趙赟杰　鄭強　饒芊芊

摘要：HRBP是人力資源部與基層部門之間的紐帶和橋梁，要充分發(fā)揮HRBP的作用，提高實踐價值，就要求我們要更關(guān)注業(yè)務(wù)、貼近業(yè)務(wù)、理解業(yè)務(wù)、融入業(yè)務(wù)，研究HRBP在實踐過程中作為信息技術(shù)支持者、戰(zhàn)略定位核心參與者、業(yè)務(wù)合作伙伴的角色定位，并制定HRBP的職能模型，從HRBP團隊建立、關(guān)系建立到方案建立等明確HRBP職責(zé)，將人力資源及其價值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的價值模塊中。通過某HRBP深入部門，深度了解部門業(yè)務(wù)等實踐，對該部門各專業(yè)室人員配置優(yōu)化工作進行賦能，以切實有效發(fā)揮HRBP作用。

關(guān)鍵詞：HRBP；角色；實踐

引言

HRBP（Human Resource Business Partner），即人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，是指企業(yè)派駐到各業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部（以下稱基層部門）的人力資源管理者，主要負(fù)責(zé)協(xié)助基層部門高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面開展工作?？梢哉f，HRBP是人力資源部與基層部門之間的紐帶和橋梁。同樣是人力資源管理，由HR進階成為HRBP，這就要求我們要更關(guān)注業(yè)務(wù)、貼近業(yè)務(wù)、理解業(yè)務(wù)、融入業(yè)務(wù)，將人力資源及其價值真正內(nèi)嵌到各業(yè)務(wù)單元的價值模塊中，促進各基層部門發(fā)展。

1997年，“人力資源管理鼻祖”戴維·尤里奇教授提出HRBP的概念，并創(chuàng)立了“三支柱模式”，即顛覆了傳統(tǒng)人力資源管理部門職能結(jié)構(gòu)，建立負(fù)責(zé)對企業(yè)人力資源管理問題進行研究，設(shè)計有效解決方案的人力資源領(lǐng)域?qū)＜抑行?，建立以?fù)責(zé)基礎(chǔ)人力資源事務(wù)性工作為主要職責(zé)的人力資源共享服務(wù)中心，設(shè)立服務(wù)于企業(yè)各事業(yè)部戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源業(yè)務(wù)伙伴。隨著人力資源管理變革的推進，HRBP機制進入國內(nèi)企業(yè)，阿里巴巴、聯(lián)想、騰訊等企業(yè)都已在這方面進行了實踐并取得了不小的成效[1]，例如，“阿里政委”實際上就是企業(yè)里的HRBP。但HRBP模式還并不普及，同時實踐效果也不盡理想，HRBP模式的理論價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實踐價值。本文擬在綜合分析HRBP特點及企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出關(guān)于HRBP團隊建立及工作實踐方案的幾點思考，并以某部門的HRBP賦能為例，通過部門人員、工作情況等綜合分析，完成內(nèi)部人員需求分析，提出部門的人員配置優(yōu)化方案。

一、HRBP角色定位理論研究

尤里奇從人力資源工作創(chuàng)造價值的角度出發(fā)提出人力資源管理轉(zhuǎn)型四大角色，分別為戰(zhàn)略合作伙伴、員工關(guān)系專家、事務(wù)管理專家、變革推動者，這在一定程度賦予了HRBP的角色涵義[2]。河海大學(xué)商學(xué)院副教授、博士蔡成喜提出，國外的一些大型跨國公司強調(diào)HR應(yīng)從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)樗拇蠼巧簯?zhàn)略伙伴、業(yè)務(wù)伙伴（員工代言人）、變革推動者和行動專家。

二、企業(yè)HRBP的角色定位

（一）成為信息技術(shù)的支持者

目前，企業(yè)的HRBP既要完成人力資源管理六大模塊的基本工作，又要深入基層部門，那么就需要其做好信息技術(shù)的支持者，盡力解決BP和事務(wù)性工作的沖突，需要全力搭建以人力資源大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的信息化平臺和人力資源體系，程序性的事務(wù)性工作盡可能通過計算機完成或外包給外部供應(yīng)商，以解放HRBP的精力，能有更多時間去了解和挖掘業(yè)務(wù)的需求痛點。

（二）成為戰(zhàn)略定位的核心參與者

面對企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，HRBP不僅要了解外部市場，也要了解企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃，更要去找到“定位業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵之處”，同時能夠塑造所需要的人力資源能力[3]。因此，HRBP必須站在企業(yè)前沿，深入了解企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，并將頂層規(guī)劃分解至相應(yīng)的基層部門，從人的角度來解釋其未來的需求，這種前瞻性的理解，為制定和實施人力資源規(guī)劃提供了動力。

（三）成為業(yè)務(wù)的合作伙伴

HRBP要成為業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略合作伙伴，通過提供咨詢和支持幫助執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，對專業(yè)領(lǐng)域如人才管理、變革管理等提供支持，使用業(yè)務(wù)知識在業(yè)務(wù)單元層面推廣人力資源方案。將人力資源的政策、制度、要求傳播至員工，成為信息上下貫通的重要樞紐。及時高效地處理好業(yè)務(wù)部門的員工關(guān)系，成為員工關(guān)系維護、員工服務(wù)的主要管理者。

三、企業(yè)HRBP的職能模型

（一）成為“接地氣”的HRBP團隊

建立HRBP團隊，讓HR深入各個基層部門，做好業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的好搭檔和普通員工的意見反饋者。目前，人力資源部門多數(shù)HR來自各基層部門，在HRBP選擇聯(lián)絡(luò)部門的時候，優(yōu)先考慮HR原來所在的基層部門，這樣的HRBP更“接地氣”，能更加快速地和基層部門建立起良好的關(guān)系，取得基層部門的信任，可更加有計劃地去理解業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)并解決問題。

（二）建立多樣的HRBP關(guān)系

了解業(yè)務(wù)意味著了解其業(yè)務(wù)關(guān)鍵參與者，不只是領(lǐng)導(dǎo)者，還包括那些能夠支持和提供變革的人以及能夠提供信息的人，這些信息將使HRBP深入了解人力資源如何支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行。因此，可通過專題會議、線上交流、現(xiàn)場查看、重點訪談、座談等多種形式，其中與聯(lián)絡(luò)部門的部門領(lǐng)導(dǎo)、班組長保持長效溝通尤為重要，建立多樣的HRBP關(guān)系，進而暢通多渠道的信息來源。

（三）制定詳盡的HRBP工作方案

1.定期到現(xiàn)場開展人才現(xiàn)場盤點工作

及時準(zhǔn)確掌握聯(lián)絡(luò)部門人力資源信息，包括部門班組設(shè)置、人員數(shù)量、性別結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、類別結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、崗位結(jié)構(gòu)、人員離職、人員變動等情況，同時及時準(zhǔn)確掌握人員思想動態(tài)、團協(xié)穩(wěn)定等狀況；及時準(zhǔn)確掌握聯(lián)絡(luò)部門每位員工基本情況，包括姓名、年齡、學(xué)歷、畢業(yè)院校、所學(xué)專業(yè)、崗位、職稱、獎懲、性格特點、現(xiàn)從事專業(yè)（業(yè)務(wù)）、參與的型號（項目）、工作履歷、家庭狀況等情況。

2.幫助基層部門處理好人力資源方面的工作

業(yè)務(wù)部門缺人了，HRBP就要知道缺什么人、多少人、什么專業(yè)的人、什么時候到崗不影響業(yè)務(wù)等。HRBP將相關(guān)信息收集齊備并提供給負(fù)責(zé)招聘的人員，然后進行招聘信息的發(fā)布、簡歷篩選及邀約，以最快的速度，高效地完成人員補充目標(biāo)。

3.幫助基層部門發(fā)現(xiàn)他們無法發(fā)現(xiàn)的人力資源方面的問題并做出改善

在了解了業(yè)務(wù)，幫助基層部門解決了目前存在的問題后，就要去思考哪些還有待改善。這些改善點不解決不直接影響業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)自身很難發(fā)現(xiàn)，但改善了可提高業(yè)務(wù)效率。比如基層部門因為某項目在某一段時間內(nèi)涉及外單位排產(chǎn)原因，可能白天無法正常裝配，需要晚上加班，但企業(yè)制度規(guī)定每天必須按時上班，否則影響工資和績效。由于晚上加班過晚導(dǎo)致睡眠嚴(yán)重不足，白天效率低下。此時HRBP就應(yīng)該考慮是否可以在這一段時間內(nèi)，在申請備案的基礎(chǔ)上實行彈性上班制度，從而提高工作效率。

4.幫助基層部門思考未來需要哪些人力資源方面的支持，進而引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展。這也是HRBP應(yīng)該努力達到的高度[4]。如果僅僅只是停留在可見的層面，HRBP的價值體現(xiàn)不出來，之所以要做到如此，是因為就目前環(huán)境而言，企業(yè)最關(guān)鍵的資源是員工，而人力資源部門就是和員工打交道的部門，所以最清楚如何通過人來引導(dǎo)與提升業(yè)務(wù)，比如企業(yè)將來要發(fā)展新概念航空發(fā)動機，在分析現(xiàn)有人力資源的基礎(chǔ)上，預(yù)判是否有燃料、電池等專業(yè)需求，需求多少人等。那么在未來需要該專業(yè)發(fā)展的時候，就可以做到坦然面對、處變不驚。

四、HRBP賦能實踐案例

（一）傳統(tǒng)模式下部門人員配置方案

每年，人力資源部督促各部門做好人力資源配置及人才需求計劃分析工作，根據(jù)配置及需求方案制定各部門的人員招聘及調(diào)整計劃。在以往的傳統(tǒng)模式下的人力資源管理實踐中，人員配置及需求基本是自下而上的，將產(chǎn)生以下問題：（1）人力資源部門對各部門的業(yè)務(wù)工作的了解不夠深入，無法判定各部門是否基于實際需求統(tǒng)籌考慮人員配置；（2）基于型號項目的增加，各部門更多的是考慮盡可能地增加人員以此來解決任務(wù)增加而帶來的人員緊張的問題，而非通過激發(fā)原有人員內(nèi)生活力，調(diào)動其工作積極性來承擔(dān)更多的工作；（3）在集團“降用工總量，控人工成本”的大背景下，已經(jīng)不允許各單位任意擴大用工規(guī)模。因此為支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，提升人員配置的合理性進而提升組織效率，這種傳統(tǒng)模式的企業(yè)人力資源配置模式亟須變革。

（二）分析部門人員基本情況

HRBP首先開展人才盤點工作，分析掌握部門人員基本情況。某部門共設(shè)置有8個專業(yè)室，每個專業(yè)室配備有1個專業(yè)室主任及若干個專業(yè)室副主任；男職工與女職工比例為6.4：1；總體來看，平均年齡33.67歲，人才隊伍偏年輕化，近2年有2人退休；碩士及以上學(xué)歷人員占近80.7%，人員的整體學(xué)歷水平基本符合崗位需要；副高級及以上職稱職工占比超過40%；高崗位職工占比超過30%；從專業(yè)崗位設(shè)置配比上看，性能設(shè)計人員與結(jié)構(gòu)設(shè)計人員人數(shù)占比1：1.5。

（三）分析部門人員工作情況

深入分析部門人員工作情況是HRBP深度參與過程最重要的一個環(huán)節(jié)，對業(yè)務(wù)工作的熟悉及掌握情況直接關(guān)系到最終人員配置方案確定的合理性。在HR兼職轉(zhuǎn)型的情況下，這就需要發(fā)揮出“接地氣”的HRBP團隊優(yōu)勢。結(jié)合HRBP曾經(jīng)在該部門工作多年的經(jīng)歷，再加之深度融入部門各專業(yè)室，了解掌握各業(yè)務(wù)情況，可定量分析出部門人員工作情況。由于企業(yè)研究項目眾多，存在一個人參與多個項目的情況，因此不能單純使用人數(shù)作為一個項目的有效參研人數(shù)。為了有效地解決這個問題，開發(fā)了項目權(quán)重分析平臺，建立各項目團隊參研人員參與項目投入精力權(quán)重信息庫，參研人員按照綜合計劃的任務(wù)承接情況，按照個人在每個項目中的投入精力權(quán)重進行填報后確定定量評價。根據(jù)項目權(quán)重分析平臺中的定量評價，可統(tǒng)計出每個項目的有效參研人數(shù)。

如果單純使用有效參研人數(shù)這一因素還不足以來判定各項目團隊、各專業(yè)室人員配置是否需要優(yōu)化。因此通過搭建工作量考核平臺，主要依據(jù)計劃、業(yè)務(wù)、平臺、數(shù)據(jù)和量化的相互支撐和反饋循環(huán)，聚焦核心業(yè)務(wù)，以綜合計劃為總抓手，以設(shè)計、試驗、管理等業(yè)務(wù)流程為主線，以設(shè)計、試驗、管理等交付物和成果為載體，以信息化集成網(wǎng)絡(luò)平臺和數(shù)據(jù)中心為支撐，強化各項業(yè)務(wù)的過程管控，實現(xiàn)基于數(shù)據(jù)的量化管理，形成工作量考核結(jié)果。根據(jù)每個人在各項目中的投入精力，統(tǒng)計出每個人在每個項目中的人均量化分?jǐn)?shù)，以此判別每個項目團隊的工作量大小，通過統(tǒng)計分析，人均量化分?jǐn)?shù)最高的3個項目均為企業(yè)重點型號項目。

但在分析過程中發(fā)現(xiàn)，部分人均量化分?jǐn)?shù)高的項目團隊人均加班小時數(shù)也高，這就意味著兩種可能性：一種是確實因為人員配置結(jié)構(gòu)不合理，項目工作量大，而導(dǎo)致人員工作量大，加班多；另一種可能是人員工作效率不高，同樣的工作量，需要花更多的時間來完成，因此加班時數(shù)高。因此在分析過程中引入了效率的分析指標(biāo)，效率數(shù)值越高，說明該項目團隊工作量越大，需要適當(dāng)考慮調(diào)整人員配置。

（四）現(xiàn)場重點訪談情況

在通過客觀數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，HRBP組織開展現(xiàn)場重點訪談，訪談對象為各專業(yè)室主任及副主任。各訪談對象從研究所戰(zhàn)略發(fā)展需要，本專業(yè)室內(nèi)專業(yè)技術(shù)發(fā)展需要，項目不同研制階段的工作需要，預(yù)研課題、能力提升和體系建設(shè)方面需要，人才梯隊建設(shè)需要，專業(yè)室內(nèi)人員工作安排需要等角度，提出各專業(yè)室的人員優(yōu)化建議。

（五）HRBP賦能后優(yōu)化人員配置方案

綜合考慮各型號項目的進展情況，部分型號在未來一段時間內(nèi)將完成狀態(tài)鑒定或者設(shè)計定型，定型后繼續(xù)有外場保障等后期工作，但部分人力資源可釋放出來參與其他型號，按照釋放50%人力資源進行評估，未來預(yù)計可調(diào)配出一定數(shù)量的人員參與其他工作。結(jié)合部門人員基本情況分析結(jié)果，重點考慮辭職、退休以及專業(yè)崗位設(shè)置配比，結(jié)合部門人員工作情況分析結(jié)果，部分專業(yè)室雖因某些型號項目原因提出了人員優(yōu)化建議，但是根據(jù)有效參研人數(shù)、人均量化分?jǐn)?shù)、效率等數(shù)據(jù)分析結(jié)果來看，不足以支撐其人員調(diào)整，因此最終根據(jù)數(shù)據(jù)分析及現(xiàn)場訪談結(jié)果綜合確定人員配置優(yōu)化方案，為該部門人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化配置提供了專業(yè)化的建議，為提質(zhì)增效提供了借鑒。

結(jié)語

本文通過以往的研究文獻梳理，以HRBP角色定位的理論研究為基礎(chǔ)，提出符合企業(yè)實際的HRBP角色定位及職能模型，選取人員配置方案優(yōu)化作為HRBP有效的實踐載體。

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（責(zé)任編輯：宋宇靜）