何青沂 張霜

[收稿日期：2023-10-16修返日期：2023-12-23

作者簡介：何青沂（1999-），女，彝族，貴州六盤水人，碩士在讀。研究方向：企業(yè)管理。

張? 霜（1966-），女，漢族，四川西昌人，教授，碩士生導師。研究方向：企業(yè)管理。

基金項目：教育部主題案例項目：“專精特新”企業(yè)技術創(chuàng)新機制，項目編號：ZT-221061907；西南科技大學優(yōu)秀專業(yè)學位教學案例，項目編號：22zsal07。

·感謝匿名審稿人對本文的建議，作者文責自負。]

【摘要】當前，全球經(jīng)濟環(huán)境動蕩，國際關系日益復雜嚴峻，我國戰(zhàn)略性新興產業(yè)發(fā)展面臨核心技術“卡脖子”問題，產業(yè)鏈中下游的中小型企業(yè)由于知識資源匱乏落入技術“追趕-落后-再追趕”的惡性循環(huán)。本研究基于雙元學習理論，采取探索性單案例的研究方法，以成都歐康醫(yī)藥股份有限公司為例，探究其作為后發(fā)中小企業(yè)在資源匱乏情況下通過雙元學習實現(xiàn)資源整合，從而突破技術追趕落后陷阱的過程。研究得出以下結論：（1）對于后發(fā)中小企業(yè)而言，新資源的獲取難度大、成本高、渠道受限。因此，通過雙元學習對現(xiàn)有資源進行整合是實現(xiàn)快速技術追趕的有效途徑；（2）伴隨企業(yè)發(fā)展的深入，其資源整合進入下一階段，由此雙元學習呈現(xiàn)出時空分離式-情境式動態(tài)平衡過渡的特點；（3）探索式學習是實現(xiàn)技術追趕突破的關鍵，其對資源杠桿化的整合是實現(xiàn)技術突破的重要突破口。據(jù)此，本文構建起雙元學習-資源整合理論模型，提出后發(fā)中小企業(yè)通過雙元學習對現(xiàn)有資源進行整合從而實現(xiàn)技術突破的過程及演變路徑。研究對于后發(fā)中小企業(yè)走出技術追趕陷阱，構建動態(tài)競爭優(yōu)勢具有啟示價值。

【關鍵詞】雙元學習；資源整合；技術追趕；后發(fā)企業(yè)

【中圖分類號】C93-03; F272.3【文獻標識碼】A【文章編號】1672-4860（2024）03-0032-09

作為后發(fā)經(jīng)濟體的主要代表，中國企業(yè)正在實現(xiàn)快速追趕。近年來，我國后發(fā)企業(yè)正處于突破技術“追趕-落后-再追趕”陷阱的關鍵時期[1]，力圖通過技術追趕擺脫現(xiàn)有技術軌跡的制約，超越現(xiàn)有技術追趕軌跡，最終謀求革命性創(chuàng)新。然而，后發(fā)中小企業(yè)由于經(jīng)營規(guī)模、技術壁壘、市場準入門檻等限制，難以在激烈競爭和快速變化的市場中尋找可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟增長點[2]。

資源基礎觀認為，持續(xù)擁有稀缺、不可復制且難以轉移的有價值的資源并創(chuàng)造新價值是企業(yè)在競爭中立于不敗之地的重要條件[3]。知識和技術作為一種重要的企業(yè)資源，是后發(fā)企業(yè)進行核心產品研發(fā)和技術創(chuàng)新的重要基石。通過雙元學習，企業(yè)可以對現(xiàn)有知識和技術進行有效整合[4]，同時為企業(yè)研發(fā)與應用擴大知識儲備，以幫助企業(yè)快速進入市場，構建核心競爭優(yōu)勢。一方面，后發(fā)企業(yè)可以通過利用式學習對行業(yè)領軍企業(yè)的先進技術、管理模式等進行引進、模仿和學習，消化吸收的同時對現(xiàn)有企業(yè)知識資源進行整合重組，形成自身的企業(yè)優(yōu)勢；另一方面，通過探索式學習，后發(fā)企業(yè)可以吸納和創(chuàng)造新知識、新技術，幫助后發(fā)企業(yè)搶占新市場。后發(fā)企業(yè)的雙元學習能力越強，其對各項知識資源的整合協(xié)同效應也就越強[3]，也就越能促進企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的形成，最終幫助企業(yè)完成技術追趕，實現(xiàn)自主創(chuàng)新。

在已有研究中，少有探討雙元學習對知識資源整合的機制和作用，對后發(fā)企業(yè)的技術追趕路徑也未形成系統(tǒng)化研究。鑒于此，厘清后發(fā)企業(yè)如何利用雙元學習對知識資源進行整合、編排、重組的過程及路徑，構建雙元學習-知識資源整合模型，對后發(fā)企業(yè)走出技術追趕陷阱，實現(xiàn)專精特新的高質量發(fā)展具有重要的理論意義和現(xiàn)實價值。

一、文獻綜述

（一）雙元學習文獻綜述

雙元學習的概念最初源自組織學習，指的是創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中開展一系列學習活動，以期實現(xiàn)知識積累、機會識別、資源獲取、組織構建等目標的學習行為[4]。1991年，March[5]將雙元理論與組織學習研究相結合，認為雙元學習包括利用式學習和探索式學習。利用式學習指的是對現(xiàn)有知識進行利用和強化以達成現(xiàn)有能力的改善，主要表現(xiàn)為選擇、執(zhí)行、實施、應用等學習活動；探索式學習是指對新知識進行探索與創(chuàng)新，主要表現(xiàn)為變革、實驗、冒險、創(chuàng)新等學習活動，重點在于尋求新的知識與市場來適應未來環(huán)境的變化或嘗試進入新領域，有助于企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的構建，能夠有效避免“鎖定效應”和“能力陷阱”。

隨著研究的深入，雙元學習的動態(tài)平衡和演變成為學者們重點關注的議題。目前，學術界大致包括四類理論：第一類是時空分離平衡理論[6]，主張組織應該以一種時間循環(huán)的方式來進行雙元學習；第二類是結構雙元理論[7]，主張組織應采用各自獨立且不同的單元進行兩種學習；第三類理論是情境雙元理論[8]，主張雙元學習的平衡不需要通過組織結構的分離來實現(xiàn)，而是通過在組織內部構建情境，由個體來完成雙元學習的過程，組織只需要提供支持性環(huán)境；第四類理論是外化理論[9]，主張將雙元學習“外包”或與其他企業(yè)建立聯(lián)盟的方式達成雙元學習平衡。

（二）后發(fā)企業(yè)技術追趕文獻綜述

Gerschenkron首先提出“后發(fā)者”概念并將后發(fā)定義為缺乏在較先進國家作為工業(yè)發(fā)展的先決條件的因素。Mathews和Cho則提出，后發(fā)企業(yè)是初期缺少資源，通過發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢進行追趕模仿和快速學習縮短其與追趕目標差距的企業(yè)。由于科技與互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，促使產品更新迭代為后發(fā)企業(yè)實現(xiàn)后發(fā)趕超提供了機會窗口。但是，由于缺乏創(chuàng)新資源、獲取資源成本高、渠道受限等因素導致許多后發(fā)中小企業(yè)無法實現(xiàn)從“0”到“1”的跨越。

與此同時，陸亞東[10]提出了“復合基礎觀”，認為企業(yè)在不具備核心競爭力時，可以通過對現(xiàn)有資源進行創(chuàng)造性整合，使企業(yè)形成獨特的路徑或競爭優(yōu)勢，以追趕和超越擁有稀缺資源的企業(yè)，實現(xiàn)逆勢成長。與資源基礎觀不同的是，復合基礎觀強調企業(yè)對現(xiàn)有資源的獨創(chuàng)性整合，從而達到高性價比、快速響應市場和規(guī)模范圍經(jīng)濟。

有學者進一步地將雙元學習引入并認為，不同的雙元學習模式會促使企業(yè)獲得不同的資源整合結果。如孫銳和周飛[11]基于資源基礎觀提出，企業(yè)的成長和創(chuàng)新需要不斷地整合現(xiàn)有資源和尋求新的資源，最終實現(xiàn)資源的持續(xù)產出。在這個過程中，創(chuàng)新是以知識為基礎的，只有把知識轉化為科學技術才能形成技術創(chuàng)新。資源整合是企業(yè)創(chuàng)造性地利用和綁據(jù)相關資源以形成和改變企業(yè)能力的過程，通過雙元學習，企業(yè)可以實現(xiàn)知識資源的獲取、吸收、轉化和應用[3]，這對于后發(fā)企業(yè)進行技術追趕可以說是必要條件。因此，參考Sirmon等[12]的研究基礎，本文將后發(fā)中小企業(yè)的資源整合過程分為三個階段，分別是資源結構化、能力化和杠桿化。

（1）資源結構化階段，企業(yè)主要是通過利用式學習對已有技術和知識進行學習、吸收和消化，再通過探索式學習對所掌握的知識資源進行二次創(chuàng)造。這一階段企業(yè)通常采取購買資源、開發(fā)資源、剝離資源等形式獲取知識資源組合。結構化方式包括橫向資源結構化、縱向資源結構化和雙向資源結構化[13]。（2）資源能力化階段，企業(yè)在第一階段的技術積累基礎上，并開展利用式學習和探索式學習，將學習到的知識進行轉化和應用，形成企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，并在此基礎上進行知識創(chuàng)造活動，實現(xiàn)技術突破和創(chuàng)新。企業(yè)通常會對資源進行穩(wěn)定性、豐富性和開拓性的重組活動[14]，以構建其相應能力。（3）資源杠桿化階段，企業(yè)會對雙元學習的實現(xiàn)方式進行調整，不再局限于單一平衡，而是通過對雙元學習平衡的有效組合和交互來完成最大學習效用的獲取。一方面企業(yè)為了適應動蕩的環(huán)境會采取情境式雙元學習；另一方面企業(yè)會將學習進行“外包”或者“分離”，實現(xiàn)結構式雙元學習或學習外化[15]。例如，設立單獨的技術研發(fā)中心進行學習與知識創(chuàng)造活動，或者與其他企業(yè)建立聯(lián)盟等進而實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

對于后發(fā)企業(yè)而言，知識和技術是企業(yè)的立身之本和核心競爭優(yōu)勢所在，同時也是走出技術追趕陷阱的突破點，而后發(fā)企業(yè)在進行技術追趕時，卻常常面臨知識資源匱乏或混亂等問題，導致技術創(chuàng)新困難或中斷。因此，如何有效整合和利用現(xiàn)有知識資源以提升創(chuàng)新績效，構建核心競爭優(yōu)勢，成為擺在后發(fā)企業(yè)面前的現(xiàn)實困難。

二、研究方法

（一）案例選擇

本文采用縱向單案例研究探討雙元學習對資源整合的作用過程及路徑，出于以下考慮：首先，案例研究更適合于企業(yè)現(xiàn)象到理論的挖掘和凝聚，有助于回答“HOW”類型的研究問題[16]；其次，縱向案例研究更有利于劃分企業(yè)關鍵事件，幫助厘清構念間的邏輯關系[17]。

選取成都歐康醫(yī)藥股份有限公司（簡稱“歐康醫(yī)藥”）作為案例企業(yè)，主要遵循理論抽樣原則。歐康醫(yī)藥成立于2004年，是一家專注于天然維生素P類植物，從規(guī)?；瘜I(yè)種植到提取、純化、合成及運用的高新技術企業(yè)，并且于2022年成功入選第四批國家級“專精特新”企業(yè)。2004—2009年，歐康醫(yī)藥穩(wěn)步發(fā)展，模仿學習國外先進植物提取技術知識，同時增地改建廠房，完成從植提行業(yè)上游植物粗提取向中游原料制造的轉型，走上技術追趕的第二階段；2010—2020年，歐康醫(yī)藥依靠自主研發(fā)，大力開展探索式學習與創(chuàng)新，實現(xiàn)多項技術突破和工藝創(chuàng)新，先后獲得成都市企業(yè)技術中心、國家高新技術企業(yè)、四川省創(chuàng)新型培育企業(yè)等多項稱號，累計獲得技術專利27項，成功布局海外市場；2021至今，依托產業(yè)鏈優(yōu)勢，歐康醫(yī)藥布局上下游，與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，與同行企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，形成上下游雙循環(huán)互補的技術創(chuàng)新“發(fā)電”系統(tǒng)，成功進軍國內市場，完成國內國外雙循環(huán)的戰(zhàn)略布局。

（二）數(shù)據(jù)收集

遵循“三角驗證”原則，為保證研究的信度與效度，采用文獻資料、公開年報、調研訪談等多種數(shù)據(jù)收集方法。（1）外部文獻：中國知網(wǎng)、萬方、維普等數(shù)據(jù)庫，行業(yè)統(tǒng)計報告等；（2）內部資料：企業(yè)公開年報、宣傳資料、技術專利證書等；（3）調研訪談：研究人員從2019年開始，先后多次與歐康醫(yī)藥董事長、總經(jīng)理、采購部負責人等中高層管理人員進行面對面訪談及線上會議，多次實地參觀歐康醫(yī)藥廠房和原料種植基地，訪談時長合計2 466分鐘，訪談文字整理6.15萬字。

（三）數(shù)據(jù)分析

第一，階段劃分。根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段中的關鍵事件，將歐康醫(yī)藥的發(fā)展分為路徑生成期、路徑創(chuàng)造期和競爭力提升期。2004—2009年為路徑生成期，歐康醫(yī)藥采用模仿學習積累技術經(jīng)驗，對知識資源進行結構化，占領了一定的海外市場；2010—2020年為路徑創(chuàng)造期，歐康醫(yī)藥依靠雙元學習對資源進行能力化，構建核心競爭力，實現(xiàn)多項技術突破和創(chuàng)新，穩(wěn)定海外市場；2021年開始，歐康醫(yī)藥走出技術追趕陷阱，成功進軍成品市場，構建起國內外雙循環(huán)的動態(tài)競爭優(yōu)勢成為國內領軍企業(yè)。

第二，數(shù)據(jù)編碼。參考Gioia等[18]提出的歸納式主體分析法對原始數(shù)據(jù)編碼，其中，將利用式學習和探索式學習分別編碼為US和XS，將縱向資源結構化和橫向資源結構化分別編碼為SRS和HRS，將資源穩(wěn)定性、資源豐富性和資源開拓性分別編碼為RS、RV和RT，將聯(lián)盟資源撬動、平臺資源撬動和國際資源撬動分別編碼為AR、PR和IR。針對上述一手訪談資料以及二手的官方網(wǎng)站、內部文檔所得到的資料，整理成文字文檔的形式來進一步地分類編碼。首先根據(jù)數(shù)據(jù)來源進行分類和一級編碼如表1所示。

第三，將所得理論范疇提煉為聚合構念，將利用式學習和探索式學習整合為“雙元學習”（表2）。資源整合方面，將縱向資源結構化、橫向資源結構化整合為“資源結構化”，將資源穩(wěn)定性、資源豐富性和資源開拓性整合為“資源能力化”，將聯(lián)盟資源撬動、平臺資源撬動和國際資源撬動整合為“資源杠桿化”。然后，凝練出雙元學習影響資源整合進而促進追趕成效的過程框架。

最后，在此基礎上形成理論式二階主題和最終的聚合維度（圖1）。

三、案例討論與發(fā)現(xiàn)

結合企業(yè)發(fā)展階段和關鍵事件，將歐康醫(yī)藥的技術追趕路徑劃分為生成期的路徑模仿與跟隨階段、建設期的路徑創(chuàng)造階段和發(fā)展期的競爭力提升階段（表3）。

（一）路徑生成期（2004—2009年）

Tushman[19]認為，雙元學習對于后發(fā)企業(yè)的追趕成效起著十分重要的作用，企業(yè)在追趕初始會采取以模仿、學習和吸收為主的學習方式，旨在快速縮小與行業(yè)領導企業(yè)的差距。與此同時，多數(shù)后發(fā)企業(yè)會采取構建戰(zhàn)略聯(lián)盟等企業(yè)網(wǎng)絡來進一步豐富現(xiàn)有資源，實現(xiàn)資源最大化。此外，彭新敏等[20]研究發(fā)現(xiàn)，在二次創(chuàng)新動態(tài)追趕的過程中，中國后發(fā)企業(yè)的組織學習會從間斷式平衡向雙元性平衡轉變。

2004年，趙卓君成立歐康植化，從事天然植物的粗提取，以化學方式進行初級植物提取（原料），技術含量不高。彼時，隨著國內外“回歸自然”潮流的到來，國外植提行業(yè)進入整合發(fā)展時期，國內植提行業(yè)也快速發(fā)展。歐康植化坐落于植物資源豐富的中國西部，借助自身地域優(yōu)勢，成立初期便已建立起自身的枳實類、槐米類種植基地，行業(yè)的發(fā)展紅利和政策的支持給予歐康植化充足的成長時間。這一階段，歐康植化不斷吸收行業(yè)知識，積累了大量的技術知識（表4）。

然而，隨著市場競爭的逐漸加劇，出現(xiàn)許多上游的植物粗提取企業(yè)，同質化現(xiàn)象嚴重，上游市場集中程度越來越高的同時，中下游企業(yè)由于技術含量更高成為“空白”，缺乏高端企業(yè)，而歐康植化如果一直缺乏核心技術與研發(fā)能力，則面臨被市場淘汰的危機?；诖?，歐康植化當機立斷放棄現(xiàn)有市場，由初級的植物提取向原料提純和制造轉型，由此進入技術追趕的第二階段。

（二）路徑建設期（2010—2020年）

進入路徑建設期，后發(fā)企業(yè)的資源獲取渠道變寬，其市場影響力也更大。相應地，后發(fā)企業(yè)會根據(jù)業(yè)務和產品的拓寬來適時調整自身的資源整合方式。不同于初期的縱向資源整合，此時后發(fā)企業(yè)開始注重對橫向資源的整合，并開始依托平臺開發(fā)更多資源。吳曉波等[21]認為，隨著時間推移，后發(fā)企業(yè)需要在不同領域調整探索和利用的分配，以保證資源整合的有效性。如Rothaermel等[22]發(fā)現(xiàn)，隨著新產品從開發(fā)到上市，企業(yè)聯(lián)盟由探索性聯(lián)盟向利用性聯(lián)盟演化，并且隨著企業(yè)規(guī)模的增長，他們會從外部聯(lián)盟轉向通過垂直整合來發(fā)現(xiàn)、開發(fā)和商業(yè)化有前景的研發(fā)項目。

由此，2010年1月，歐康植化正式更名為歐康醫(yī)藥，將其95%的粗提取業(yè)務陸續(xù)轉成了原料制造，并制定了企業(yè)“三步兩橫一縱”的發(fā)展規(guī)劃，圍繞天然維生素P類進行研發(fā)、生產與銷售，專注枳實類和槐米類兩大原料進行縱向研發(fā)和深耕，并對廠房進行改建，確保產品生產達到海外市場準入資質，為技術突破創(chuàng)造孵化條件。將工廠占地擴展至30 000m2，新建了一條2 000噸的提取生產線、3條精制及純化生產線、2條合成生產線；專門建設有200m2的中試專用車間，用于將技術實驗工藝放大、推進新技術的工業(yè)化量產等。

歐康醫(yī)藥逐步從自主研發(fā)、產學研合作和戰(zhàn)略合作伙伴三個方面出發(fā)構建其技術創(chuàng)新的“發(fā)電”系統(tǒng)，開啟了以探索式學習為主的創(chuàng)新道路（圖2）。自主研發(fā)方面，趙卓君帶領團隊耗時3個月進行地奧司明的調試，最終取得技術突破，實現(xiàn)地奧司明的多項工藝創(chuàng)新，拿下多個技術專利。對于科研人才，歐康醫(yī)藥采取“外部引進+內部培養(yǎng)”的雙重聯(lián)動模式，廣納人才，積攢科研力量。同時，憑借產業(yè)鏈優(yōu)勢，與上游企業(yè)形成聯(lián)盟，建立柚果基地，穩(wěn)定原料供應，對原材料的提取工藝進一步創(chuàng)新和改進。下游方面與同行企業(yè)、成品產品類企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，雙方資源共享，信息互通。借助下游市場降低需求的信息不對稱性，以市場需求為導向進行科研與創(chuàng)新，確保技術轉化成切實的生產力，以技術作為紐帶，鏈接下游市場。

此外，歐康醫(yī)藥十分注重與高校、科研院所的合作溝通，確保掌握前沿科學技術，并逐年加大研發(fā)費用，不斷實現(xiàn)技術突破。由此，圍繞歐康醫(yī)藥為核心，掌握深厚技術的同時，上游有穩(wěn)定的原料供應和工藝創(chuàng)新來源，下游有市場導向的先進技術研發(fā)和信息資源，互惠互利的循環(huán)互補產業(yè)鏈結構使得歐康醫(yī)藥有源源不斷的研發(fā)動力。

與此同時，歐康醫(yī)藥逐漸布局國內市場，分別于2019年1月和3月成立歐康美迪萃、歐康名品，再次與玉樹科技等企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟；下游借助CHPI展會進入國內市場視野，與行業(yè)優(yōu)質企業(yè)強強聯(lián)手，初步形成了業(yè)務市場雙驅并進的戰(zhàn)略布局。經(jīng)過多年積累和發(fā)展，歐康醫(yī)藥通過探索式學習對資源的不斷整合，枳實系列和槐米系列分別獲得多項技術專利和突破，與此同時也宣告進入技術追趕的第三階段（表5）。

（三）競爭力提升期（2021年至今）

雙元構建模式選擇面臨著外部環(huán)境與內部組織的雙重驅動，當后發(fā)企業(yè)完成了初期的資源積累和整合后，其雙元學習模式會受到外部情境和內部變革的雙重影響，進而重新調整利用式學習和探索學習的比重。與此同時，對資源的整合方式也更趨向于內外部協(xié)同、供應鏈協(xié)同。如Simsek [23]在其提出的組織雙元性構建機制的理論框架中，認為組織內部因素中的雙重結構、行為情境和高管團隊行為整合是決定因素；外部環(huán)境因素中的環(huán)境動態(tài)性與環(huán)境復雜性則是重要的調節(jié)變量。

2022年，歐康醫(yī)藥按照計劃對公司新廠區(qū)進行智能化生產線的改造擴能，助力歐康醫(yī)藥的上市，完成國內外雙循環(huán)的戰(zhàn)略布局的同時，圍繞產業(yè)鏈上下游，形成“以產定銷”、貨比三家的采購和生產模式，銷售則是貿易商與生產廠家相結合，環(huán)環(huán)相扣，構建起穩(wěn)定的核心競爭力（表6）。

四、結論與啟示

基于案例研究發(fā)現(xiàn)，結合相關理論基礎，本文得出以下研究結論：（1）后發(fā)企業(yè)通過雙元學習促進資源整合，從而實現(xiàn)技術追趕突破的動態(tài)演變路徑（圖3）。

觀察案例企業(yè)的技術追趕過程發(fā)現(xiàn)，后發(fā)企業(yè)的雙元學習模式先是以利用式學習為主，待吸收后將其轉化為產品或具體的業(yè)務能力，進入以探索式學習為主的第二個階段，在該階段完成技術知識的二次創(chuàng)造，從而實現(xiàn)產品改進、工藝創(chuàng)新、技術突破等，這一階段也是走出技術追趕陷阱的關鍵階段。（2）不同的雙元學習模式影響其資源整合效果。觀察案例企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)，發(fā)展初期案例企業(yè)以利用式學習為主，側重于對現(xiàn)有資源的整合和吸收，主要通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、戰(zhàn)略合作等方式獲取資源，并學習和模仿領導企業(yè)先進的管理模式和方法。進入下一階段時，案例企業(yè)側重于探索式學習的進行，大力投入研發(fā)，該階段的資源整合呈現(xiàn)出上下游雙循環(huán)互補的環(huán)環(huán)相扣模式，憑借牢固的雙循環(huán)，對企業(yè)進行信息互通、資源共享、風險共擔，從而大大降低技術追趕失敗的風險。進入第三階段時，企業(yè)的雙元學習模式完成了從時空分離式平衡到情境式平衡的過渡和演變，實現(xiàn)同時開展兩種學習的動態(tài)平衡。對資源的整合利用效率達到最大化，由此產生動態(tài)競爭力，進而維持企業(yè)的持續(xù)良好發(fā)展。

基于此，本文提出實踐啟示：（1）對于后發(fā)企業(yè)而言，通過雙元學習整合現(xiàn)有資源是實現(xiàn)有效發(fā)展的方式。以利用式學習為主，積累足夠的技術經(jīng)驗和企業(yè)實力后，才能擁有將現(xiàn)有資源轉化為核心產品或技術的能力。（2）探索式學習是后發(fā)企業(yè)實現(xiàn)技術突破的關鍵，也是走出技術追趕陷阱的重要鑰匙。后發(fā)企業(yè)應注重對人才、科研環(huán)境和創(chuàng)新網(wǎng)絡的基礎構建，為后續(xù)的技術研發(fā)和創(chuàng)新奠定重要基礎。

五、研究不足與展望

本文以歐康醫(yī)藥股份有限公司為例，構建其雙元學習-資源整合理論框架，探討了通過雙元學習進行資源整合，實現(xiàn)技術追趕的路徑及過程，梳理并總結了不同階段的資源整合方式和特點。但本文仍然存在以下局限：（1）本文采取探索性單案例的研究方法，普適性不足，且選取的企業(yè)屬于醫(yī)藥行業(yè)，對于其他行業(yè)的參考價值有待考量。下一步研究可通過大樣本數(shù)據(jù)調查，以進一步驗證本研究所得出的結論。（2）本文側重考慮其雙元學習對資源整合的影響，對于其動態(tài)平衡機制的演變未做深入探討。未來研究可進一步討論驅動其進行動態(tài)演變的綜合影響因素與內在演變機制。

參考文獻

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A Case Study of the Technological Catch-up Path of Latecomer

Enterprise Based on Dual learning

HE Qingyi， ZHANG Shuang

（School of Economics and Management， Southwest University of Science and Technology， Mianyang 621010， Sichuan， China）

Abstract： At present， the global economic environment is turbulent， and international relations are becoming increasingly complex and severe. The development of China's strategic emerging industries faces the problem of core technology "bottleneck." Due to the lack of knowledge resources， small and medium-sized enterprises in the middle and lower reaches of the industrial chain fall into a vicious cycle of technology “catch-up， backwardness， and catch-up.” This study is based on the dual learning theory and adopts an exploratory single-case research method. Taking Chengdu Oukang Pharmaceutical Co.， Ltd. as an example， it explores the process of resources integration through dual learning as a latecomer small and medium-sized enterprise in face of resources scarcity， thereby breaking through the trap of technological catch-up and backwardness. The following conclusions have been drawn from the study： （1） For latecomer small and medium-sized enterprises， obtaining new resources is difficult and costly， and channels are limited. Therefore， integrating existing resources through dual learning is an effective way to achieve rapid technological catch-up; （2） With the deepening of enterprise development， its resources integration enters the next stage， resulting in a dynamic balance transition between spatiotemporal separation and situational dual learning; （3） Exploratory learning is the key to achieving technological breakthroughs， and its integration of resource leverage is an important breakthrough for achieving technological breakthroughs. Based on these， this article constructs a dual learning resources integration theoretical model， proposing the process and evolution path of latecomer small and medium-sized enterprises integrating existing resources through dual learning to achieve technological breakthroughs. The research has enlightening value for latecomer small and medium-sized enterprises to break out of the technology catch-up trap and build dynamic competitive advantages.

Keywords： dual learning， resources integration， technological catch-up， latecomer enterprise