準(zhǔn)備著對預(yù)算方案做出快速反應(yīng)，并向上級提供準(zhǔn)確的執(zhí)行情況報告。

最后，跨部門之間的溝通協(xié)作是預(yù)算執(zhí)行成功的關(guān)鍵因素。只有確保各個部門之間信息流通暢通，資源配置才能更加合理和高效。在遇到預(yù)算執(zhí)行過程中的困難和突發(fā)事件時，相關(guān)部門需迅速匯報并協(xié)同作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

（二）合理選擇預(yù)算編制方法，制定預(yù)算編制流程

首先，選擇適合各個部門特點的預(yù)算編制方法。對于執(zhí)行不同功能的部門，應(yīng)采取差異化的策略，如投資中心宜采取滾動預(yù)算法以應(yīng)對投資項目周期長、變數(shù)多的特性；利潤中心更適宜使用增量預(yù)算法，這可根據(jù)客戶群增長和市場拓展情況進行調(diào)整；費用中心需將彈性預(yù)算法與零基預(yù)算法相結(jié)合，靈活調(diào)整費用的預(yù)算；成本中心則恰當(dāng)選擇彈性預(yù)算法，以便準(zhǔn)確反映成本的實際消耗和控制。

其次，在預(yù)算編制模式上實現(xiàn)精細化管理。企業(yè)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建自上而下與自下而上相結(jié)合的編制機制，最大限度地激發(fā)員工參與預(yù)算管理的積極性，并緩解信息不對稱帶來的預(yù)算松懈問題。同時，通過引入平衡計分卡，將預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略達成聯(lián)動，設(shè)置全面的績效指標(biāo)，包括財務(wù)成果、客戶滿意度、組織學(xué)習(xí)與成長以及內(nèi)部運營流程等多個方面。

最后，在編制流程方面，細致的規(guī)劃和周到的執(zhí)行同樣不容忽視。預(yù)算管理委員會應(yīng)基于企業(yè)的戰(zhàn)略方向來確立年度的預(yù)算目標(biāo)，同時詳細闡述政策措施和執(zhí)行流程。這些決策應(yīng)傳遞至預(yù)算管理辦公室，由其拆分具體的預(yù)算目標(biāo)，并召集相關(guān)部門共同協(xié)作打磨預(yù)算方案。經(jīng)過層層細化后，預(yù)算責(zé)任單位需著手編制預(yù)算報告，并就編制思路予以說明。完成后，交由預(yù)算管理辦公室對預(yù)算草案進行梳理、平衡、修正，并最終提交管理委員會審批。

（三）實時跟蹤預(yù)算執(zhí)行進度

企業(yè)應(yīng)建立健全財務(wù)監(jiān)控體系，以便實時把握各部門預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)。由于企業(yè)架構(gòu)可能涉及較多的部門或分支機構(gòu)，信息的不一致性可能導(dǎo)致企業(yè)高層難以全面掌握預(yù)算執(zhí)行的真實情形。因此，必須加強整體預(yù)算管理的綜合協(xié)調(diào)，建立既科學(xué)又有效的全面預(yù)算跟進監(jiān)督制度。

在此基礎(chǔ)上，企業(yè)的各個部門需依照年度預(yù)算計劃，按月細化分配預(yù)算指標(biāo)，并定期進行匯報及反饋，對于那些異常狀況的預(yù)算項目，應(yīng)當(dāng)予以密切觀察并逐一分析。在遭遇外部環(huán)境變動或不可控因素引起顯著偏差時，應(yīng)迅速調(diào)整相關(guān)預(yù)算安排，確保響應(yīng)迅速而合理。此外，還要組織定期的季度預(yù)算執(zhí)行分析會議，匯總和整理預(yù)算指標(biāo)的完成狀況，針對預(yù)算執(zhí)行的未來趨勢進行前瞻性預(yù)測，及時發(fā)現(xiàn)并預(yù)防潛在問題。通過這種跟進監(jiān)督機制，企業(yè)能夠為預(yù)算執(zhí)行規(guī)劃出明確的路徑，并制定詳盡的行動計劃，進而增強企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)控制能力，這有利于實現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)。

（四）預(yù)算執(zhí)行與年終考核掛鉤

在構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃驅(qū)動的預(yù)算考核評估體系時，需結(jié)合不同部門業(yè)務(wù)的具體情況，制訂出量身定制的性能評價指標(biāo)。采用平衡計分卡可以實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的均衡，并排除由于指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)而引發(fā)的預(yù)算寬松問題。在挑選預(yù)算評審指標(biāo)時，要確保這些指標(biāo)的合理性和可操作性，通常將其細分為主導(dǎo)指標(biāo)和支持指標(biāo)兩大類。主導(dǎo)指標(biāo)直接反映企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并圍繞預(yù)算完成率、預(yù)算實施差異等核心項目而設(shè)。支持指標(biāo)對于財務(wù)安全及資本運作目標(biāo)進行界限設(shè)定，以確保企業(yè)運作不受損害。

在平衡不同指標(biāo)時，對管理成效的評估要借助財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進行，絕不能僅僅著眼于獲利情況，同時也應(yīng)衡量資產(chǎn)流轉(zhuǎn)速度和狀況所蘊含的風(fēng)險。通過優(yōu)化財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)配比，企業(yè)能夠更準(zhǔn)確地打造科學(xué)的預(yù)算管理評估機制。財務(wù)指標(biāo)包括了盈利水平、運營效益、償債能力和成長性等方面，而非財務(wù)指標(biāo)則涉及顧客滿意度、市場份額以及創(chuàng)新能力等多維度因素。

（五）發(fā)揮信息技術(shù)在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用

為了加強預(yù)算管理，企業(yè)可構(gòu)筑包含六大構(gòu)成的預(yù)算管理架構(gòu)：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定、全面預(yù)算編制、內(nèi)控審計、績效評估、經(jīng)理層評價和管理報告制作，使管理職責(zé)更為明確并有序分配。同時，企業(yè)應(yīng)招募具備復(fù)合技能的財務(wù)人才，他們能基于多維度數(shù)據(jù)模型搭建預(yù)算軟件，并以ERP系統(tǒng)為核心設(shè)計出相應(yīng)的預(yù)算模塊。這有助于生產(chǎn)數(shù)據(jù)的匯總與整理，讓預(yù)算編排更為科學(xué)且精準(zhǔn)。系統(tǒng)在處理預(yù)算單據(jù)錄入時，能自行檢測資金額度并發(fā)出預(yù)警指示，減少人為干預(yù)，從而降低運營風(fēng)險。

通過建立全面預(yù)算信息化管理系統(tǒng)，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)與財務(wù)核算系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、風(fēng)險管理系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)的整合。這樣不僅能轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)用語至?xí)嬚Z言，還能利用大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)突破部門之間信息障礙，充分激活數(shù)據(jù)資源，為預(yù)算管理工作者的數(shù)據(jù)分析和利用提供堅實基礎(chǔ)。

結(jié)語：

在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中，實施精細化的全面預(yù)算管理對于企業(yè)來說至關(guān)重要，是企業(yè)資源優(yōu)化配置的關(guān)鍵所在。然而，企業(yè)在擬定、實施及監(jiān)督預(yù)算的各個環(huán)節(jié)都可能遭遇種種挑戰(zhàn)，這需要企業(yè)通過改進組織結(jié)構(gòu)、選擇合適的編制方案、及時監(jiān)控預(yù)算實施情況以及積極運用信息技術(shù)等多元手段來應(yīng)對，從而促進企業(yè)強化全面預(yù)算管理，以保障企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。