摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和市場競爭的日益加劇，職業(yè)經(jīng)理人逐漸成為推動企業(yè)和社會發(fā)展的重要力量，近年來引入職業(yè)經(jīng)理人也成為國企改革的重點方向。本文以H企業(yè)為例，對職業(yè)經(jīng)理人引入后，包括職業(yè)經(jīng)理人在內(nèi)的國有企業(yè)整體績效考核體系的建設進行了探討，并對經(jīng)理層轉化、中長期激勵及退出管理等方面存在的問題進行了深入思考，以期進一步完善職業(yè)經(jīng)理人模式下國有企業(yè)績效考核體系。

關鍵詞：職業(yè)經(jīng)理人；國有企業(yè)；績效考核體系

DOI：10.12433/zgkjtz.20241645

中共中央辦公廳、國務院辦公廳于2002年6月下發(fā)關于印發(fā)《2002～2005年全國人才隊伍建設規(guī)劃綱要》的通知。該綱要要求努力建設高素質、職業(yè)化的企業(yè)經(jīng)營管理人才隊伍，明確要“建設一支職業(yè)經(jīng)理人隊伍，逐步實行職業(yè)資格制度，加緊研究制定資質認證標準和市場準入規(guī)則”。這是職業(yè)經(jīng)理人制度首次出現(xiàn)在國企改革文件中，拉開了國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人改革的序幕。

越來越多的國有企業(yè)開始實行職業(yè)經(jīng)理人制度，職業(yè)經(jīng)理人是指按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則選聘和管理的，在充分授權范圍內(nèi)依靠專業(yè)的管理知識、技能和經(jīng)驗，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的高級管理人員。對國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人績效考核的研究也逐步展開，戴天婧探討了職業(yè)經(jīng)理人績效評價和薪酬激勵制度的安排；李心武等人通過案例分析探討了職業(yè)經(jīng)理人年度考核與任期考核的制度設計；曾威提出國企職業(yè)經(jīng)理人激勵機制存在的問題及改進相關建議。但現(xiàn)有的研究主要側重于職業(yè)經(jīng)理人層面的績效考核和制度設計，對引入職業(yè)經(jīng)理人后試點國有企業(yè)整體的績效考核體系如何優(yōu)化調(diào)整研究不多。本文通過H公司的案例，聚焦職業(yè)經(jīng)理人模式下國有企業(yè)績效考核制度的優(yōu)化和調(diào)整，以及薪酬制度、組織架構等相關制度的配套支持，以建立起系統(tǒng)的績效考核體系。

一、案例分析

D集團是A市市直國有企業(yè)，為貫徹落實市國資委關于建立健全市場化經(jīng)營機制的決策部署，集團率先在全資子公司——H公司推行職業(yè)經(jīng)理人制度試點。

H公司主要立足產(chǎn)業(yè)鏈開展產(chǎn)業(yè)鏈金融服務業(yè)務。作為集團首個引入職業(yè)經(jīng)理人的公司，H公司通過加強頂層設計和統(tǒng)籌規(guī)劃，引進三名外部董事（外部董事在董事會占多數(shù)），成立了戰(zhàn)略與投資、審計、合規(guī)與風險三個委員會，制定了董事會授權管理辦法和總辦會議事規(guī)則，建立了分層授權的事項清單，法人治理結構更趨完善。

（一）職業(yè)經(jīng)理人的考核體系設計

職業(yè)經(jīng)理人由集團牽頭引進，任期三年（2021～2023年），由H公司與職業(yè)經(jīng)理人簽訂年度經(jīng)營業(yè)績書、任期經(jīng)營業(yè)績書和崗位聘任協(xié)議（以下簡稱“兩書一協(xié)議”）。“兩書一協(xié)議”對職業(yè)經(jīng)理人的考核指標、考核管理、薪酬事項和聘任與退出均進行了約束和規(guī)范。由公司董事會依據(jù)《經(jīng)營業(yè)績目標責任書》對職業(yè)經(jīng)理人進行考核（年度考核、任期考核），年度考核一般在每年年底至次年年初進行，以年度審定后的數(shù)據(jù)為準；任期考核在任期結束時進行，根據(jù)考核結果兌現(xiàn)績效薪酬。

1.考核指標及考核內(nèi)容

考核指標主要由基本指標、發(fā)展指標和評價事項三部分組成。基本指標80分，總經(jīng)理的考核指標主要聚焦業(yè)務拓展和盈利能力，其中收入10分、凈利潤60分、產(chǎn)業(yè)鏈投放額10分，發(fā)展指標20分，任期內(nèi)凈利潤指標為年增值率15%。副總經(jīng)理的考核指標根據(jù)其職責分工確定。發(fā)展指標主要聚焦中長期發(fā)展戰(zhàn)略和風險管控，評價事項主要包括遵規(guī)守紀、廉潔自律、資產(chǎn)保值增值等。

2.薪酬與績效管理

年度薪酬由崗位工資、績效獎金和任期獎勵三部分組成，崗位工資與績效獎金的比例為3：7。

績效獎金與年度績效考核結果掛鉤，年度績效考核成績＜85分，扣除全部績效獎金；85分以上，按凈利潤完成率兌現(xiàn)績效獎金；凈利潤超額部分進行獎勵，每超額10%，績效獎金兌現(xiàn)比例上漲5%，兌現(xiàn)比例上漲至200%止。職業(yè)經(jīng)理人未履行或未正確履行職責，在經(jīng)營投資中造成國有投資損失的，對其薪酬追索扣回。任期獎勵根據(jù)整個任期考核成績進行兌現(xiàn)，兌現(xiàn)方式參照績效獎金。

3.考核與退出管理

考核等次分優(yōu)秀、合格、不合格三個等次?？己藶閮?yōu)秀、合格等次的，可繼續(xù)聘用?？己藶椴缓细竦?，年度業(yè)績考核結果未達到完成底線（低于70分）或年度主要指標未達到完成底線（低于70%），連續(xù)兩年或任期內(nèi)績效考核結果不合格（85分以下），職業(yè)經(jīng)理人原則上按照市場化方式退出。

（二）員工的考核體系設計

在引入職業(yè)經(jīng)理人后，為了打造專業(yè)高效的人才隊伍，提升市場化運營水平，H公司優(yōu)化了組織架構，并從建立差異化指標體系、契約化管理、完善按勞分配的機制等方面入手完善績效考核體系。

1.建立去行政化的組織架構

在職業(yè)經(jīng)理人模式建立后，H公司優(yōu)化了組織架構，職能部門采取大中后臺的管理模式，人員統(tǒng)一調(diào)配管理。前臺設多個業(yè)務項目部進行業(yè)務拓展，形成橫向的、業(yè)務為中心的組團PK式作戰(zhàn)結構。項目負責人區(qū)別于傳統(tǒng)的部長，員工根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)晉升為項目負責人，晉升后職級保持不變，績效工資按照部長級兌現(xiàn)，業(yè)績不達標則退出項目負責人，滿足靈活敏捷的業(yè)務開展需求，充分發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人團隊效能。

2.建立差異化考核指標體系

績效指標體系分為關鍵業(yè)績指標（權重65%～90%）、主觀評價指標及加減分指標，指標量化，便于考核。實施“一部一策”“一崗一策”差異化考核，針對前臺業(yè)務部門設置利潤、收入、回款率等KPI指標，針對中后臺職能部門設置風險評價、服務保障等KPI指標，不同部門和崗位側重不同的考核重點，年度動態(tài)調(diào)整各單位的指標體系、權重導向，做到考核差異化、精準化。H公司根據(jù)集團下達的經(jīng)營業(yè)績指標和公司發(fā)展戰(zhàn)略指標，測算出考核口徑利潤指標即年度業(yè)績指標總額，綜合各業(yè)務部的人員數(shù)量、職級薪檔、能力系數(shù)、難度系數(shù)和存量指標等5個維度進行考量，合理設置各級組織利潤指標，將公司業(yè)績壓力傳導至部門和個人，形成個人業(yè)績指標。

3.加強契約化管理

參照職業(yè)經(jīng)理人“兩書一協(xié)議”的任期制契約化管理，公司全體員工都簽訂了績效責任書，通過明確考核方向和權重指標，實施多元化差異化考核，提高了考核的精準性和有效性。員工入職后簽訂勞動合同補充協(xié)議，達成市場化績效考核共識，強化市場化運作與契約化理念。

4.完善按勞分配的激勵機制

考核層級上考核到最基層的組織——項目部，項目部根據(jù)考核周期內(nèi)考核情況匹配0～1.3的考核系數(shù)，員工考核成績低于60分，扣減全部績效工資，在完成考核指標的前提下，根據(jù)指標超額完成情況按照6%～10%的幅度兌現(xiàn)超額激勵，充分調(diào)動前臺人員的工作積極性。匹配市場化人才戰(zhàn)略與薪酬策略，職級薪檔調(diào)整、評優(yōu)評先等與績效考核結果掛鉤，形成激勵、競爭的良好格局。

二、職業(yè)經(jīng)理人模式下國有企業(yè)績效考核體系的分析與解讀

職業(yè)經(jīng)理人模式下績效考核體系的設計主要源于委托代理理論，從委托代理理論的觀點來看，現(xiàn)代的企業(yè)是以契約形式組成的多層次委托——代理關系的集合體，代理人即經(jīng)理層成員與委托人董事會之間、經(jīng)理層成員與部門負責人之間、部門負責人與基層員工之間存在著層層遞進的委托代理關系。H公司通過與職業(yè)經(jīng)理人簽訂“兩書一協(xié)議”，職業(yè)經(jīng)理人與員工簽訂績效責任書，將績效目標層層傳導，實現(xiàn)剛性考核，按貢獻定報酬。此外，績效體系的搭建不是孤立的，需要與組織架構及薪酬制度等密切配合，建立職業(yè)經(jīng)理人模式下系統(tǒng)的制度體系，實現(xiàn)制度間的有效銜接。

（一）突出價值創(chuàng)造

以往對國有企業(yè)領導人員的考核是多維度的，涵蓋的內(nèi)容較廣，根據(jù)《中央企業(yè)領導人員管理規(guī)定》，對中央企業(yè)領導人員要從綜合、業(yè)績、黨建三個維度進行考核，而對職業(yè)經(jīng)理人的考核更突出價值創(chuàng)造的考核導向。為股東創(chuàng)造價值，實現(xiàn)國有企業(yè)的保值增值是職業(yè)經(jīng)理人的核心職能，在H公司案例中，H公司將利潤指標作為主要考核指標，將職業(yè)經(jīng)理人的考核評定與績效獎金的分配以及企業(yè)的盈利水平深度關聯(lián)，H公司經(jīng)理層經(jīng)過層層分解，將利潤指標分配至前臺員工。利潤指標雖然存在容易被操縱和追求短期等瑕疵，但是目前來看還是考量企業(yè)價值創(chuàng)造能力的較為綜合的指標，將利潤指標作為主要考核指標，也凸顯了關注職業(yè)經(jīng)理人價值創(chuàng)造能力的考核導向。

（二）突出剛性考核

職業(yè)經(jīng)理人制度核心的四個要素：一是人才評價標準，二是市場化薪酬和激勵機制，三是科學績效考核，四是優(yōu)勝劣汰。剛性考核的前提是建立量化的指標考核體系，核心是績效考核結果要與績效工資的兌現(xiàn)以及退出直接掛鉤。職業(yè)經(jīng)理人制度及相關方案中，明確要求企業(yè)董事會應在經(jīng)營業(yè)績合同中明確不合格的量化標準和退出底線，規(guī)定職業(yè)經(jīng)理人年度經(jīng)營業(yè)績考核不合格的，扣減當年全部績效年薪。在H公司案例中，H公司與職業(yè)經(jīng)理人年度績效考核成績低于85分，扣減全部績效；年度考核成績低于70分、主要指標完成率低于70%或兩年績效考核成績低于85分的，要求退出；員工年度績效考核成績低于60分，扣減全部績效工資，體現(xiàn)了績效考核的剛性。

（三）組織架構要與績效考核體系匹配

以往國有企業(yè)各級領導干部的任免、調(diào)整都是通過行政命令來實現(xiàn)，各級領導干部不犯大的錯誤，一般不會被免職。在職業(yè)經(jīng)理人體系下，績效考核的核心是業(yè)績，以業(yè)績來評定干部，將考核結果應用于職級調(diào)整，實現(xiàn)能者上、平者讓、庸者下，考核結果的兌現(xiàn)需要組織架構的配套支持，建立干部能上能下、能進能出的保障機制。在H公司案例中，H公司對組織架構進行了優(yōu)化，以去行政化為導向，采用項目負責人模式，項目負責人不作為行政職務，職級不進行調(diào)整，擔任項目負責人的人員崗位工資不變，績效工資參照部長職級標準，業(yè)績指標與崗位工資和崗位績效標準掛鉤，根據(jù)考核結果兌現(xiàn)績效工資，考核不合格的人員退出項目負責人崗位，同時項目部也是按需設置，在組織架構中不進行固化，以保證組織架構與績效考核體系相匹配。

三、職業(yè)經(jīng)理人模式下關于國有企業(yè)績效考核體系的思考

（一）需進一步研究經(jīng)理層成員的轉化

實施職業(yè)經(jīng)理人制度的國有企業(yè)，部分職業(yè)經(jīng)理人是通過市場化招聘的，部分職業(yè)經(jīng)理人是內(nèi)部轉化的，職業(yè)經(jīng)理人相關制度和文件中并未要求原有經(jīng)理層成員全部實施轉化，在實施過程中會出現(xiàn)一個公司兩種體系的撕裂感，而且職業(yè)經(jīng)理人嚴格按照“兩書一協(xié)議”進行考核和退出，非職業(yè)經(jīng)理人的其他經(jīng)理層人員的管理權限一般在上級單位，按照原有機制實施管理，兩種體系下會造成職業(yè)經(jīng)理人和非職業(yè)經(jīng)理人在部分事項上利益不完全一致，在這類事項的決策實施和配合上力度不強，影響職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營層面的效率和效益。此外，即使成員全部都是職業(yè)經(jīng)理人，由于大家分工不同，考核指標也不盡相同，會存在職業(yè)經(jīng)理人主要領導考核不合格，個別領導合格的情況，這種情況下按照協(xié)議的約定，職業(yè)經(jīng)理人主要領導退出，其他領導是否留任以及留任后如何安排？如不留任沒有制度支持，容易造成法律糾紛，這些問題都需要深入探討，在制度和方案中進一步完善。

（二）需豐富中長期激勵方式

職業(yè)經(jīng)理人制度明確了綜合運用國有控股上市公司股權激勵、國有科技型企業(yè)股權和分紅激勵、國有控股混合所有制、企業(yè)員工持股等中長期激勵政策，探索超額利潤分享、虛擬股權、跟投等中長期激勵方式。但是在實際執(zhí)行過程中，國有企業(yè)股權類激勵適用于上市公司和獲批混合所有制改革的試點公司，虛擬股權方式缺乏明確的實施依據(jù)，故該種激勵方式目前只常見于民營非上市公司，跟投方式一般在房地產(chǎn)公司和基金投資公司中實施，其他國有企業(yè)一般采用超額利潤分享模式，這種模式優(yōu)點是簡單、便于實施，缺點是該指標作為中長期激勵方式，沒有與現(xiàn)金流、公司戰(zhàn)略緊密結合，容易造成職業(yè)經(jīng)理人短視、片面追求利潤等問題，而且利潤指標便于調(diào)節(jié)、操縱，不利于公司長期發(fā)展等問題，需進一步研究非上市和混改企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人中長期激勵的方式，如虛擬股權方式和跟投方式，出臺相關配套指引，給予試點企業(yè)更多自主權，使其可以落地實施。

（三）需完善論證契約退出方式

與職業(yè)經(jīng)理人簽訂的相關契約，明確了業(yè)績不達標退出的紅線，達不到業(yè)績標準，剛性退出。但是該契約的約定與勞動法的規(guī)定可能存在一定的沖突，在文書效力上勞動法的效力要高于契約的約定，勞動法規(guī)定：勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的才能辭退。按照勞動法的規(guī)定，職業(yè)經(jīng)理人業(yè)績不達標，應對其培訓或者調(diào)整崗位，不能直接辭退。經(jīng)理層成員人數(shù)較少，而且經(jīng)驗豐富，有較高的資歷，業(yè)績不達標的情況下一般會自動辭職，但是普通員工很難接受不合格就辭退的要求，強制辭退會引發(fā)勞動仲裁或者訴訟，大規(guī)模訴訟會造成輿情風險，影響國有企業(yè)的聲譽。國有企業(yè)在設計績效考核方案時還需深入研究，與律所充分溝通，做好文書的設計工作，在實施過程中保留培訓或轉崗的記錄，以免發(fā)生勞動糾紛。

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作者簡介：石秀杰（1976），女，山東青島人，碩士研究生，正高級會計師、注冊會計師、注冊稅務師，主要研究方向為會計、財務管理。