張尖

摘?要：在當前市場條件下，業(yè)財融合該新型管理模式應(yīng)運而生。業(yè)財融合為實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理的融合，促進財務(wù)轉(zhuǎn)型，強化企業(yè)精細化管理，提升企業(yè)管理水平。企業(yè)在建設(shè)業(yè)財融合管理體系的過程中，需要對業(yè)務(wù)流程和財務(wù)管理等進行再造，因此企業(yè)內(nèi)控部門需要加強內(nèi)部監(jiān)督管理，以保證業(yè)財融合順利實施。此外，企業(yè)在實施業(yè)財融合的過程中存在諸多問題，從而必須通過加強企業(yè)內(nèi)控管理以預(yù)防和處理業(yè)財融合中出現(xiàn)的問題，同時也可以借助業(yè)財融合管理來改善內(nèi)控管理質(zhì)量。文章對業(yè)財融合融入企業(yè)管理展開研究，概述了業(yè)財融合意義、特征、作用等，并圍繞在業(yè)財融合過程中可能出現(xiàn)的問題進行分析和研究，為提高企業(yè)管理水平提供思路。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；內(nèi)部控制；企業(yè)管理

中圖分類號：F275?????文獻標識碼：A???文章編號：1005-6432（2024）011-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2024.11.034

• ??引言

在經(jīng)濟高速發(fā)展的當下，企業(yè)為緊抓發(fā)展機遇，壯大經(jīng)濟實力，企業(yè)管理也提出了更高要求。基于業(yè)財融合下的財務(wù)轉(zhuǎn)型是提高企業(yè)管理水平的必然選擇。業(yè)財融合是將企業(yè)業(yè)務(wù)的開展與財務(wù)工作的融合，推動企業(yè)管理逐步升級。企業(yè)積極推動業(yè)財融合模式，確保業(yè)務(wù)體系與財務(wù)工作的高度融合，為企業(yè)規(guī)范管理、制定戰(zhàn)略決策提供有效支持。業(yè)財融合主要是將企業(yè)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的信息整合、分析、利用，各部門之間進行有效溝通，確保分析工作順利開展。以企業(yè)的業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，從而深刻剖析企業(yè)財務(wù)工作，識別企業(yè)創(chuàng)造價值活動，將企業(yè)資源進行資源傾斜，將資源配置到戰(zhàn)略核心領(lǐng)域上，從而提高企業(yè)經(jīng)濟利潤水平。

• ?業(yè)財融合特征

2.1???協(xié)作性

業(yè)財融合強調(diào)業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的融合與信息共享，部門之間的協(xié)調(diào)起著關(guān)鍵性的作用。企業(yè)在實施業(yè)財融合過程中，要求企業(yè)內(nèi)設(shè)部門加強溝通協(xié)調(diào)，促進信息的快速流轉(zhuǎn)，避免企業(yè)運營中出現(xiàn)信息孤島現(xiàn)象，確保溝通雙方之間的信息對稱，各部門在信息口徑完全統(tǒng)一的背景下開展各項工作。

2.2???整體性

業(yè)財融合涉及企業(yè)的業(yè)務(wù)和財務(wù)，涵蓋企業(yè)運營中方方面面。企業(yè)在業(yè)財融合進程中，需要整合全部業(yè)務(wù)與財務(wù)環(huán)節(jié)，方可保證業(yè)財融合的實際效力。?業(yè)財融合與企業(yè)營運各方面直接相關(guān)，業(yè)財融合的實施過程相對較長，從而企業(yè)在推動業(yè)財融合時，應(yīng)逐步進行改革，推動業(yè)財融合順利開展。與此同時，業(yè)財融合實施過程中需全體人員參與其中，使員工感受到歸屬感與責任感，這種管理模式能提升員工的工作熱情與工作效率，為實現(xiàn)業(yè)財融合奠定基礎(chǔ)。業(yè)財融合在設(shè)計時，企業(yè)還應(yīng)充分結(jié)合自身實際發(fā)展情況，避免業(yè)財融合與企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀脫節(jié)。

• ?業(yè)財融合對企業(yè)管理的意義

3.1??提升企業(yè)管理水平

企業(yè)在開展業(yè)財融合工作中，能夠為企業(yè)內(nèi)部控制提供支持，促進企業(yè)規(guī)范化運作，通過不斷細化管理模式，強化管理優(yōu)勢，提升企業(yè)競爭力。在業(yè)財融合的引導(dǎo)下，企業(yè)管理過程向精細化管理轉(zhuǎn)型，形成具有競爭力的管理體系。企業(yè)通過業(yè)財融合，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流和信息流的快速融合，促進各部門之間的有效協(xié)同，實現(xiàn)業(yè)務(wù)工作與財務(wù)工作的深度對接。?業(yè)財融合為企業(yè)價值創(chuàng)造與業(yè)務(wù)的融合提供了橋梁，?以企業(yè)財務(wù)工作為基礎(chǔ)，推動業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的融合，有助于企業(yè)明確經(jīng)營決策，制定的長期發(fā)展戰(zhàn)略目標。

3.2???提升風險應(yīng)對能力

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中受到諸多因素的影響，應(yīng)加強風險防范意識，主動識別和評估企業(yè)所面臨的風險，針對內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，應(yīng)當及時采取應(yīng)對措施。企業(yè)若想妥善應(yīng)對潛在的風險因素，理應(yīng)高度重視業(yè)財融合的關(guān)鍵作用，將業(yè)財融合作為預(yù)防化解風險的工具。?以業(yè)財融合為指引，將企業(yè)經(jīng)營中的采購、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)與財務(wù)體系融合，加強業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的聯(lián)系，改進業(yè)務(wù)流程。在業(yè)務(wù)和財務(wù)工作規(guī)范化的背景下，企業(yè)能夠快速識別經(jīng)營過程中潛在的風險，并及時提醒相關(guān)部門和人員應(yīng)對，提升風險防范和應(yīng)對的效果。

3.3???提高企業(yè)盈利能力

將業(yè)財融合在企業(yè)管理中進行全面推廣，有助于企業(yè)控制成本，提高企業(yè)的盈利能力。首先，將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)相融合，可以對業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行測算，通過財務(wù)分析，幫助業(yè)務(wù)部門選擇對企業(yè)最有利的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，為企業(yè)創(chuàng)造更高的收益；其次，將財務(wù)管理與采購管理相融合，可以進行采購成本的計算與分析，有針對性地進行采購降本；再次，將財務(wù)分析與生產(chǎn)環(huán)節(jié)相融合，將生產(chǎn)訂單信息、成本信息等及時反饋給財務(wù)，通過實時互通，有助于降低產(chǎn)品的綜合生產(chǎn)成本[]；最后，將財務(wù)分析與銷售環(huán)節(jié)相融合，可以對銷售和賒銷政策進行計算分析，從而幫助銷售部門選擇合適的銷售方式，針對不同客戶采用不同賒銷政策，有利于幫助企業(yè)減少壞賬損失，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。綜上，只有將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)緊密地融合在一起，才可以不斷地提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

• ?業(yè)財融合在企業(yè)管理中的應(yīng)用

4.1???推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型

企業(yè)財務(wù)管理部門承擔著匯總重要財務(wù)指標的關(guān)鍵任務(wù)，也為各部門經(jīng)營信息的匯總提供了便利。運用財務(wù)管理掌握企業(yè)價值鏈中各業(yè)務(wù)價值創(chuàng)造情況，識別出創(chuàng)造價值核心業(yè)務(wù)進行重點發(fā)展，對于不能創(chuàng)造價值業(yè)務(wù)進行業(yè)務(wù)剝離。企業(yè)在推行業(yè)財融合后，使財務(wù)管理從粗放式向精細化轉(zhuǎn)型，更精確的掌握企業(yè)盈利狀況，并監(jiān)督企業(yè)的財務(wù)狀況，從而為企業(yè)創(chuàng)造價值。企業(yè)在全面統(tǒng)籌各項業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，借助財務(wù)管理，幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，同時提升企業(yè)財務(wù)管理體系的運轉(zhuǎn)效率。財務(wù)管理工作不再局限于傳統(tǒng)的核算工作，財務(wù)管理職能拓寬至各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，引導(dǎo)財務(wù)管理人員建立新型的財務(wù)管理思維，使財務(wù)管理服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，深入推進業(yè)財融合。深入推動企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)管理的融合，促進財務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型升級。

4.2???業(yè)務(wù)流程再造，擴展財務(wù)工作范疇

財務(wù)管理工作重點強調(diào)數(shù)據(jù)信息的分析、管控與反饋，將財務(wù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果及時反饋給業(yè)務(wù)人員，以實際行動推動業(yè)財融合，部門之間共同合作，確定企業(yè)價值鏈的增值業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)價值鏈中的作用。?以企業(yè)項目投產(chǎn)過程為例，在企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)階段，財務(wù)人員應(yīng)當參與到具體項目的運轉(zhuǎn)過程，落實項目的核算與監(jiān)管任務(wù)，并考核項目預(yù)算的達成情況。通過財務(wù)人員的親自參與，真正掌握企業(yè)物資采購的狀況，為調(diào)整企業(yè)庫存提供有效的依據(jù)，最大限度降低企業(yè)過度積壓庫存的概率。在進入銷售階段后，財務(wù)人員應(yīng)當為企業(yè)銷售部門提供成本底線、賒銷情況等信息，作為業(yè)務(wù)部門開展工作的重要依據(jù)，為銷售部門掌握企業(yè)各項目盈利狀況、生產(chǎn)情況、賒銷政策等提供重要的數(shù)據(jù)支撐，幫助銷售部門高質(zhì)量地完成銷售任務(wù)。財務(wù)人員參與到企業(yè)經(jīng)營中，根據(jù)項目的重要程度合理分配資金，合理設(shè)置企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)警線，保持企業(yè)現(xiàn)金流充足。通過上述模式，有效拓展財務(wù)人員工作廣度和深度，推動財務(wù)工作與企業(yè)全部業(yè)務(wù)的深度融合。

4.3???提高內(nèi)部控制效率

將業(yè)財融合融入到企業(yè)內(nèi)部控制中，促進企業(yè)規(guī)范化運行，提高風險識別和應(yīng)對能力。首先，有利于全體員工提高內(nèi)控意識，優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境。將業(yè)財融合融入到內(nèi)部控制當中，從而使全體人員均參與到內(nèi)控中，調(diào)動人員積極性，形成良好的內(nèi)部控制環(huán)境。其次，有利于提高控制活動效率，增強風險防范意識。將業(yè)財融合與內(nèi)部控制對接，制定與各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相適應(yīng)的內(nèi)部控制，從而規(guī)范人員活動，提高內(nèi)控效率。在日常生產(chǎn)經(jīng)營中，業(yè)務(wù)部門就發(fā)現(xiàn)的風險點，可以及時向內(nèi)控部門反饋，制定措施應(yīng)對風險，做到提前預(yù)防風險，將風險控制在可接受范圍內(nèi)。最后，有利于提高信息傳遞效率，增強內(nèi)控監(jiān)督效果。當業(yè)財融合融入內(nèi)控后，業(yè)務(wù)與財務(wù)實現(xiàn)信息共享，避免信息傳遞滯后現(xiàn)象，提高了內(nèi)控工作質(zhì)量。內(nèi)控部門可以根據(jù)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門信息開展監(jiān)督工作，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取糾正措施，有效控制各種風險避免造成損失。業(yè)財融合與企業(yè)的內(nèi)部控制關(guān)系緊密，企業(yè)在優(yōu)化內(nèi)部控制的前提下，與業(yè)財融合過程充分對接，保障內(nèi)控人員開展內(nèi)部控制工作效率和效果，推動企業(yè)資金的高效利用，嚴格保證企業(yè)運營的質(zhì)量，真實反映企業(yè)業(yè)務(wù)的開展情況。

4.4???強化企業(yè)精細化管理降低成本

企業(yè)通過實施業(yè)財融合，使企業(yè)從粗放式管理模式向精細化管理轉(zhuǎn)型，及時地反饋管理中存在的問題，實現(xiàn)信息的交流與共享，以增強企業(yè)的運營效率，降低企業(yè)的運營成本，提高企業(yè)的經(jīng)營利潤[]。企業(yè)提升經(jīng)濟效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是降低成本，因此企業(yè)需要強化精細化管理的內(nèi)容，提升員工節(jié)約意識。成本控制需要企業(yè)各部門各人員參與，貫穿于企業(yè)的采購、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，隨著業(yè)財融合的深入，對各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行分析和考核，有利于提升成本控制的效果。通過業(yè)務(wù)與財務(wù)深度融合，推進成本控制精細化管理實施，并將落實情況實時跟蹤反饋，形成全體人員控制成本，營造全員降本增效的良好氛圍。

5.??業(yè)財融合下企業(yè)管理常見問題

5.1??業(yè)財融合意識淡薄

在經(jīng)濟飛速發(fā)展的時代，許多企業(yè)管理層的思想未能跟隨時代發(fā)展作出轉(zhuǎn)變，陳舊思想不能適應(yīng)新的環(huán)境需要。企業(yè)管理層對業(yè)財融合理念認識不足，缺乏相關(guān)的管理知識、專業(yè)技術(shù)應(yīng)用人才等，使得企業(yè)管理停滯不前。企業(yè)管理層缺乏對業(yè)財融合的宣傳和學習，重視不足，致使員工對業(yè)財融合知識匱乏，全體員工無法參與到業(yè)財融合環(huán)節(jié)中，導(dǎo)致業(yè)財融合工作難以開展。傳統(tǒng)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)相脫節(jié)，財務(wù)工作停留在核算、報表層次，未能參與到企業(yè)經(jīng)營決策中，不能對業(yè)務(wù)開展提出合理意見。在開展業(yè)財融合工作中，財務(wù)部門的權(quán)限受限制，導(dǎo)致財務(wù)工作無法深入到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，各部門之間缺乏充分的溝通和協(xié)調(diào)，業(yè)財融合工作難以推進。

5.2??內(nèi)部控制存在不足

企業(yè)內(nèi)部控制是保障業(yè)財融合有效實施的手段，通過業(yè)財融合工作的開展能改善內(nèi)部控制環(huán)境，二者相輔相成。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開資金資源，資金資源是制約企業(yè)快速壯大和規(guī)模擴張的核心要素，因此，資金風險是企業(yè)需要密切關(guān)注的經(jīng)營風險之一。資金管控作為企業(yè)財務(wù)管理和內(nèi)部控制工作中的核心部分，直接決定著企業(yè)資源配置，因此需要有效的內(nèi)部控制來保障資金使用效率和效果。薄弱的內(nèi)控管理將影響資源合理配置，各業(yè)務(wù)部門之間為爭奪有限資源，從而導(dǎo)致資源錯配，資金被濫用、流失等現(xiàn)象發(fā)生。在實際工作中，內(nèi)部控制涉及企業(yè)所有經(jīng)營活動和所有人員，由于涉及面廣，企業(yè)內(nèi)部控制往往不盡人意。由于部門之間信息傳遞不及時，溝通不充分，導(dǎo)致部門之間缺乏全局性，各自為政，也很難發(fā)揮內(nèi)部控制作用，不能為業(yè)財融合落實提供可靠保障。

5.3??業(yè)務(wù)和財務(wù)融合不深入

業(yè)財融合需要將財務(wù)工作深入到各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)當中，需要各部門各人員通力配合，方能實現(xiàn)業(yè)財融合目的。目前，企業(yè)在推行業(yè)財融合理念時，由于財務(wù)與業(yè)務(wù)工作未進行深入對接，使得業(yè)務(wù)、財務(wù)、數(shù)據(jù)未能實現(xiàn)有效銜接，嚴重影響業(yè)財融合效果。在實踐中，企業(yè)在開展生產(chǎn)運營過程中，由于未搭建信息化平臺，通常部門以月度為周期向財務(wù)部門報送信息，致使財務(wù)部門無法實時掌握業(yè)務(wù)信息并動態(tài)跟蹤，信息傳遞滯后，財務(wù)無法就出現(xiàn)問題快速提出建議。各部門在整理數(shù)據(jù)時，可能因人為因素影響，導(dǎo)致數(shù)據(jù)存在偏差，無法為企業(yè)經(jīng)營決策提供可靠支持，影響業(yè)財融合實現(xiàn)。

5.4??業(yè)務(wù)與財務(wù)目標不統(tǒng)一

在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門相互獨立，彼此之間缺乏溝通和協(xié)作。業(yè)務(wù)部門為完成各自的預(yù)算目標產(chǎn)生沖突，與財務(wù)管理目標相背離，導(dǎo)致為追求短期目標忽視企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃，進而對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生直接影響。例如，在項目投資中，企業(yè)在進行投資決策時財務(wù)人員未參與其中，可能導(dǎo)致作出的投資決策與企業(yè)實力相違背，財務(wù)人員無法保障投資所需資金，從而無法作出系統(tǒng)化的資金安排。在營銷中，財務(wù)部門未參與賒銷政策選擇中，企業(yè)營銷部門為完成年度銷售業(yè)績，從而采用不利于企業(yè)的賒銷政策，產(chǎn)生大量壞賬損失，與財務(wù)管理目標相矛盾，影響企業(yè)經(jīng)濟效益。

6.??業(yè)財融合實施的具體建議

6.1??樹立業(yè)財融合意識

為促進業(yè)財融合順利推行，企業(yè)管理層首要任務(wù)應(yīng)是轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，學習業(yè)財融合管理理念相關(guān)知識，并重視業(yè)財融合在企業(yè)中的落實，將業(yè)財融合理念貫穿于企業(yè)各方面，從而營造良好的融合氛圍，為業(yè)財融合實施做鋪墊。企業(yè)管理層還應(yīng)當加大力度宣傳業(yè)財融合重要性，定期組織員工進行業(yè)財融合專業(yè)知識的培訓學習，讓所有人員均了解業(yè)財融合。企業(yè)可以將財務(wù)部門作為業(yè)財融合推行的先鋒部門，使財務(wù)人員從傳統(tǒng)的財務(wù)核算工作，逐步向財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，最后深入到企業(yè)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)當中。企業(yè)在進行管理轉(zhuǎn)型過程中往往會遇到阻礙，人員在適應(yīng)新的管理模式時可能存在抵抗心理，阻礙管理轉(zhuǎn)型。企業(yè)可通過制定獎懲措施，對積極推進業(yè)財融合轉(zhuǎn)型并有顯著成效的部門和人員予以獎勵，對有礙于業(yè)財融合實施的部門和人員予以懲罰，從而加快業(yè)財融合落實。

6.2??建立完善內(nèi)部控制體系

企業(yè)在實施業(yè)財融合過程中，依賴于內(nèi)部控制的監(jiān)督管理，從而確保業(yè)財融合規(guī)范化運行。企業(yè)需加強內(nèi)控控制管理以預(yù)防和處理業(yè)財融合過程中出現(xiàn)的問題，同時借助業(yè)財融合管理改善內(nèi)控控制。企業(yè)應(yīng)當建立完善的內(nèi)部控制體系，內(nèi)控體系的基本框架主要包括五個核心要素，即內(nèi)部控制環(huán)境、控制活動、風險評估、信息溝通與內(nèi)部監(jiān)督[]。

第一，業(yè)財融合作為內(nèi)部控制中的組成部分，對于推動業(yè)財融合實施具有重要意義。形成全體人員都具有內(nèi)部控制意識，從而在日常開展工作中自主發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，營造良好內(nèi)部控制環(huán)境。

第二，內(nèi)部控制活動涉及企業(yè)開展日常業(yè)務(wù)方方面面，制定規(guī)范化要求以控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開資金資源，當前部分企業(yè)在使用資金時，分配不科學，導(dǎo)致資金短缺或固定資產(chǎn)閑置的現(xiàn)象層出不窮，并且資金監(jiān)督管理不到位，導(dǎo)致在業(yè)務(wù)開展過程中隨意支出資金或超預(yù)算的現(xiàn)象屢見不鮮，降低了資金周轉(zhuǎn)率，極易出現(xiàn)資金鏈斷裂而無法按期歸還債務(wù)的現(xiàn)象，嚴重影響了業(yè)務(wù)的開展和公司的信譽，加大了公司的經(jīng)營風險和財務(wù)風險。隨著業(yè)財融合深入到各業(yè)務(wù)活動中，內(nèi)部控制更加細化，針對不同業(yè)務(wù)活動設(shè)計相適應(yīng)的內(nèi)控要求，從而提高內(nèi)部控制效率和效果。

第三，企業(yè)應(yīng)對風險時往往是滯后性的，針對風險已經(jīng)出現(xiàn)，再采取應(yīng)對措施，往往給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。企業(yè)應(yīng)當增強員工對風險的識別、分析和應(yīng)對能力，加強對內(nèi)外部環(huán)境分析，從而提升預(yù)防風險的能力，在風險出現(xiàn)前提前作出預(yù)判，從而降低對風險影響。

第四：企業(yè)業(yè)財數(shù)據(jù)作為內(nèi)部控制評價的基礎(chǔ)，應(yīng)保障數(shù)據(jù)傳遞及時性和準確性。企業(yè)應(yīng)建立信息化系統(tǒng)，加強信息溝通與共享，將業(yè)務(wù)和財務(wù)信息與內(nèi)部控制信息進行對接，從而提高內(nèi)部控制效率。

第五：企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督是保障內(nèi)部控制正常運行的手段，傳統(tǒng)內(nèi)部控制中監(jiān)督屬于事后控制，可能已對企業(yè)造成損失，進行事后整改。將業(yè)財融合與內(nèi)部控制結(jié)合后，內(nèi)部控制能對業(yè)務(wù)開展過程進行動態(tài)性監(jiān)督，提前發(fā)現(xiàn)問題并整改，保障內(nèi)部控制效果。

6.3?搭建完善信息化體系

企業(yè)為實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)深度融合，需全體人員共同參與，并且還需搭建信息化平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的共享，提高數(shù)據(jù)傳遞的效率和準確性，實現(xiàn)業(yè)財融合的深度對接。企業(yè)在搭建信息化平臺時，還應(yīng)將業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)進行對接，充分考慮各業(yè)務(wù)部門、管理職能等具體情況，實現(xiàn)數(shù)據(jù)之間相互傳遞，同時應(yīng)賦予各部門數(shù)據(jù)獲取的權(quán)限，從而保障財務(wù)數(shù)據(jù)的安全性。財務(wù)部門可以從數(shù)據(jù)庫中實時獲取信息，擴展財務(wù)管理范疇，從而參與到各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)當中，為業(yè)務(wù)開展提出合理建議。財務(wù)部門在獲取準確信息的情況下，定期進行分析和報告，便于管理層掌握企業(yè)當前運營狀況，從而為制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供有效支持。企業(yè)業(yè)財融合信息系統(tǒng)與內(nèi)部控制信息系統(tǒng)進行對接，從而保障業(yè)財融合體系融入內(nèi)部控制體系當中。?將業(yè)財管理系統(tǒng)與內(nèi)部控制管理系統(tǒng)進行整合后，業(yè)務(wù)、財務(wù)和內(nèi)控部門之間實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，為內(nèi)控部門可實時監(jiān)督各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和財務(wù)管理工作，從而提高內(nèi)控工作效率同時保障業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合。

6.4?保持目標一致性

企業(yè)各項經(jīng)營活動的開展均服從于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，在制定業(yè)務(wù)和財務(wù)目標時，應(yīng)充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相適宜的業(yè)務(wù)和財務(wù)目標，從而確保戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。企業(yè)在生產(chǎn)運營過程中，各業(yè)務(wù)部門為爭奪有限資源往往會產(chǎn)生沖突，需要充分發(fā)揮財務(wù)管理作用，對企業(yè)各業(yè)務(wù)活動進行分析，對核心業(yè)務(wù)進行資源傾斜，合理分配資源。財務(wù)人員以業(yè)財融合下的財務(wù)管理要求為目標，為統(tǒng)籌管理企業(yè)價值鏈和業(yè)務(wù)鏈提供有效支持。與此同時，通過對財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析，為業(yè)務(wù)運作提出合理可靠的意見，為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，真正推動企業(yè)降本增效。企業(yè)在開展采購、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)活動時，因生產(chǎn)車間滿負荷生產(chǎn)導(dǎo)致庫存積壓，銷售部門大量賒銷導(dǎo)致大量壞賬產(chǎn)生，從而業(yè)務(wù)目標與財務(wù)目標產(chǎn)生沖突。此時需要財務(wù)部門充分發(fā)揮業(yè)財融合的作用，對各項業(yè)務(wù)活動進行分析，提出具體建議，協(xié)助業(yè)務(wù)部門設(shè)置合理的業(yè)務(wù)目標，保證業(yè)務(wù)目標與財務(wù)目標的一致性，保證各項工作相互促進，最終為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標服務(wù)。

7???結(jié)語

在新時代背景下，業(yè)財融合是必然選擇，對企業(yè)管理模式的改革和企業(yè)發(fā)展都具有十分重要的意義。企業(yè)在正確認識業(yè)財融合的前提下，通過業(yè)財融合來擴展財務(wù)管理領(lǐng)域，推進業(yè)務(wù)與財務(wù)深度融合，深入業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)幫助推進成本精細化管理，同時與內(nèi)部控制相結(jié)合，從而優(yōu)化企業(yè)管理模式，提高企業(yè)管理水平，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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