張博

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.11.032

［摘 要］目前，在生產(chǎn)計(jì)劃恒定的情況下，企業(yè)只能憑借努力挖掘內(nèi)在潛力、降本提質(zhì)、優(yōu)化資源配置，提高競(jìng)爭(zhēng)力，獲取更多的發(fā)展空間。本文以H公司為例，基于華為特色I(xiàn)PD管理理念，對(duì)H公司新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目成本全生命周期管理的現(xiàn)狀和前景進(jìn)行分析，提出了從財(cái)務(wù)視角如何審視產(chǎn)品研發(fā)全生命周期成本管理，以期為企業(yè)現(xiàn)階段的成本管理工作提供一定的參考意見。

［關(guān)鍵詞］IPD；產(chǎn)品研發(fā)；全生命周期；成本管理

［中圖分類號(hào)］F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

近年來(lái)，H公司正在向高質(zhì)量發(fā)展新征程邁進(jìn)，品牌的良好發(fā)展是企業(yè)更好履行社會(huì)責(zé)任的有力支撐。為了持續(xù)打造爆款產(chǎn)品，對(duì)不同的客戶群體精準(zhǔn)定位，在滿足品牌的發(fā)展需求的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)目標(biāo)，H公司需要在企業(yè)發(fā)展數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面尋求新的突破，特別是在產(chǎn)品研發(fā)數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，更需要尋求高水平的合作支撐。

2021年10月，H公司引進(jìn)華為獨(dú)特的IPD管理理念和變革思路，強(qiáng)化部門協(xié)同，優(yōu)化管理機(jī)制，通過(guò)充分導(dǎo)入IPD理念，建立健全項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)運(yùn)作機(jī)制，提高項(xiàng)目運(yùn)行質(zhì)量和效率，為研發(fā)數(shù)字化轉(zhuǎn)型構(gòu)建了新發(fā)展格局。

1 企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目成本管理體系構(gòu)建的意義

成本管控效果會(huì)直接影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，研發(fā)項(xiàng)目成本管理體系的構(gòu)建能夠提高項(xiàng)目管理的科學(xué)性和效率，其意義具體如下。一是有利于提高研發(fā)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)透明度。研發(fā)項(xiàng)目是企業(yè)重要的創(chuàng)新投資，涉及大量資源和資金的投入。通過(guò)建立成本管理體系，可以使研發(fā)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)情況更加透明，使企業(yè)了解項(xiàng)目的投入與產(chǎn)出情況，準(zhǔn)確評(píng)估項(xiàng)目的收益和風(fēng)險(xiǎn)。二是提高研發(fā)項(xiàng)目的資金利用效率。研發(fā)項(xiàng)目的投入往往較大，如果沒有有效的成本管理體系，可能導(dǎo)致資金的浪費(fèi)和濫用。通過(guò)合理的成本管理，可以優(yōu)化項(xiàng)目的資源配置，提高資金的利用效率，確保項(xiàng)目的投入能夠產(chǎn)生更大的價(jià)值回報(bào)。三是加強(qiáng)項(xiàng)目決策的科學(xué)性。成本管理體系為企業(yè)提供了科學(xué)的數(shù)據(jù)支持，有助于研發(fā)項(xiàng)目的可行性進(jìn)行評(píng)估和決策。通過(guò)對(duì)不同項(xiàng)目的成本和收益進(jìn)行比較分析，可以選擇優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目，降低投資風(fēng)險(xiǎn)，提高項(xiàng)目成功的概率。四是促進(jìn)研發(fā)項(xiàng)目的持續(xù)改進(jìn)。成本管理體系可以幫助企業(yè)對(duì)研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控和評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并采取相應(yīng)的改進(jìn)措施。通過(guò)持續(xù)改進(jìn)，企業(yè)可以提高研發(fā)項(xiàng)目的效率和質(zhì)量，提升企業(yè)的創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)力［1］。

2 現(xiàn)狀分析

雖然成本管理一直是企業(yè)管理的重點(diǎn)，在以往管理中也取得了一些成績(jī)。但目前，很多企業(yè)在研發(fā)項(xiàng)目成本管理方面還存在一些問題，例如沒有端到端地考慮一款產(chǎn)品，沒有從立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、開發(fā)、市場(chǎng)調(diào)研、小樣、中樣試制一直到推動(dòng)上市和最后下市，以一個(gè)全生命周期的形式來(lái)計(jì)算一款新產(chǎn)品成本的模式，沒有從投資的角度考慮一款產(chǎn)品的開發(fā)過(guò)程，成本管理不夠精細(xì)化，仍然存在著資源浪費(fèi)和投資不合理問題，影響了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。

2.1 沒有從項(xiàng)目投資的維度來(lái)審視整個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)的過(guò)程

在新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，企業(yè)通常更加關(guān)注技術(shù)、市場(chǎng)等方面的因素，往往忽略了財(cái)經(jīng)維度的審視，財(cái)務(wù)未能深入項(xiàng)目決策管理，使得企業(yè)缺乏對(duì)項(xiàng)目投資是否支持公司新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的全面評(píng)估，無(wú)法準(zhǔn)確判斷項(xiàng)目的投資回報(bào)率和成本效益，進(jìn)而導(dǎo)致在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)缺乏科學(xué)的決策依據(jù)，雖然投入大量資源和資金，但無(wú)法保證項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。

2.2 未基于投資收益對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行論證和評(píng)價(jià)

在企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)的過(guò)程中，應(yīng)該在項(xiàng)目的不同階段進(jìn)行論證和評(píng)價(jià)，但不少企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成后上報(bào)國(guó)家局之前作了批量生產(chǎn)發(fā)布決策評(píng)審，但是在概念計(jì)劃階段缺乏財(cái)務(wù)審視，計(jì)劃決策評(píng)審不夠規(guī)范、科學(xué)。

2.3 研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算管理顆粒度不夠細(xì)致

企業(yè)在制訂預(yù)算時(shí)，沒有將研發(fā)項(xiàng)目的成本細(xì)分為各個(gè)具體的費(fèi)用項(xiàng)目，而是將其簡(jiǎn)單地歸為一項(xiàng)整體成本，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法準(zhǔn)確地了解項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的費(fèi)用情況。比如，在某產(chǎn)品研發(fā)預(yù)算中將看到的數(shù)據(jù)分解到某產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目費(fèi)一個(gè)整體預(yù)算，其中僅含物料費(fèi)，人工成本、設(shè)備成本等其他相關(guān)性成本未被視作一個(gè)整體納入此項(xiàng)目；另外，在實(shí)踐管理中，還存在忽略如市場(chǎng)調(diào)研費(fèi)用、試制費(fèi)用、測(cè)試費(fèi)用等與研發(fā)項(xiàng)目相關(guān)的其他費(fèi)用的情況，這些費(fèi)用對(duì)項(xiàng)目的開發(fā)和推進(jìn)也具有重要影響。

2.4 新產(chǎn)品研發(fā)成本端到端管理機(jī)制不完善

首先，財(cái)務(wù)定位不明確。財(cái)務(wù)部門往往被視為配合開發(fā)部門的執(zhí)行者，其前期的工作定位是配合開發(fā)部門，并沒有真正參與項(xiàng)目設(shè)計(jì)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)分析和建議與項(xiàng)目的實(shí)際需求和目標(biāo)脫節(jié)，無(wú)法提供有效的財(cái)務(wù)支持。其次，缺乏基于項(xiàng)目維度的產(chǎn)品收益、成本、費(fèi)用統(tǒng)籌管理的流程梳理。由于財(cái)務(wù)部門在前期未參與項(xiàng)目設(shè)計(jì)，缺乏對(duì)項(xiàng)目的全面理解，因此很難進(jìn)行綜合的成本和費(fèi)用管理。沒有建立基于項(xiàng)目維度的成本、費(fèi)用、收益的統(tǒng)籌管理體系，導(dǎo)致研發(fā)項(xiàng)目的成本控制乏效。而且，由于財(cái)務(wù)部門缺乏在項(xiàng)目設(shè)計(jì)中的參與，導(dǎo)致新產(chǎn)品研發(fā)的流程梳理不夠完善。缺乏明確的決策和審批流程，對(duì)項(xiàng)目的預(yù)算和成本控制難以進(jìn)行有效的監(jiān)督和管理。

2.5 缺少基于項(xiàng)目維度的產(chǎn)品收益、費(fèi)用、成本統(tǒng)籌管理流程

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，H公司在前期新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目中，由于工作機(jī)制問題，財(cái)務(wù)僅做到事后分析，未參與事前決策。由于財(cái)務(wù)部門未參與事前決策，沒有全面了解新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算和成本規(guī)劃，無(wú)法清楚地評(píng)估項(xiàng)目帶來(lái)的收益和風(fēng)險(xiǎn)，難以進(jìn)行有效的成本控制，導(dǎo)致出現(xiàn)項(xiàng)目成本超支或者未能充分利用資源的情況，影響了項(xiàng)目的效益和效率。

3 新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目成本管理的思路引導(dǎo)

3.1 H公司IPD管理理念整體思路

以開發(fā)任務(wù)書為驅(qū)動(dòng)，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項(xiàng)投資來(lái)管理，及時(shí)交付有競(jìng)爭(zhēng)力、高質(zhì)量的產(chǎn)品包。橫向?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)過(guò)程端到端打通，縱向集成研發(fā)、采購(gòu)、制造、財(cái)務(wù)、服務(wù)等多個(gè)職能部門，形成合力，共同保障產(chǎn)品綜合競(jìng)爭(zhēng)力。具體來(lái)說(shuō)，以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和市場(chǎng)（客戶）需求為導(dǎo)向，在主流程中關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、項(xiàng)目生命周期管理等內(nèi)容，確保產(chǎn)品滿足市場(chǎng)（客戶）的需求；以需求管理、項(xiàng)目管理、配置管理為基礎(chǔ)，營(yíng)銷部門、采購(gòu)部門、制造部門、財(cái)務(wù)部門要參與研發(fā)管理活動(dòng)，發(fā)揮統(tǒng)計(jì)分析與設(shè)計(jì)、感官與外觀設(shè)計(jì)、包裝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品試制與驗(yàn)證等作用，提高流程管理的集成度。

3.2 產(chǎn)品研發(fā)評(píng)審點(diǎn)介紹

運(yùn)用IPD管理理念，要有效推進(jìn)新品開發(fā)流程，除了新產(chǎn)品開發(fā)主流程的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)和推行，還有兩大關(guān)鍵支撐流程需要重點(diǎn)留意，這兩個(gè)關(guān)鍵支撐流程分別為業(yè)務(wù)（決策評(píng)審流程DCP）和技術(shù)（技術(shù)評(píng)審流程TR）。

DCP流程涉及計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證和發(fā)布這幾個(gè)環(huán)節(jié)，全面覆蓋產(chǎn)品的生命周期。在DCP流程下，每一個(gè)環(huán)節(jié)的銜接處都會(huì)涉及DCP的決策評(píng)審，從商業(yè)角度審視項(xiàng)目計(jì)劃，其關(guān)鍵作用就是控制產(chǎn)品開發(fā)的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。TR技術(shù)評(píng)審點(diǎn)是指產(chǎn)品技術(shù)成熟度評(píng)估，一般分為六個(gè)階段，即TR1、TR2、TR3、TR4、TR5、TR6。從技術(shù)性角度審視產(chǎn)品方案和產(chǎn)品包，用于檢查產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目按照IPD流程實(shí)施到一定階段后的技術(shù)成熟度檢查，評(píng)估存在的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)，并提出對(duì)策和操作建議。在這一過(guò)程中，產(chǎn)品的開發(fā)流程細(xì)化為產(chǎn)品包狀態(tài)、產(chǎn)品概念、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)定型、市場(chǎng)及生產(chǎn)驗(yàn)證。其中，產(chǎn)品概念還包括產(chǎn)品包需求確認(rèn)、產(chǎn)品概念明確；系統(tǒng)設(shè)計(jì)是指設(shè)計(jì)符合開發(fā)流程的系統(tǒng)，并做好備選方案；概要設(shè)計(jì)包括概要方案設(shè)計(jì)、產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)，同樣需要出具備選方案；詳細(xì)設(shè)計(jì)則包括產(chǎn)品詳細(xì)設(shè)計(jì)、研發(fā)技術(shù)測(cè)試、業(yè)務(wù)領(lǐng)域DFX需求落實(shí)；設(shè)計(jì)定型包括集成測(cè)試通過(guò)、市場(chǎng)測(cè)試（包裝、吸味等）、整體設(shè)計(jì)定型；市場(chǎng)及生產(chǎn)驗(yàn)證環(huán)節(jié)包括商業(yè)可行性驗(yàn)證、生產(chǎn)保障能力驗(yàn)證、產(chǎn)品資料準(zhǔn)備。

DCP業(yè)務(wù)決策評(píng)審員為H公司決策團(tuán)隊(duì)（品牌管理委員會(huì)），TR技術(shù)評(píng)審員為項(xiàng)目經(jīng)理，技術(shù)專家，項(xiàng)目?jī)?nèi)各使能領(lǐng)域成員（包括研發(fā)、制造、生產(chǎn)制造、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷等），實(shí)現(xiàn)跨部門同步工程。

3.3 基于財(cái)務(wù)視角的成本管理設(shè)計(jì)思路

從財(cái)務(wù)視角設(shè)計(jì)成本（費(fèi)用）管理流程，以IPD為管理思路，在TR1階段，財(cái)務(wù)部門要分析成本可行性，并編制項(xiàng)目預(yù)算；在TR2階段，財(cái)務(wù)部門要開展項(xiàng)目研發(fā)費(fèi)用預(yù)算、目標(biāo)成本分解確認(rèn)、項(xiàng)目盈利分析等工作；在TR3階段，財(cái)務(wù)部門需要發(fā)揮PDCP財(cái)務(wù)分析功能；在TR4階段，財(cái)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本（費(fèi)用）監(jiān)控工作；在TR5階段，財(cái)務(wù)部門要分別開展刷新銷售收入、決算項(xiàng)目費(fèi)用這兩項(xiàng)工作；在TR6階段，財(cái)務(wù)部門要評(píng)價(jià)端對(duì)端產(chǎn)品目標(biāo)成本達(dá)成情況，并開展ADCP財(cái)務(wù)分析活動(dòng)。最終，進(jìn)行資料歸檔，為決策點(diǎn)提供財(cái)務(wù)決策依據(jù)，確保項(xiàng)目收益目標(biāo)順利達(dá)成。

3.3.1 增加項(xiàng)目概念/計(jì)劃階段的財(cái)務(wù)分析活動(dòng)

增加項(xiàng)目投資方向及約束審視活動(dòng)，明確項(xiàng)目投資是否符合公司任務(wù)目標(biāo)，保證項(xiàng)目投資方向與項(xiàng)目開發(fā)任務(wù)書目標(biāo)保持一致；增加財(cái)務(wù)分析（投入產(chǎn)出分析）活動(dòng)，以判斷是否支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。其中，關(guān)鍵活動(dòng)為增加PDCP財(cái)務(wù)分析，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就著手預(yù)測(cè)分析銷售毛利率、利潤(rùn)率、投資回報(bào)率和盈虧平衡點(diǎn)，審視新產(chǎn)品開發(fā)是否符合公司目標(biāo)，產(chǎn)品開發(fā)收益能否支撐公司項(xiàng)目目標(biāo)任務(wù)達(dá)成。第一階段，由財(cái)務(wù)部門啟動(dòng)財(cái)務(wù)綜合評(píng)估，即編制財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)模板和項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)測(cè)模板；第二階段，PDT經(jīng)理參與預(yù)測(cè)項(xiàng)目人力及費(fèi)用，銷售部門預(yù)測(cè)本部門的一應(yīng)事項(xiàng)，包括產(chǎn)品價(jià)格、銷售數(shù)量，項(xiàng)目開發(fā)部門則需要提供奠定配置清單、計(jì)算產(chǎn)品成本降幅；第三階段，由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)，在綜合各部門反饋的數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用，最終基于毛利要求計(jì)算目標(biāo)成本，并針對(duì)目標(biāo)成本設(shè)置產(chǎn)品成本管理流程；第四階段，財(cái)務(wù)部門要以目標(biāo)成本為導(dǎo)向，預(yù)測(cè)產(chǎn)品損益及目標(biāo)成本，平衡SP/BP財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，輸出PDCP財(cái)務(wù)綜合評(píng)估，并在財(cái)務(wù)內(nèi)部開展評(píng)審工作；第五階段，正式進(jìn)入產(chǎn)品開發(fā)階段，PDT經(jīng)理需要向企業(yè)承諾履行PDCP指標(biāo)，并監(jiān)控項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度，將相關(guān)數(shù)據(jù)輸送至財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門出具監(jiān)控報(bào)告；第六階段（產(chǎn)品驗(yàn)證階段），財(cái)務(wù)部門需要回溯PDCP指標(biāo)完成情況，出具ADCP執(zhí)行報(bào)告，再交由經(jīng)理進(jìn)行審核；第七階段，財(cái)務(wù)部門提交IPD歸檔，最終產(chǎn)品上市。

3.3.2 增加技術(shù)評(píng)審點(diǎn)

在產(chǎn)品開發(fā)各階段增加財(cái)務(wù)評(píng)估活動(dòng)，從投資角度匯報(bào)分析，開展項(xiàng)目收益可達(dá)成論證，真實(shí)反映項(xiàng)目實(shí)際收益，牽引項(xiàng)目投資成功率。參與TR點(diǎn)投資決策，將產(chǎn)品價(jià)值評(píng)估貫穿整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程，保證項(xiàng)目的研發(fā)為決策提供依據(jù)，確保項(xiàng)目收益目標(biāo)順利達(dá)成。

3.3.3 以項(xiàng)目維度進(jìn)行成本管理

在產(chǎn)品開發(fā)各階段增加以項(xiàng)目維度的費(fèi)用概算、預(yù)算、監(jiān)控、決算，保證項(xiàng)目的研發(fā)費(fèi)用在計(jì)劃范圍內(nèi)，費(fèi)用執(zhí)行在可控范圍內(nèi)，保障項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析的有效性、準(zhǔn)確性。

項(xiàng)目概算是根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)和交付成果初步估算，鎖定原輔材料成本目標(biāo)。項(xiàng)目預(yù)算是根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃，將項(xiàng)目總成本估算分配到項(xiàng)目各項(xiàng)具體工作和活動(dòng)中，進(jìn)而確定、測(cè)量項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行情況的成本基準(zhǔn)。項(xiàng)目監(jiān)控（也是項(xiàng)目核算）是每月核算項(xiàng)目實(shí)際產(chǎn)生費(fèi)用，用于進(jìn)行項(xiàng)目核算分析和預(yù)警。如項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，有變更預(yù)算的需求，需要再次到DCP決策。項(xiàng)目決算是指對(duì)項(xiàng)目從Charter到上市的所有支出進(jìn)行核算，用于確定項(xiàng)目的實(shí)際支出與預(yù)算的偏差，支撐項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估。

3.3.4 端到端產(chǎn)品目標(biāo)成本全生命周期管理

在PDCP前增加基于產(chǎn)品方案來(lái)逐步分解產(chǎn)品目標(biāo)活動(dòng)，優(yōu)化降成本措施推進(jìn)活動(dòng)。將目標(biāo)成本與設(shè)計(jì)方案論證充分融合，對(duì)成本可達(dá)成進(jìn)行充分論證和承諾，確保產(chǎn)品目標(biāo)成本達(dá)成。具體流程如下：首先，初步分解產(chǎn)品的目標(biāo)活動(dòng)，評(píng)估備選概念端到端產(chǎn)品的目標(biāo)成本；其次，在分解階段，對(duì)關(guān)鍵材料成本進(jìn)行分解，并評(píng)估單位產(chǎn)品綜合材料成本與端到端產(chǎn)品目標(biāo)成本；第三，在優(yōu)化分解階段，組織優(yōu)化端到端目標(biāo)成本分解；最后，經(jīng)過(guò)動(dòng)態(tài)監(jiān)控與預(yù)警，完成端到端目標(biāo)成本。

3.3.5 建立項(xiàng)目維度全過(guò)程統(tǒng)籌管理流程

以收益、費(fèi)用、成本三條業(yè)務(wù)主線開展財(cái)務(wù)支撐活動(dòng)，以流程牽動(dòng)業(yè)務(wù)，高效管控項(xiàng)目收益、費(fèi)用、成本，確保財(cái)務(wù)目標(biāo)順利達(dá)成。一是確定項(xiàng)目目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性。在項(xiàng)目立項(xiàng)階段，財(cái)務(wù)部門與項(xiàng)目管理部門應(yīng)共同確定項(xiàng)目目標(biāo)，并確保這些目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)一致，以此確保項(xiàng)目的開發(fā)過(guò)程中，財(cái)務(wù)支撐能夠直接服務(wù)于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二是編制細(xì)致的項(xiàng)目預(yù)算。在項(xiàng)目立項(xiàng)之初，財(cái)務(wù)部門與項(xiàng)目管理部門合作編制細(xì)致的項(xiàng)目預(yù)算，對(duì)收益、費(fèi)用、成本等方面的預(yù)期支出和收入進(jìn)行明確規(guī)劃，確保項(xiàng)目的投資和收益可行。三是建立項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估體系?；诜治銮闆r，制定項(xiàng)目績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，包括收益水平、費(fèi)用控制、成本效益等方面的指標(biāo)，用于對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估。四是引入財(cái)務(wù)參與項(xiàng)目決策。財(cái)務(wù)部門應(yīng)參與項(xiàng)目決策的討論和決策過(guò)程，從財(cái)務(wù)角度對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行論證和評(píng)價(jià)，從而在項(xiàng)目決策之前發(fā)現(xiàn)潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保項(xiàng)目的投資收益可行。五是高效管控項(xiàng)目收益、費(fèi)用、成本。財(cái)務(wù)部門與項(xiàng)目管理部門緊密合作，對(duì)項(xiàng)目的收益、費(fèi)用、成本進(jìn)行高效管控，確保項(xiàng)目的收益最大化，費(fèi)用和成本最小化。六是定期評(píng)估和調(diào)整。管理者需要定期對(duì)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)支撐活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)問題和不足之處，并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，以提高項(xiàng)目績(jī)效和財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成率。通過(guò)建立項(xiàng)目維度全過(guò)程統(tǒng)籌管理流程，企業(yè)可以更好地管控項(xiàng)目的收益、費(fèi)用、成本，確保財(cái)務(wù)目標(biāo)順利達(dá)成，同時(shí)優(yōu)化資源配置，提高項(xiàng)目的績(jī)效和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，從而有效推動(dòng)新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的順利進(jìn)行，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供有力支持［2］。

4 結(jié)語(yǔ)

當(dāng)前IPD項(xiàng)目建設(shè)工作還處于探索開發(fā)階段，具體工作流程設(shè)計(jì)及工作步驟在落地測(cè)試中不斷完善。本文通過(guò)以財(cái)務(wù)視角對(duì)企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)，以及財(cái)務(wù)如何參與成本項(xiàng)目管理全過(guò)程進(jìn)行了簡(jiǎn)單介紹，未來(lái)將進(jìn)一步跟蹤新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目成本管理中在實(shí)操層面出現(xiàn)的問題。

參考文獻(xiàn)

［1］嚴(yán)學(xué)慶. LS公司模式開關(guān)研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理研究［D］. 長(zhǎng)春：吉林大學(xué)，2022.

［2］甘柳，李群翅. 研發(fā)項(xiàng)目投資決策與最優(yōu)政府補(bǔ)貼研究［J］. 中國(guó)管理科學(xué)，2023，31（2）：63-72.