張睿源

摘要： 當(dāng)前， 激勵紙媒采編人員轉(zhuǎn)型存在很多難點， 包括績效目標(biāo)及評價指標(biāo)難以確定、 技能缺失與學(xué)習(xí)成本高、 心理壓力大與適應(yīng)性差、 文化慣性與抵觸情緒等。為應(yīng)對上述問題， 本文基于赫茨伯格的雙因素理論， 從人力資源管理的角度提出了一套全面、 系統(tǒng)的激勵機制設(shè)計方案， 包括目標(biāo)激勵、 物質(zhì)激勵、 成長激勵、 信任激勵、 行為激勵、 成就激勵等， 旨在助力傳統(tǒng)紙媒采編人員積極轉(zhuǎn)變思想、 主動參與媒體融合的探索工作。

關(guān)鍵詞： 媒體融合; 采編人員; 紙媒轉(zhuǎn)型; 激勵機制

DOI：10.12433/zgkjtz.20240842

黨的十八大以來， 以習(xí)近平同志為核心的黨中央高度重視媒體融合發(fā)展， “十四五”規(guī)劃也明確提出“推進媒體深度融合， 實施全媒體傳播工程， 做強新型主流媒體， 建強用好縣級融媒體中心”。媒體融合不僅關(guān)系到媒體的生存發(fā)展， 更被提升至國家戰(zhàn)略的高度。傳統(tǒng)紙媒在變革浪潮中面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)， 為在媒體融合時代保持影響力和競爭力， 對新聞采編人員的管理方式也須同步轉(zhuǎn)型。然而， 這一轉(zhuǎn)型并非易事， 需要設(shè)計科學(xué)的激勵機制激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。

一、 媒體融合背景下傳統(tǒng)紙媒面臨的機遇與挑戰(zhàn)

媒體融合是新時代對傳統(tǒng)媒體提出的新要求， 傳統(tǒng)媒體需要重新審視自身的定位， 打破信息壁壘， 積極適應(yīng)受眾的多元化需求， 開展全方位的新聞報道。然而， 這對于新聞采編人員來說， 既是前所未有的機遇， 又是壓力重重的挑戰(zhàn)。

機遇主要有： 新聞內(nèi)容可以借助網(wǎng)絡(luò)和社交媒體平臺即時通達更廣泛的受眾， 拓寬讀者范圍; 可以利用數(shù)字媒體的特點創(chuàng)作視頻、 直播、 可視化數(shù)據(jù)等形式更為豐富的內(nèi)容; 采編人員可與讀者直接互動， 獲得實時反饋， 有助于優(yōu)化新聞內(nèi)容、 增強影響力。

挑戰(zhàn)主要有： 紙媒的采編人員要迅速掌握包括新媒體策劃、 數(shù)據(jù)分析、 平臺運營在內(nèi)的全新的采、 編、 發(fā)技能; 在新媒體環(huán)境下， 新聞內(nèi)容的產(chǎn)出速度和更新頻率遠高于傳統(tǒng)紙媒， 因此， 采編人員需要應(yīng)對工作節(jié)奏的改變并承受更高的強度和壓力; 在“點擊量”文化下， 采編人員有時還會面臨質(zhì)量和數(shù)量的矛盾， 如何找到平衡， 既能滿足媒體融合的需要， 又可保持新聞質(zhì)量與媒體公信力成為一種挑戰(zhàn)。

為促使采編人員有足夠的動力和決心去抓住機遇、 迎接挑戰(zhàn)， 需要傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)變管理思路、 構(gòu)建系統(tǒng)的激勵機制， 幫助員工全方位提升能力， 以勝任媒體融合報道工作。

二、 紙媒采編人員轉(zhuǎn)型過程中的激勵難點

（一）績效目標(biāo)及評價指標(biāo)難以確定

媒體融合帶來了多樣化的工作任務(wù)和要求， 紙媒機構(gòu)需要在平面媒體和新媒體平臺之間取得平衡， 這使得績效目標(biāo)較以往更為復(fù)雜。紙媒采編人員必須兼顧傳統(tǒng)媒體的新聞質(zhì)量和新媒體內(nèi)容的分眾化傳播需求， 并考慮在線閱讀量、 社交媒體分享量、 用戶互動數(shù)等多種新指標(biāo)， 其復(fù)雜性和多樣性增加了評價指標(biāo)體系的設(shè)計難度。此外， 隨著5G和人工智能技術(shù)的快速迭代， 媒體融合的發(fā)展進程呈加速態(tài)勢， 績效評價指標(biāo)應(yīng)更加靈活且能夠及時調(diào)整， 以適應(yīng)新的發(fā)展變化， 為傳統(tǒng)紙媒在業(yè)務(wù)流程管理和激勵機制設(shè)計方面帶來了極大考驗。

（二）技能缺失與學(xué)習(xí)成本高

紙媒采編人員通常在傳統(tǒng)媒體領(lǐng)域擁有豐富的經(jīng)驗和技能， 但在媒體融合過程中， 除了需要具備整合策劃能力外， 還要掌握新媒體技能及工具， 如視頻制作、 出鏡直播、 社交媒體運營、 數(shù)據(jù)分析等， 但學(xué)習(xí)新技能需要投入大量的時間、 精力和資源， 因此， 技能缺失與學(xué)習(xí)成本高成為采編人員轉(zhuǎn)型的最大障礙。

（三）心理壓力大與適應(yīng)性差

媒體融合帶來的快速變化需要紙媒采編人員不斷調(diào)整自身狀態(tài)、 工作習(xí)慣以及思維方式， 以適應(yīng)新的工作流程及報道機制， 這些轉(zhuǎn)變會在不同程度上引發(fā)采編人員的焦慮和不安情緒， 使其產(chǎn)生心理壓力， 進而影響工作效率和轉(zhuǎn)型效果。

（四）文化慣性與抵觸情緒

在傳統(tǒng)紙媒發(fā)展的黃金時期， 采編人員多擁有知識分子的社會身份、 肩負推動社會進步的使命。而在媒體融合時代， 資本和用戶向新媒體大量傾斜， 急速壓縮了傳統(tǒng)紙媒的陣地， 在過度關(guān)注稿件數(shù)量、 強化新聞生產(chǎn)的環(huán)境下， 部分紙媒采編人員的新聞理想受到?jīng)_擊， 不得不以“新聞民工”自居， 因而產(chǎn)生抵觸情緒， 使得媒體融合工作機制的引入和發(fā)展變得更為困難。

三、 媒體融合背景下紙媒采編人員轉(zhuǎn)型激勵機制設(shè)計

傳統(tǒng)媒體通常在人才管理方面與市場化企業(yè)存在一定的差距， 考慮到媒體融合任務(wù)的重要性和緊迫性， 建議引入現(xiàn)代化人力資源管理理論進行激勵機制設(shè)計。組織激勵意味著需要將激勵機制融入組織管理的各個方面， 并形成連貫而完備的系統(tǒng)， 以激發(fā)員工的工作積極性， 提升組織的競爭優(yōu)勢。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論（亦稱激勵—保健理論）， 影響員工績效的主要因素被分為兩種： 保健因素和激勵因素。保健因素包括工資、 工作條件、 政策與管理、 監(jiān)督、 同事關(guān)系等， 這些因素不足會導(dǎo)致員工不滿， 但提高此類因素不一定能激發(fā)員工的工作動力。激勵因素包括工作本身的意義及挑戰(zhàn)性、 工作成就、 認可、 責(zé)任感、 晉升與發(fā)展等， 這些因素如果得到滿足， 將對員工產(chǎn)生顯著的激勵效果。在采編人員面臨角色轉(zhuǎn)型壓力的情況下， 保健因素固然重要， 但更關(guān)鍵的是， 如何強化激勵因素以幫助紙媒采編人員提升報道效果， 順利實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)型。以下從目標(biāo)激勵、 物質(zhì)激勵、 成長激勵、 信任激勵、 行為激勵和成就激勵六個激勵維度， 依次提出解決方案。

（一）目標(biāo)激勵——科學(xué)的績效管理達成融合目標(biāo)

目標(biāo)激勵應(yīng)確保個人的工作目標(biāo)與媒體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致、 與時俱進。紙媒采編人員的轉(zhuǎn)型， 需制定新的目標(biāo)激勵機制， 并建立符合媒體融合背景的績效評價體系， 這也是構(gòu)建整體激勵機制體系的基礎(chǔ)。目標(biāo)激勵可以通過績效計劃、 績效監(jiān)控、 績效評價以及績效反饋四個環(huán)節(jié)來設(shè)計和實施。

績效計劃是績效管理的首要環(huán)節(jié)， 可借助戰(zhàn)略管理工具“戰(zhàn)略地圖”對組織戰(zhàn)略實施中的主要活動進行分解， 并依據(jù)分解結(jié)果為員工設(shè)定績效目標(biāo)， 同時應(yīng)遵循SMART原則， 即具體的、 可衡量的、 可實現(xiàn)的、 與目標(biāo)相關(guān)、 有時限的。

績效監(jiān)控階段則涉及對采編人員的指導(dǎo)、 監(jiān)督以及問題的及時解決。各采編部門負責(zé)人應(yīng)通過定期溝通、 反饋等方式， 關(guān)注采編人員在融合轉(zhuǎn)型過程中面臨的挑戰(zhàn)與困難， 必要時給予相應(yīng)的指導(dǎo)與支持， 以確保其圓滿完成報道任務(wù)。

績效評價階段涉及對采編人員報道業(yè)績的定期審核和評估。組織可根據(jù)績效目標(biāo)確定采編人員融合類工作量的績效考核指標(biāo)體系， 融合類工作量的指標(biāo)設(shè)定應(yīng)包括各新媒體平臺的文章首發(fā)率、 新媒體關(guān)注量增長率、 新媒體發(fā)文增長率、 新媒體分類信息訂閱率、 客戶信息需求互動獲取率、 新媒體互動量、 讀者滿意度等， 還可以選取內(nèi)部流程層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)， 比如， 熱點文章全媒體傳播頻次、 全媒體新聞平臺稿件資源使用率、 用戶數(shù)據(jù)庫細分程度、 細分讀者信息定向推送率、 新媒體技術(shù)應(yīng)用滿意率等?？己酥黧w通常為部門管理者， 具備條件的組織也可引入360度測評。此外， 媒體融合領(lǐng)域的快速發(fā)展， 意味著績效考核指標(biāo)需要不斷調(diào)整， 組織需要設(shè)計敏捷型激勵更新機制， 保證考核指標(biāo)能隨行業(yè)發(fā)展實現(xiàn)快速更新。

績效反饋可為部門管理者與采編人員之間搭建溝通平臺， 使考核結(jié)果公開化， 通過溝通消除組織目標(biāo)與個人目標(biāo)之間的沖突， 有助于增強組織競爭力， 使采編人員客觀了解工作中的不足并進一步優(yōu)化績效。傳統(tǒng)紙媒可以借鑒互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)在績效管理方面的做法。比如， 字節(jié)跳動認為信息是決策的依據(jù)， 更是權(quán)力的基石， 因此， 將信息透明做到了極致。其采用的目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）將全員目標(biāo)與成果數(shù)據(jù)充分公開， 所有員工均可查看他人的績效數(shù)據(jù)， 這種做法不僅顯著增強了部門及員工間的協(xié)作， 還可以讓員工清晰地認識到自己的工作價值， 并思考如何為組織做出更大的貢獻。

（二）物質(zhì)激勵——薪酬體系調(diào)整與及時績效獎勵

物質(zhì)激勵從組織的角度出發(fā)， 體現(xiàn)了對員工貢獻的認可， 從員工的角度出發(fā)， 代表著工作成就。薪酬激勵是物質(zhì)激勵機制中的重要組成部分， 其涵蓋薪酬體系、 短期及長期激勵計劃等方面， 此處著重分析薪酬體系與短期績效獎勵兩方面。

傳統(tǒng)紙媒在融合轉(zhuǎn)型的過程中， 可以通過薪酬體系的調(diào)整激勵采編人員。比如， 字節(jié)跳動對員工的價值回報強調(diào)以能定級、 以級定薪、 以績定獎， 其薪酬體系以能力薪酬體系為主。不同于以崗定薪的職位薪酬體系， 能力薪酬體系是以員工的勝任能力及綜合性任職資格來確定其薪酬水平， 需要組織先建立一套對能力進行分類和分級的任職資格體系， 即員工在工作中所需的知識、 技能、 經(jīng)驗、 行為標(biāo)準(zhǔn)等。能力薪酬體系的優(yōu)勢是為員工設(shè)定清晰的職業(yè)生涯跑道， 鼓勵員工對自己的發(fā)展負責(zé); 使員工承擔(dān)更多、 更廣泛的責(zé)任， 而不是職位說明書上規(guī)定的責(zé)任; 減少組織在變革、 重組時的阻力， 以提高組織的靈活性和適應(yīng)性。因此， 在融合變革中， 能力薪酬體系更適用于轉(zhuǎn)型期的傳統(tǒng)媒體。

績效獎勵包括績效加薪、 日常浮動獎金以及特殊績效認可計劃?？冃Ъ有绞侵赶乱荒甓葘冃П憩F(xiàn)出色的采編人員追加更高的薪酬漲幅， 為保持員工的職業(yè)動力提供助力。日常浮動獎金則是根據(jù)采編人員在轉(zhuǎn)型過程中的績效完成度按月度或季度發(fā)放獎勵。特殊績效認可計劃更具靈活性， 可以是對爆款稿件作者或團隊給予一次性現(xiàn)金或其他實物性獎勵。

（三）成長激勵——繪制“學(xué)習(xí)地圖”、 構(gòu)建戰(zhàn)略性培訓(xùn)體系

成長激勵通過系統(tǒng)培訓(xùn)幫助采編人員提高融合工作勝任力。傳統(tǒng)媒體在轉(zhuǎn)型過程中， 對采編人員技能的提升容易陷入碎片化培訓(xùn)模式， 即員工缺乏何種新媒體技能， 就僅針對該項目開展專題培訓(xùn)。這種方式缺乏系統(tǒng)性， 員工通常是被動參與， 且將技能應(yīng)用于實踐的意愿不強。針對此類問題， 應(yīng)通過“學(xué)習(xí)地圖”的方式， 設(shè)計員工快速提升能力的學(xué)習(xí)路徑圖。具體方式是， 先根據(jù)媒體融合目標(biāo)開展職位分析、 結(jié)合采編人員的職業(yè)發(fā)展路徑明確其職業(yè)發(fā)展通道， 然后建立各職位的勝任素質(zhì)模型， 最后分析采編人員的能力與崗位匹配的現(xiàn)狀， 并設(shè)計具有針對性的培訓(xùn)課程體系。由于這種方式直接關(guān)系到職位晉升， 員工參與培訓(xùn)的主動性更強， 培訓(xùn)效果更佳。

（四）信任激勵——評優(yōu)表彰與工作擴大化

信任激勵是通過對采編人員的認可和授權(quán)， 最大程度地推動其在融合轉(zhuǎn)型中積極參與與創(chuàng)新， 具體有評優(yōu)表彰和工作擴大化兩種方式。

組織應(yīng)建立定期評優(yōu)表彰機制、 設(shè)置表彰獎項， 以獎勵在媒體融合轉(zhuǎn)型中取得成就的個人及團隊， 樹立標(biāo)桿榜樣， 通過公開表彰引導(dǎo)其他員工向其學(xué)習(xí)。

工作擴大化既是激勵型職位設(shè)計方法， 也是員工開發(fā)的重要手段之一， 主要分為個人工作擴大化和自主性工作團隊兩種方式。個人工作擴大化是指采編人員不再像以往僅從事寫稿、 做版等某一環(huán)節(jié)的工作， 而是有機會參與更具挑戰(zhàn)性的項目。例如， 新的報道領(lǐng)域、 新的內(nèi)容形式、 新的合作機會， 或自主策劃一個完整的視頻報道項目并參與其中各環(huán)節(jié)的工作， 這種方式減少了工作的重復(fù)性， 激發(fā)了員工的創(chuàng)作激情并培養(yǎng)其創(chuàng)新能力。自主性工作團隊是授權(quán)自主管理的工作團隊獨立完成報道任務(wù)， 在媒體融合過程中組建工作室、 以團隊的方式開展媒體報道， 這種方式更具靈活性， 也更有助于激發(fā)團隊的創(chuàng)作熱情。

（五）行為激勵——知識分享與經(jīng)驗傳承

行為激勵通過知識分享與經(jīng)驗傳承， 加速組織及員工的成長和發(fā)展。第一， 通過搭建內(nèi)部交流平臺， 如定期組織線下創(chuàng)新工作坊、 建立線上社交群組等方式， 鼓勵采編人員積極交流、 分享創(chuàng)新報道技巧、 新媒體工具的使用、 數(shù)據(jù)分析優(yōu)化等方面的知識和經(jīng)驗。第二， 建立導(dǎo)師制， 讓資深采編人員與多名經(jīng)驗不足的新員工組成一個小組， 將內(nèi)部經(jīng)驗和最佳實踐傳遞給被指導(dǎo)者， 以加速他們在媒體融合領(lǐng)域的學(xué)習(xí)和發(fā)展。被指導(dǎo)者既可以從經(jīng)驗豐富的資深員工那里學(xué)到知識， 雙方也可以相互學(xué)習(xí)。第三， 組織專題講座， 邀請經(jīng)驗豐富的員工分享有關(guān)媒體融合和新聞行業(yè)的最新發(fā)展和趨勢， 幫助員工了解行業(yè)的最新動態(tài)。對于樂于分享經(jīng)驗和擔(dān)任導(dǎo)師的個人， 組織應(yīng)向其頒發(fā)榮譽證書， 如有條件， 還可發(fā)放定制化獎品， 從而增強員工的榮譽感。

（六）成就激勵——自我實現(xiàn)與職位晉升

成就激勵側(cè)重于鼓勵員工自我實現(xiàn)并通過努力獲得職位晉升。首先， 應(yīng)及時向采編人員反饋稿件傳播效果以及評論信息， 強化采編人員的信念和使命感。采編人員可以得知自己的報道是否符合受眾的需求和期望、 是否能幫助讀者了解事件的真相。采編人員可依據(jù)反饋改進報道質(zhì)量， 提高讀者的滿意度。良性互動也使采編人員有機會成為具有影響力的專業(yè)人士或網(wǎng)紅記者， 這種從事自己專業(yè)、 努力工作、 被讀者和同行認可的感覺， 可以帶來非常強烈的自我實現(xiàn)感， 這也是其持續(xù)自我提升、 恪盡職守的強大動力。其次， 組織應(yīng)為采編人員提供清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃支持， 幫助其發(fā)掘職業(yè)興趣、 制定個人職業(yè)目標(biāo)和發(fā)展計劃， 讓其對晉升通道、 所需能力及時間進度有較為完整的認知。此外， 組織還應(yīng)建立內(nèi)部晉升競賽機制， 鼓勵員工競爭更高級別的職位或項目領(lǐng)導(dǎo)角色， 幫助其提升競爭力、 激發(fā)其戰(zhàn)斗力， 更好地理解媒體融合帶來的積極影響。

四、 結(jié)語

媒體融合時代， 傳統(tǒng)紙媒應(yīng)做到“因勢而謀、 應(yīng)勢而動、 順勢而為”， 采編人員的轉(zhuǎn)型需激勵機制先行， 激勵機制的設(shè)計不僅是一項管理任務(wù)， 更是確保傳統(tǒng)媒體在變革中適應(yīng)新形勢、 擁抱新變革、 持續(xù)成長并充滿競爭力的關(guān)鍵因素。系統(tǒng)、 科學(xué)的激勵機制包括完備的績效管理、 薪酬管理、 能力培訓(xùn)、 評優(yōu)授權(quán)、 知識分享、 及時反饋、 職業(yè)規(guī)劃等方面。傳統(tǒng)紙媒實施上述激勵措施， 將有效助力采編人員迎接挑戰(zhàn)、 把握機遇， 順利實現(xiàn)向全媒體人才轉(zhuǎn)型。

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