黃琴

摘 要：核電企業(yè)的成本具有較為結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特征，故對管理工作的專業(yè)性要求較高。在業(yè)財融合背景下，核電企業(yè)的成本管理工作需要結(jié)合業(yè)財融合的新模式，明確實踐工作開展中的挑戰(zhàn)，并進(jìn)一步提出優(yōu)化策略。通過本文分析可知，在業(yè)財融合背景下，核電企業(yè)成本管理工作存在成本核算精細(xì)度不足、成本管理方法落后、成本控制與業(yè)務(wù)開展融合度低、成本管理與安全管理保障兼顧力度不足等問題，需要通過構(gòu)建完善的成本核算體系、創(chuàng)新成本管理方式方法、基于業(yè)財融合開展成本管理、兼顧好安全保障與成本控制工作等進(jìn)一步優(yōu)化核電企業(yè)成本管理工作。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；核電企業(yè)；成本管理

在業(yè)財融合背景下，核電企業(yè)成本管理工作的優(yōu)化既要考慮成本結(jié)構(gòu)，又要結(jié)合市場環(huán)境等多方面因素做好分析并進(jìn)行適應(yīng)性改進(jìn)。由于業(yè)財融合對業(yè)務(wù)崗位和財務(wù)部門人員的實際工作都提出了新的要求，因此，相應(yīng)的成本控制管理工作在落實時會遇到很多問題，需要核電企業(yè)結(jié)合實際情況制定優(yōu)化措施，提高成本管理工作質(zhì)量。

一、核電企業(yè)成本管理工作的重要意義

（一）提高企業(yè)內(nèi)控管理效率

業(yè)財融合背景下，核電企業(yè)成本管理工作的落實開展，對于提高企業(yè)內(nèi)控管理工作的效率有非常重要的意義。首先，引入業(yè)財融合管理模式后，企業(yè)能夠建立更加完善的內(nèi)部控制體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理的有機(jī)結(jié)合。同時，企業(yè)能夠全面地識別各類管理風(fēng)險，保證核電企業(yè)內(nèi)部的各項經(jīng)濟(jì)活動在合理合規(guī)的情況下推進(jìn)落實，從而降低財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生率，提高整體運營效率[1]。其次，在業(yè)財融合的背景下，各崗位人員的信息溝通、信息共享范圍都能夠得到提升和擴(kuò)大，業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)可實現(xiàn)更加全面地整合，企業(yè)可通過構(gòu)建統(tǒng)一的信息化平臺實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時更新與共享，能為管理層提供更加準(zhǔn)確、全面的信息，便于進(jìn)行科學(xué)決策。最后，業(yè)財融合對于加強(qiáng)內(nèi)部控制也有重要的支持和促進(jìn)作用。當(dāng)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的實際工作實現(xiàn)了有效融合，更便于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)各環(huán)節(jié)工作落實中出現(xiàn)的實際問題和可能存在的安全隱患，從而通過采取內(nèi)控措施，保證企業(yè)的資產(chǎn)安全，提升企業(yè)的數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確性。

（二）提升核電企業(yè)市場競爭力

有效的成本管理，能夠幫助核電企業(yè)降低運營成本，這意味著經(jīng)濟(jì)效益的獲取空間會得到擴(kuò)充。另外，成本管理達(dá)到一定的水平后，整個管理流程的精細(xì)化程度會有所提升，市場競爭力也會得以提升[2]。

（三）降低企業(yè)運營成本

降低企業(yè)運營成本是成本管理最為直接的目標(biāo)。核電企業(yè)可通過業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的協(xié)同合作來降低業(yè)務(wù)成本，通過與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系降低采購成本，通過對數(shù)據(jù)信息的分析，研究進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)影響成本支出的因素，最終協(xié)同提出有效的成本控制策略[3]。

二、業(yè)財融合背景下核電企業(yè)成本管理原則

（一）全面成本控制原則

全面成本控制原則強(qiáng)調(diào)核電企業(yè)在成本管理過程中，應(yīng)樹立全局觀念，從企業(yè)的整體角度出發(fā)，對成本進(jìn)行全面、系統(tǒng)的控制。這一原則要求核電企業(yè)在各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和財務(wù)流程中，都要實施有效的成本控制措施，確保成本管理的全面性和深入性。全面成本控制原則的應(yīng)用體現(xiàn)在多個方面。首先，在核電項目的規(guī)劃、設(shè)計、建造和運營等各個階段，都需要對成本進(jìn)行嚴(yán)格的預(yù)算和控制，確保項目成本在可控范圍內(nèi)；其次，在核電企業(yè)的日常運營中，要對各項費用開支進(jìn)行精細(xì)化管理，通過優(yōu)化流程、降低能耗、提高設(shè)備利用率等方式，實現(xiàn)成本的節(jié)約和效益的提升。此外，核電企業(yè)還應(yīng)加強(qiáng)對供應(yīng)鏈的管理，通過優(yōu)化采購策略、降低庫存成本等方式，進(jìn)一步降低整體運營成本。

（二）成本效益分析原則

成本效益分析原則是核電企業(yè)在成本管理過程中，對成本與效益進(jìn)行權(quán)衡和比較的重要原則。它要求核電企業(yè)在實施成本管理措施時，必須充分考慮其對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響，確保所采取的措施能夠帶來實際的經(jīng)濟(jì)效益。首先，在進(jìn)行投資決策時，需要對項目的成本和預(yù)期收益進(jìn)行詳細(xì)分析和比較，以確保投資決策的科學(xué)性和合理性；其次，在核電企業(yè)的運營過程中，需要對各項成本控制措施的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行評估，優(yōu)先選擇那些能夠帶來顯著經(jīng)濟(jì)效益的措施。此外，核電企業(yè)還應(yīng)定期對成本管理的效果進(jìn)行評價和反饋，以便及時調(diào)整和優(yōu)化成本管理策略。

（三）業(yè)財融合協(xié)同原則

業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的協(xié)同是業(yè)財融合的根本目標(biāo)，對于核電企業(yè)來說也是從根本上優(yōu)化財務(wù)管理工作質(zhì)量的關(guān)鍵要點，為了取得更好的業(yè)財融合效果，核電企業(yè)的成本管理優(yōu)化應(yīng)當(dāng)注重提升兩者融合的緊密度。具體來說，業(yè)財融合協(xié)同原則強(qiáng)調(diào)核電企業(yè)在成本管理過程中，應(yīng)實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合和協(xié)同工作。這一原則要求核電企業(yè)在制定和執(zhí)行成本管理策略時，要充分考慮業(yè)務(wù)部門的實際需求，同時發(fā)揮財務(wù)部門的專業(yè)優(yōu)勢，實現(xiàn)二者的共同發(fā)展和優(yōu)化。首先，通過加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財務(wù)部門的溝通與合作，可以確保成本管理策略更加貼近企業(yè)的實際情況，提高成本管理的針對性和有效性；其次，財務(wù)部門可以利用自身的專業(yè)知識和數(shù)據(jù)優(yōu)勢，為業(yè)務(wù)部門提供有力的成本分析和決策支持，幫助業(yè)務(wù)部門更好地實現(xiàn)成本控制和效益提升。同時，業(yè)務(wù)部門也可以及時反饋成本管理的實際情況和效果，為財務(wù)部門提供寶貴的反饋和建議，促進(jìn)成本管理策略的持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)。

三、核電企業(yè)成本管理存在的問題

（一）成本核算精細(xì)度不足

核電企業(yè)的業(yè)務(wù)具有一定的特殊性，具體業(yè)務(wù)開展時所涉及的成本項目數(shù)量多且復(fù)雜性強(qiáng)，比較典型的代表有燃料成本、設(shè)備折舊成本、維護(hù)管理成本、棄置費等，不同業(yè)務(wù)的成本在核算方法和核算要求上存在一定的差異，這會給成本精細(xì)核算工作的落實帶來一定的影響，由此導(dǎo)致部分核電企業(yè)的成本核算精細(xì)度不足。例如部分核電企業(yè)在對設(shè)備維護(hù)成本進(jìn)行核算時，由于設(shè)備的種類繁多，設(shè)備維護(hù)的周期要求、技術(shù)應(yīng)用要求、成本支出時間節(jié)點都可能產(chǎn)生較大的差異，在核算落實時，精細(xì)化程度無法得到更加充分的保證；在對燃料成本進(jìn)行核算時，燃料類型在不同工況下的實際消耗情況與預(yù)定攤銷原則不同會導(dǎo)致成本核算的結(jié)果與實際應(yīng)用額度存在一定的偏差，很多企業(yè)難以進(jìn)行精準(zhǔn)核算。由此可見，成本核算要提升精細(xì)度，仍然面臨著實際挑戰(zhàn)[4]。

（二）成本管理方法落后

部分核電企業(yè)對于成本管理，還是基于歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行成本估算，這種方法無法反映已經(jīng)出現(xiàn)變化的項目實際情況，容易導(dǎo)致成本估算出現(xiàn)偏差。例如在設(shè)備采購環(huán)節(jié)若只依賴歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行采購定價或采購額度的計算分析，容易導(dǎo)致成本控制效果不佳的現(xiàn)象。另外，在核電技術(shù)不斷發(fā)展變化的狀態(tài)下，成本管理的要求也應(yīng)當(dāng)同步提升，目前部分企業(yè)的成本管理靈活性仍然存在不足，在核電項目的預(yù)算管理階段，成本管理系統(tǒng)未能出臺多個專項方案進(jìn)行比較優(yōu)化，這容易導(dǎo)致成本超出預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生。

（三）成本控制與業(yè)務(wù)開展融合度低

部分核電企業(yè)考核制度和管理理念落后，重點關(guān)注短期成本控制，對于業(yè)務(wù)發(fā)展的長期需求缺乏關(guān)注度，成本控制與業(yè)務(wù)需求的匹配性由此受到影響，在具體工作落實時，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)同溝通深度、信息共享的實時性和全面性都很欠缺，成本控制與業(yè)務(wù)開展的融合度較低。

（四）成本管理與安全管理兼顧力度不足

由于行業(yè)的特殊性，核電企業(yè)往往將安全管理放在首要位置，成本控制需要在安全管理的基礎(chǔ)上落實開展，在這種情況下，部分核電企業(yè)財務(wù)部門在成本控制方面的話語權(quán)會受到一定的局限。一些安全的措施、安全設(shè)備購買、維修人員的數(shù)量和專業(yè)程度等方面的開支與成本控制工作的目標(biāo)存在一定的沖突，會給整體的成本管控工作帶來一定的客觀難度。

四、核電企業(yè)成本管理的優(yōu)化策略

（一）構(gòu)建完善的成本核算體系

在業(yè)財融合背景下，核電企業(yè)的成本管理優(yōu)化環(huán)節(jié)需要首先構(gòu)建完善的成本核算體系，保證成本核算內(nèi)容的全面性，將核電企業(yè)的各項成本納入核算范圍，這些成本既包括一般企業(yè)都存在的直接材料成本、直接人工成本、財務(wù)費用、折舊攤銷費用、管理費用、修理費用等成本，也包括核電企業(yè)特有的燃料成本、廢料處理成本等特殊成本。在構(gòu)建核算成本體系時，核電企業(yè)應(yīng)按照成本核算的額度和性質(zhì)，對不同類型成本的額度比例進(jìn)行精確劃分，并要更好地進(jìn)行成本的細(xì)分，按照不同的階段落實成本控制工作[5]。例如，生產(chǎn)階段，可按照成本的類型和對口的責(zé)任部門進(jìn)行有效的成本管理。除此之外，核電企業(yè)在構(gòu)建成本核算體系時，要與企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)功能相結(jié)合，使數(shù)據(jù)在系統(tǒng)內(nèi)部能夠?qū)崿F(xiàn)實時共享和更新，并要定期對成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、比較、對標(biāo)，一旦發(fā)現(xiàn)異常情況要及時進(jìn)行優(yōu)化，提出有效的解決策略。

（二）創(chuàng)新成本管理方式方法

在業(yè)財融合背景下，核電企業(yè)成本管理優(yōu)化需要不斷創(chuàng)新成本管理方法以適應(yīng)新的業(yè)務(wù)模式和市場需求。首先，引入先進(jìn)的成本管理理念和技術(shù)，如作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法等，以便更準(zhǔn)確地核算和控制成本。其次，利用大數(shù)據(jù)、人工智能等現(xiàn)代信息技術(shù)手段，建立智能化的成本管理系統(tǒng)，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的實時采集、分析和預(yù)測，提高成本管理的效率和準(zhǔn)確性。再次，加強(qiáng)跨部門、跨領(lǐng)域的協(xié)同合作，打破部門壁壘，實現(xiàn)成本信息的共享和資源的優(yōu)化配置。通過構(gòu)建跨部門的成本管理團(tuán)隊，形成合力，共同推動成本管理的創(chuàng)新。最后，應(yīng)注重培養(yǎng)成本管理人才，提升員工的成本意識和成本管理能力。通過定期培訓(xùn)和交流，使員工不斷學(xué)習(xí)和掌握新的成本管理方法和技能，為企業(yè)的成本管理優(yōu)化提供有力的人才保障。

（三）基于業(yè)財融合實現(xiàn)成本管理

在業(yè)財融合背景下，優(yōu)化核電企業(yè)成本管理的首要任務(wù)是深化業(yè)財融合的深度，以提升成本管理效果。這要求企業(yè)在成本管理中不僅要關(guān)注財務(wù)數(shù)據(jù)分析，還要將成本管理活動融入業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)中。為了提升業(yè)財融合背景下的成本管理工作質(zhì)量，提高業(yè)財融合深度，應(yīng)當(dāng)把握以下幾方面要點：一是建立跨部門合作背景下的成本管理工作團(tuán)隊，業(yè)務(wù)部門人員與財務(wù)部門人員全面聯(lián)動，共同參與到成本管理工作中。該團(tuán)隊要從業(yè)務(wù)開展的角度入手，與財務(wù)部門人員溝通，明確業(yè)務(wù)流程中驅(qū)動成本變動的因素，財務(wù)部門人員向業(yè)務(wù)崗位人員反饋財務(wù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果，雙方共同制定出更加科學(xué)的成本管理策略。二是引入信息化技術(shù)手段，構(gòu)建一體化信息管理平臺，通過平臺的應(yīng)用實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的全面共享與實時交互，保證成本管理人員能夠獲得業(yè)務(wù)推進(jìn)的一線信息，并且對信息進(jìn)行實時監(jiān)控。三是制定內(nèi)部換崗機(jī)制，實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門人員與財務(wù)崗位人員在一定范圍內(nèi)的換崗實踐，提升財務(wù)崗位人員對業(yè)務(wù)流程的熟悉度。

（四）安全保障與成本控制兼顧

安全保障與成本管理工作，在核電企業(yè)的業(yè)財融合背景下存在一定的矛盾沖突，為了提高業(yè)財深度融合力度，應(yīng)當(dāng)采取以下幾方面措施兼顧好安全保障與成本控制工作的要求。一是深入了解現(xiàn)場業(yè)務(wù)流程，掌握每個環(huán)節(jié)的成本發(fā)生點。這要求成本管理人員深入生產(chǎn)一線，與現(xiàn)場人員緊密合作，全面了解生產(chǎn)過程中的各項成本支出。二是理解設(shè)備運行與維護(hù)對成本的影響。通過學(xué)習(xí)和掌握設(shè)備知識，能夠更準(zhǔn)確地評估設(shè)備維護(hù)和管理所需的成本，并尋求降低成本的有效途徑。三是學(xué)習(xí)機(jī)組基礎(chǔ)知識。機(jī)組作為核電企業(yè)的核心，其運行效率和穩(wěn)定性直接關(guān)系到成本，通過學(xué)習(xí)機(jī)組知識，成本管理人員能夠更好地分析機(jī)組運行所需成本，提出針對性的成本控制措施。四是成本管理人員親身參與現(xiàn)場工作，直接了解業(yè)務(wù)活動對成本的影響，從而制定更符合實際的成本管理策略。

業(yè)財融合背景下的核電企業(yè)成本優(yōu)化與管理工作在落實時會受到多方面因素的影響，為了取得更好的業(yè)財融合效果，提高核電企業(yè)成本管理與優(yōu)化工作的質(zhì)量，需要企業(yè)從成本管理工作的基本要求、成本管理的主要內(nèi)容等多方面入手進(jìn)行分析，以便了解現(xiàn)階段成本管理面臨的挑戰(zhàn)，進(jìn)一步提出有效的應(yīng)對策略，為優(yōu)化成本管理質(zhì)量提供支持。

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