摘要：績效激勵是企業(yè)財務(wù)管理的主要手段之一，在現(xiàn)代企業(yè)得到了普遍應(yīng)用。因此，本文從財務(wù)管理視角入手，分析了常見的績效激勵手段，論述了財務(wù)管理視角下企業(yè)業(yè)績與員工績效的共贏思路，從薪酬激勵、股權(quán)激勵、成就共享激勵等幾方面，提出了財務(wù)良性循環(huán)視角下的績效激勵落地方案，希望為績效激勵在企業(yè)財務(wù)管理中充分發(fā)揮應(yīng)用優(yōu)勢提供一些參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)管理；績效激勵

DOI：10.12433/zgkjtz.20241717

在企業(yè)長期發(fā)展過程中，績效激勵這一工具的使用范圍也在快速擴展。多數(shù)企業(yè)在實施績效激勵方面擁有強烈的意愿，隨著績效激勵實踐的推進，企業(yè)也在不斷優(yōu)化財務(wù)管理視角下的績效激勵方案?？冃Ъ钪饾u被視為一種長期有效的財務(wù)管理工具，在企業(yè)發(fā)展過程中發(fā)揮著越來越顯著的作用。因此，研究企業(yè)財務(wù)良性循環(huán)視角下的績效激勵落地方案具有突出的現(xiàn)實意義。

一、企業(yè)財務(wù)管理視角下常見的績效激勵手段

（一）薪酬激勵

薪酬指企業(yè)員工依靠勞動獲得的全部勞動報酬的總額，是員工所做貢獻的回報。薪酬激勵指直接薪酬，包括工資和獎金。薪酬激勵是企業(yè)開展員工激勵的常見手段，需要遵循公平性、激勵性、經(jīng)濟性、競爭性的原則。薪資激勵手段的應(yīng)用，可以促使員工主動關(guān)注與業(yè)務(wù)活動對應(yīng)的經(jīng)濟增加值和凈利潤，促進企業(yè)盈利能力的提升。

（二）股權(quán)激勵

股權(quán)激勵是適用于企業(yè)的一種長期激勵手段，留住和吸引核心人才是股權(quán)激勵手段應(yīng)用的出發(fā)點。其中，高管、核心技術(shù)人員是股權(quán)激勵的主要目標(biāo)，企業(yè)的成長與高管（或核心技術(shù)人員）的績效存在相互依賴的關(guān)系。股權(quán)激勵本質(zhì)上是企業(yè)給予高級管理人員（或核心技術(shù)人員）部分或全部股東權(quán)益，以促使他們與企業(yè)聯(lián)合成為一個利益共同體，激發(fā)他們形成主人翁意識，主動參與企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的制定與實現(xiàn)。

（三）團隊激勵

團隊激勵是以激發(fā)團隊成員的工作熱情為短期目標(biāo)，以營造良性內(nèi)部競爭環(huán)境為長期目標(biāo)的激勵手段。團隊激勵強調(diào)以團隊為單位給予物質(zhì)獎勵或榮譽獎勵，以提高團隊凝聚力?，F(xiàn)代企業(yè)的團隊激勵手段主要是制定團隊獎勵計劃，根據(jù)工作表現(xiàn)與項目貢獻予以獎勵，鼓勵團隊內(nèi)部成員之間相互協(xié)作，抓取機遇、應(yīng)對挑戰(zhàn)，共同提高整個團隊的工作效率。

二、財務(wù)管理視角下企業(yè)業(yè)績與員工績效的共贏思路

（一）明確員工年度共同業(yè)績增長目標(biāo)

財務(wù)管理視角下，企業(yè)業(yè)績與員工績效共贏的第一步，明確企業(yè)與員工共同的年度業(yè)績增長目標(biāo)。具體到目標(biāo)制定時，企業(yè)應(yīng)聚焦財務(wù)管理實踐，借助經(jīng)濟增加值、財務(wù)費用、遞延所得稅項、各項準(zhǔn)備金、股權(quán)資本成本率、債務(wù)資本成本率、遞延稅款調(diào)整、少數(shù)股東權(quán)益等指標(biāo)，充分展現(xiàn)營收增長目標(biāo)、利潤增長目標(biāo)。隨后，將目標(biāo)分部門細化，落實到每一位員工身上，激發(fā)其自動自發(fā)為企業(yè)發(fā)展作貢獻的熱情。

（二）員工物質(zhì)獎勵與企業(yè)業(yè)績增長目標(biāo)掛鉤

財務(wù)管理視角下企業(yè)業(yè)績與員工績效的共贏，不僅需要正確認(rèn)識財務(wù)管理，明確財務(wù)管理的指標(biāo)與達成方式，還需要梳理企業(yè)總體業(yè)績與員工績效激勵的關(guān)系。因此，企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識績效激勵優(yōu)勢，將員工年終獎勵與企業(yè)業(yè)績增長目標(biāo)掛鉤，以薪酬激勵為主，以股權(quán)激勵為延伸，以成就共享激勵為補充，打造完善的績效激勵體系，即在明確總體薪酬激勵目標(biāo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)階段性業(yè)績增長需求、各崗位員工的日常業(yè)務(wù)活動，增強運用物質(zhì)獎勵的意識，留意超額利潤分紅績效各要素，并主動探索以團隊為單元的成就共享激勵基金的現(xiàn)實轉(zhuǎn)化路徑，協(xié)調(diào)團隊業(yè)績與員工個體績效的矛盾，實現(xiàn)雙方共贏。

三、企業(yè)財務(wù)管理視角下的績效激勵落地方案

（一）薪酬激勵落地方案

薪酬激勵是基本的企業(yè)績效激勵手段，在財務(wù)管理視角下，薪酬激勵手段涵蓋年終獎、增加工資、績效獎金等。薪酬激勵的重點是薪酬水平與員工績效水平相匹配，即根據(jù)員工的日常工作表現(xiàn)給予差異化獎勵。

薪酬激勵是績效激勵的重點。在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分割的企業(yè)管理體系中，從財務(wù)管理視角制定科學(xué)的薪酬考核評價與激勵制度，可以激發(fā)內(nèi)部人員的工作熱情，從源頭抑制委托代理成本，為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升夯實基礎(chǔ)?；诖?，可以從目標(biāo)、對象、形式、基金額、考核等幾個方面，進行薪酬激勵體系的完善。

從薪酬激勵目標(biāo)來看，財務(wù)管理視角下的企業(yè)績效激勵需要均衡短期目標(biāo)與長期目標(biāo)，發(fā)揮激勵的持續(xù)價值，完善構(gòu)建投資團隊與管理團隊、業(yè)務(wù)骨干的利益共享機制，維持管理隊伍與業(yè)務(wù)骨干團隊的穩(wěn)定性，保障企業(yè)長期穩(wěn)定健康發(fā)展。

從薪酬激勵對象來看，財務(wù)管理視角下的績效激勵需要面向全部員工，不僅包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、工會主席等管理團隊，而且包括對財務(wù)業(yè)績及整體發(fā)展影響較大、具有突出作用的關(guān)鍵員工。企業(yè)借助關(guān)鍵崗位價值圖譜，列出關(guān)鍵員工清單，細化薪酬激勵對象，并由主要管理人員審核、批準(zhǔn)。

從薪酬激勵形式來看，財務(wù)管理視角下的績效激勵需要以凈資產(chǎn)收益率達到10%為前提，每年提取1筆現(xiàn)金作為中長期薪酬激勵基金。中長期薪酬激勵基金可委托第三方管理，由財務(wù)部門薪酬考核負責(zé)人根據(jù)市場情況，結(jié)合經(jīng)濟增長值確定提取比例，提取增長率一般在利潤增長率以下。

從薪酬激勵目標(biāo)基金額來看，財務(wù)管理視角下的企業(yè)績效激勵應(yīng)預(yù)先制定中長期激勵計劃。在計劃啟動當(dāng)年，財務(wù)部門薪酬考核負責(zé)人可以綜合考慮企業(yè)總體經(jīng)濟效益、市場薪酬水平、骨干團隊（含管理、業(yè)務(wù)）原薪酬水平，確定團隊成員目標(biāo)薪酬激勵基金額。同時，針對基層員工，財務(wù)部門薪酬考核負責(zé)人可以與人力資源部門進行信息交互，綜合考慮人力資源狀況、崗位價值評估結(jié)果，確定一線員工的目標(biāo)薪資標(biāo)準(zhǔn)（以年為單位）。此時，一線員工目標(biāo)薪酬激勵基金額是目標(biāo)薪資標(biāo)準(zhǔn)與個體現(xiàn)金性收入部分的差值。

從薪酬激勵考核來看，財務(wù)管理視角下的企業(yè)績效激勵應(yīng)設(shè)定考核評價周期為三年，一般在薪酬激勵制度實施次年進行考核。比如：在中長期薪酬績效激勵計劃啟動次年的年報公布日后，以績效評價超出80分為基準(zhǔn)，以當(dāng)年員工個體績效評價與經(jīng)濟增長值規(guī)劃要求一致為先導(dǎo)條件，以績效激勵基金的1/3作為員工第一次薪酬分配的總體基準(zhǔn)。而后，根據(jù)中長期績效薪酬激勵計劃，啟動第二次、第三次薪酬分配基準(zhǔn)的劃定，剩余績效激勵劃定比例受員工個體績效考核與任職工作狀態(tài)的直接影響。需要注意的是，若員工在勞動合同期未到達約定期限時離開職位，則直接免除其當(dāng)年的中長期薪酬激勵；合同期到達約定期限，但員工個人提出拒絕重新簽訂合同的，其當(dāng)年僅享有50%的薪資激勵獎金；合同期滿但由企業(yè)方提出不再續(xù)簽合同的，提供當(dāng)年的薪酬激勵獎金。

（二）團隊激勵落地方案

團隊激勵落地的關(guān)鍵是成就共享激勵機制的構(gòu)建，這是財務(wù)管理視角下現(xiàn)代企業(yè)績效激勵的創(chuàng)新手段，本質(zhì)上是雇員獎勵。成就共享激勵機制是將項目獲得的凈利潤作為獎金分配給負責(zé)團隊，獎金分配方式為現(xiàn)金，分配額度需按照一定財務(wù)計算方式設(shè)定，現(xiàn)金獎勵額度占總項目收益額的30%～70%，具體比例由總負責(zé)人決定。在獎勵機制運行的基礎(chǔ)上，還需制定相應(yīng)的懲處機制，比如：若項目負責(zé)團隊未在規(guī)定期限內(nèi)完成任務(wù)而造成企業(yè)虧損，則負責(zé)團隊中的總負責(zé)人需要承擔(dān)項目20%的虧損金額。造成企業(yè)虧損的原因應(yīng)涵蓋項目負責(zé)人個人能力不佳造成的項目成本上浮、項目實施期間出現(xiàn)虧損、項目總負責(zé)人將個人利益凌駕于企業(yè)利益之上、項目現(xiàn)金流在一年內(nèi)仍然為負數(shù)等。

在成就共享激勵機制的運行過程中，借鑒企業(yè)財務(wù)管理指標(biāo)，可以綜合分析營業(yè)總額、加權(quán)平均資本成本、按年折算的稅后凈營業(yè)利潤等指標(biāo)。其中，營業(yè)總額是項目獲得銷售利潤的總額；加權(quán)平均資本成本是通過加權(quán)處理的自有資金投入值；按年折算的稅后凈營業(yè)利潤是以年為單位，項目利潤減去管理費、利息費、人工費、廣告費、設(shè)備費后的凈額。

在成就共享激勵機制運行指標(biāo)確定后，可以利用Award實施工具策劃方案。在Award的支持下，成就共享激勵機制獲得獎勵的條件是：項目開發(fā)期無重大安全、質(zhì)量、成本事件；企業(yè)加權(quán)平均資本成本在一年內(nèi)全部回籠；按年折算的稅后凈營業(yè)利潤超出加權(quán)平均資本成本和自有資金總額的30%。此時，區(qū)域主導(dǎo)的項目計算方法為：

Award=（S-D×30%）×20% 式（1）

式（1）中，Award為成就共享現(xiàn)金獎勵額度；S為按年折算的稅后凈營業(yè)利潤；D為加權(quán)平均資本成本和自有資金總額。在成就共享現(xiàn)金獎勵額度確定后，按照30%～70%的比例分配給參與團隊。

在關(guān)注激勵對象精神需求與差異激勵、團隊激勵的前提下，可以從激勵權(quán)利與義務(wù)對等設(shè)置入手，進一步優(yōu)化成就共享激勵機制，即放寬團隊主負責(zé)人獲得獎勵的條件為“項目現(xiàn)金流為正”，將項目參與團隊的主負責(zé)人與企業(yè)連接成一個利益共同體，抑制主負責(zé)人逆向選擇渠道，達到良好的激勵效果。

（三）股權(quán)激勵落地方案

股權(quán)激勵是一種長期的績效激勵方式，主要是將企業(yè)的股權(quán)分配給員工，促使其成為合伙人。對于企業(yè)而言，啟動股權(quán)長期激勵模式，可以提升總體財務(wù)績效。因此，企業(yè)應(yīng)從財務(wù)績效提升視角著手，綜合考慮股權(quán)激勵強度、股權(quán)激勵有效期、授予或行權(quán)價格等因素，適時適度啟動股權(quán)長期激勵模式。

股權(quán)激勵強度對企業(yè)的財務(wù)績效具有正向干擾，即財務(wù)績效隨著股權(quán)激勵強度的增大而提升。因此，在確保企業(yè)正常運營的前提下，適當(dāng)提高股權(quán)激勵強度，但股權(quán)激勵強度不得損害中小股東的利益。特別是對高級管理者的股權(quán)激勵強度，應(yīng)嚴(yán)格控制高級管理者持有股票比例低于其對自身利益的預(yù)期，必要時借助限制性期權(quán)手段協(xié)調(diào)高管持股比例與股權(quán)激勵強度，最大限度發(fā)揮股權(quán)激勵對企業(yè)財務(wù)績效的正向作用。

股權(quán)激勵的有效期是指從股權(quán)授予時間到被授予人無法行使股權(quán)的時間（含鎖定期、解鎖期限）。在制定股權(quán)激勵有效期時，可以設(shè)定有效期達到或超出五年，減少短期行為，從而使被激勵者做出與企業(yè)長期發(fā)展相符的決定性意見。

授予或行權(quán)價格是授予股權(quán)激勵對象購買企業(yè)股票的價格，其與企業(yè)未來的盈利能力、科技成果等具有一定關(guān)系。授予或行權(quán)價格通常應(yīng)在中國證券監(jiān)督管理委員會設(shè)置最低限的基礎(chǔ)上，以股權(quán)超出每股行權(quán)評估價格為依據(jù)，允許激勵對象通過行權(quán)獲得市場價與行權(quán)價格差帶來的收益，其中每股行權(quán)評估價格由履行出具資金個體職責(zé)的機構(gòu)備案，或者選擇備案股票面值較高的價格。比如：某上市民營科技企業(yè)以直接兌付行權(quán)日股票市場價格與行權(quán)價格差額作為股票激勵資金來源，設(shè)定授予/行權(quán)價格為公告前20個交易日公司股票交易均價的50%，為89.65元，行權(quán)期三年，每個會計年度考核一次，以前一年的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，第一年的股權(quán)激勵條件為稅后凈營業(yè)利潤增長率超過25%，第二年的股權(quán)激勵條件是稅后凈營業(yè)利潤增長率超出46%，第三年的股權(quán)激勵條件是稅后凈營業(yè)利潤增長率超出62%。

四、結(jié)語

綜上所述，在企業(yè)財務(wù)管理視角下，績效激勵手段包括薪酬激勵、股權(quán)激勵、團隊激勵等。財務(wù)管理視角下，企業(yè)業(yè)績與員工業(yè)績共贏的關(guān)鍵是雙方共同目標(biāo)的制定以及業(yè)績掛鉤。因此，應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際情況，考慮經(jīng)濟增加值、稅后凈營業(yè)利潤、加權(quán)平均資本成本、資本總額等財務(wù)管理指標(biāo)，科學(xué)制定薪酬激勵體系，完善股權(quán)激勵機制，創(chuàng)新應(yīng)用成就共享激勵模式，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供支撐。

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