［關(guān)鍵詞］油田企業(yè)；財務(wù)管理；成本管控；價值創(chuàng)造

一、前言

大慶油田有限責(zé)任公司第三采油廠（簡稱“采油三廠”）成立于1966年5月，所轄的薩北開發(fā)區(qū)位于大慶長垣薩爾圖油田北部，南與薩中開發(fā)區(qū)相接，北、東到油田過渡帶，西到喇、薩油田儲量分界線（與采油六廠相鄰），管理油田面積118.8平方公里，地質(zhì)儲量6.129億噸，是大慶油田重要油氣生產(chǎn)基地之一。

自建廠以來，采油三廠始終把奉獻能源作為發(fā)展宗旨，把為國家多產(chǎn)油作為發(fā)展追求，堅持科技先導(dǎo)、試驗先行的發(fā)展戰(zhàn)略，奮勇拼搏、屢創(chuàng)佳績，曾被原石油工業(yè)部授予“老老實實埋頭苦干，十年穩(wěn)產(chǎn)成績卓著”錦旗。

2021年2月，采油三廠全面啟動“油公司”模式改革，針對采油廠機構(gòu)多、管理層級多、組織效率低等長期形成的痼疾，進行大刀闊斧的祛臃革新，通過精簡機構(gòu)、壓縮層級，極大地提升了生產(chǎn)經(jīng)營管理效率，增強了高質(zhì)量發(fā)展內(nèi)生動力。

然而，改革過程中，也暴露出一系列問題亟待解決。尤其是隨著采油廠產(chǎn)能規(guī)模的持續(xù)擴大，設(shè)備腐蝕老化嚴重、三元復(fù)合驅(qū)產(chǎn)量占比上升，成本管控難度加大，導(dǎo)致材料費、運輸費、作業(yè)費及維修費等都面臨較大缺口。

對此，采油三廠以加強成本管控為目的，以提升財務(wù)管理價值創(chuàng)造力為著力點，探索構(gòu)建價格管理、創(chuàng)效管理、預(yù)算管理環(huán)環(huán)相扣的“三融合”財務(wù)管理模式，助力油田低成本高質(zhì)量發(fā)展。

二、實施背景

（一）構(gòu)建“三融合”財務(wù)管理模式是深化改革的重要舉措

“油公司”模式改革初期，采油三廠完成了組織機構(gòu)調(diào)整、管理層級壓縮、各級班子組建、崗位人員優(yōu)化等階段性任務(wù)。

然而，改革走深走實，還需要做大量的工作，例如部門職能定位需要重新界定，工作流程需要梳理調(diào)整，制度標準需要修訂完善，崗位人員需要熟悉磨合，管理機制需要建立健全等。

鑒于此，構(gòu)建“三融合”財務(wù)管理模式成為采油廠將各項工作往深里抓、往實里做，全面深化改革的重要舉措。

（二）構(gòu)建“三融合”財務(wù)管理模式是低成本發(fā)展的重要手段

對于企業(yè)而言，每一項生產(chǎn)經(jīng)營活動、每一個工作崗位，都是成本控制點，都有潛力可挖。通過精打細算、精耕細作、精雕細刻、精益求精，把降本增效、勤儉節(jié)約落實到工作中的每個環(huán)節(jié)，就能減少不必要的消耗，節(jié)省不必要的支出，真正把成本降下來。

“三融合”財務(wù)管理模式能夠有效提升業(yè)務(wù)職能、優(yōu)化工作流程、提高工作效率、細化工作標準、完善管理制度，進而實現(xiàn)“向技術(shù)升級要效益，向管理升級要效益，向質(zhì)量升級要效益”的終極目標。

因此，構(gòu)建“三融合”財務(wù)管理模式是企業(yè)低成本發(fā)展的重要手段。

（三）構(gòu)建“三融合”財務(wù)管理模式是高質(zhì)量發(fā)展的重要保障

面對新形勢、新挑戰(zhàn)，大慶油田公司提出必須堅持產(chǎn)量與成本并重，做好“高質(zhì)量發(fā)展、弘揚嚴實作風(fēng)、發(fā)展接續(xù)力量”三件大事。

采油三廠進一步明確效益是衡量發(fā)展質(zhì)量的關(guān)鍵指標，質(zhì)量是實現(xiàn)效益的根本保證，通過深入探索“三融合”財務(wù)管理模式，全面提升工作系統(tǒng)性、整體性、協(xié)同性、有效性，切實讓質(zhì)量效益貫穿生產(chǎn)經(jīng)營全過程、各環(huán)節(jié)，推動企業(yè)加快實現(xiàn)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展。

三、主要內(nèi)涵

采油三廠遵循“提升分析預(yù)測能力、強化生產(chǎn)經(jīng)營思維、增強服務(wù)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)”的管理理念，通過對價格管理、成本管控、預(yù)算分解等工作進行重新梳理，厘清職責(zé)界面，完善配套機制，探索實踐價格管理、創(chuàng)效管理、預(yù)算管理環(huán)環(huán)相扣的“三融合”財務(wù)管理模式，全面推動業(yè)務(wù)專業(yè)化、流程標準化、管理規(guī)范化、效益最大化，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)高效運轉(zhuǎn)、工作質(zhì)量有效提升，成本投入科學(xué)管控。

“三融合”財務(wù)管理模式，即價格管理向業(yè)務(wù)前端融合，實現(xiàn)涉價業(yè)務(wù)全覆蓋；價格管理融合創(chuàng)效管理，通過對工作量的核實、工作質(zhì)量的檢驗得到合理準確的價格依據(jù)，促使各專項費用落到實處；創(chuàng)效管理融合預(yù)算管理，通過摒棄項目延續(xù)式簽訂模式，實行專項費用“零基預(yù)算”模式，并分析研判其必要性、精準性、合理性，實現(xiàn)預(yù)算分解逐年精細。

四、主要做法

“油公司”模式改革全面實施后，采油三廠財務(wù)資產(chǎn)部以實現(xiàn)油田高質(zhì)量發(fā)展為目標，以改革為主線，通過全面統(tǒng)籌協(xié)調(diào)主營業(yè)務(wù)、強化專業(yè)管理、突出效率效益，在培育建設(shè)“業(yè)務(wù)突出、隊伍精干、管理精細、服務(wù)高效”融合性隊伍的同時，全面構(gòu)建價格管理、創(chuàng)效管理、預(yù)算管理環(huán)環(huán)相扣的“三融合”財務(wù)管理模式。

（一）價格融合管理

采油三廠采取調(diào)研、現(xiàn)場采價等方式，加快價格管理與市場的有效對接，通過前期控制采購價格、中期多輪談判協(xié)商價格、后期逐筆核對工作量確認價格，促使各專項費用落到實處。（如圖1所示）

經(jīng)過三年的探索實踐、經(jīng)驗積累和發(fā)展完善，采油廠目前已實現(xiàn)涉價業(yè)務(wù)全面覆蓋，并不斷推進價格管理橫向拓展及縱向延伸。

1.整合機構(gòu)完善流程，突出系統(tǒng)專業(yè)化管理

借助“油公司”模式改革的契機，采油三廠在價格管理上進行了大膽嘗試。

2021 年4月以來，廠價格管理辦公室人員由原來的2人擴充到10 人，由廠總會計師全面督導(dǎo)、統(tǒng)籌價格管理工作。

根據(jù)采油廠物資和服務(wù)分類，價格管理辦公室設(shè)置物資服務(wù)采購價格組、工程技術(shù)生產(chǎn)保障價格組2大組別，詳細劃分13 個物資（服務(wù)）價格類別，明確28個價格崗位，使價格管理更加精細、規(guī)范。

同時，根據(jù)公司要求，修訂《第三采油廠價格管理實施細則》41 條，制定采購控制價格、協(xié)商談判價格、審核價格、結(jié)算價格4個流程，規(guī)范價格表單9個。

通過完善制度標準、合規(guī)運作，高效開展價格管理工作，有效防范各類風(fēng)險。

2.擴大范圍對標市場，實現(xiàn)業(yè)務(wù)無死角覆蓋

經(jīng)過不斷探索與完善，改革后的價格管理實現(xiàn)從局部到全部的根本性轉(zhuǎn)變。

改革之前，采油廠價格管理辦公室主要負責(zé)自主采購物資價格、委托施工方采購物資價格、工程技術(shù)服務(wù)及生產(chǎn)保障價格的審核、申報和公示。

改革后，除繼續(xù)開展上述內(nèi)容的價格審核外，又將科技研發(fā)、修理修繕和機械加工承攬項目、生鮮食材福利費采購、社會服務(wù)及其它合同采購的價格納入管理范疇。后續(xù)還要將建設(shè)項目甲方費用、即時清結(jié)和培訓(xùn)等項目納入管理，實現(xiàn)全廠所有涉價業(yè)務(wù)全覆蓋，價格管理全面受控?zé)o死角。

通過三年的探索實踐，采油三廠摸索出一套適合自己的采價模式：一般物資的價格通過實地考察、互聯(lián)網(wǎng)和電話詢價方式詢價，重點物資、疑難物資的價格邀請國內(nèi)兩家專業(yè)詢價機構(gòu)——中國物資采購網(wǎng)和大慶琴美價格咨詢在線進行市場詢價，采價次數(shù)逐年遞增。（如表1所示）

改革三年，價格管理辦公室與市場對標，逐年降低內(nèi)部價格的補貼，不斷縮小與市場價格的差距，最終實現(xiàn)價格管理與市場全面接軌，使改革紅利和企業(yè)進步得以量化。

同時，針對近幾年原油、鋼材、化工產(chǎn)品等市場價格出現(xiàn)大幅波動的情況，采油廠及時跟蹤收集國內(nèi)市場行情趨勢，結(jié)合集團公司價格政策，進行科學(xué)分析、精準研判，確保生產(chǎn)經(jīng)營的正常運作和提質(zhì)增效目標的實現(xiàn)。

3.強化審查量價分離，確保管控成效最大化

在結(jié)算審查過程中，秉持嚴細認真的工作原則，堅持不以計劃投資代替結(jié)算，每個項目、每口井、每道工序逐一核對價格來源，確保經(jīng)手的所有價格符合國家、公司、廠相關(guān)價格文件要求，實現(xiàn)合規(guī)管理的目的。

價格管理辦公室平均每年結(jié)算審查12000余項（口井），審查中發(fā)現(xiàn)錯用、借用、套用價格文件等各類錯誤120余條。通過向公司造價中心申報審批及廠內(nèi)重新測算等方式，及時糾正錯誤，避免經(jīng)濟損失500余萬元。

另外，改革前，年審查各類價格項目100余項，價格1萬余條，審查金額0.61億元，核減金額1220萬元，廠內(nèi)核減率20%。改革后，價格管理辦公室對常年發(fā)生項目價格進行重新梳理，打破固有思想束縛，穩(wěn)固定價依據(jù)，擠壓虛高價格多余水分，年審查各類價格項目1000余項，價格7萬余條，審查金額8.49億元，核減金額0.99億元，平均年核減率12%。（如表2所示）

（二）創(chuàng)效融合管理

為了應(yīng)對低油價對生產(chǎn)經(jīng)營的沖擊和影響，采油三廠按照油田公司提質(zhì)增效專項行動方案相關(guān)要求，牢固樹立“一切成本皆可降”的理念，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實際，制定年度提質(zhì)增效行動實施細則，全面推進創(chuàng)效融合管理，以實現(xiàn)單位操作成本、完全成本硬下降的目標。

1.樹立指導(dǎo)思想，制定基本原則

采油三廠認真學(xué)習(xí)領(lǐng)會習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想，全面落實集團公司和油田公司決策部署，以當(dāng)好標桿旗幟、建設(shè)百年油田為遵循，以抓好“三件大事”為統(tǒng)領(lǐng)，以爭當(dāng)“五個標桿”為目標，堅持提質(zhì)增效六大基本原則，守正創(chuàng)新、抬高標尺，奮力譜寫高質(zhì)量發(fā)展新篇章。

一是強化“效益意識”。深入貫徹新發(fā)展理念，堅持質(zhì)量第一、效益優(yōu)先，牢固樹立“成本是設(shè)計出來的”“一切成本皆可降”“事前算贏”的理念，堅持低成本發(fā)展。通過開展提質(zhì)增效行動，確保實現(xiàn)油田公司提出的油氣單位操作成本及油氣單位完全成本指標，推動采油廠高質(zhì)量發(fā)展。

二是創(chuàng)新“雙輪驅(qū)動”。堅持科技創(chuàng)新，深化“油公司”模式改革，加大“卡脖子”技術(shù)攻關(guān)力度，破除思想藩籬和體制機制障礙，通過科技創(chuàng)新與深化改革，全面推進采油廠創(chuàng)效融合管理工作。

三是優(yōu)先“重點領(lǐng)域”。優(yōu)先安排穩(wěn)產(chǎn)措施、水質(zhì)治理、安全環(huán)保及重點節(jié)能項目支出，重點保障廠內(nèi)科研創(chuàng)效能力較高的專項投入。

四是優(yōu)化“生產(chǎn)運行”。通過系統(tǒng)思維，多干“一舉多得”的事；通過協(xié)同作戰(zhàn)，多干“一勞永逸”的事；通過統(tǒng)籌兼顧，多干“有利長遠”的事。努力減少重復(fù)性工作，降低不必要成本支出。

五是堅持“五抓五?！?。堅持抓資源保穩(wěn)產(chǎn)、抓挖潛保效益、抓改革保升級、抓創(chuàng)新保發(fā)展、抓管控保安全，積極應(yīng)對各種風(fēng)險挑戰(zhàn)，全面推進改革硬舉措，提升科技硬實力，堅決完成產(chǎn)量硬任務(wù)，實現(xiàn)效益硬指標，守住安全硬底線，持續(xù)提升生產(chǎn)經(jīng)營管理水平。

六是突出“業(yè)財融合”。延伸廣度、拓展深度，通過對財務(wù)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、經(jīng)營數(shù)據(jù)進行分析評價，為治理層、管理層提供可操作的分析報告、管理建議等，促進業(yè)財融合，推動高質(zhì)量發(fā)展。（如圖2所示）

2.明確重點工作，量化工作目標

邁上新征程，采油三廠繼承發(fā)揚“老老實實、埋頭苦干”優(yōu)良傳統(tǒng)，勇往直前，接續(xù)奮斗，以更加昂揚的姿態(tài)迎接挑戰(zhàn)，以更加嚴實的作風(fēng)開辟未來，提出“七個持續(xù)”工作重點，努力創(chuàng)造高質(zhì)量穩(wěn)產(chǎn)新水平。一是持續(xù)深化精準開發(fā)，堅決完成產(chǎn)量任務(wù)；二是持續(xù)深化提質(zhì)增效，嚴格控制成本支出；三是持續(xù)深化科技創(chuàng)新，加快發(fā)展接續(xù)力量；四是持續(xù)深化數(shù)字轉(zhuǎn)型，全面升級管理模式；五是持續(xù)深化安全環(huán)保，鞏固夯實良好局面；六是持續(xù)深化惠民工作，構(gòu)筑良好發(fā)展環(huán)境；七是持續(xù)深化黨建引領(lǐng)，堅定筑牢嚴實作風(fēng)。

同時，結(jié)合創(chuàng)效工作，按照生產(chǎn)經(jīng)營實際，將工作指標分為三大類，制定18項生產(chǎn)經(jīng)營指標，量化工作成果。（如表3所示）

3.成立專項小組，明確責(zé)任分工

為加強組織領(lǐng)導(dǎo)，切實做好提質(zhì)增效專項行動，采油三廠成立以廠主要領(lǐng)導(dǎo)為組長的提質(zhì)增效專項工作領(lǐng)導(dǎo)小組，并下設(shè)辦公室和六個專項小組，負責(zé)監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核各部室、作業(yè)區(qū)（中心、大隊）的工作。

提質(zhì)增效專項工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在廠財務(wù)資產(chǎn)部，提質(zhì)增效辦公室主任由廠財務(wù)資產(chǎn)部主任擔(dān)任，提質(zhì)增效辦公室成員為財務(wù)資產(chǎn)部各相關(guān)人員。廠財務(wù)資產(chǎn)部負責(zé)總體統(tǒng)籌規(guī)劃，制定工作目標、行動計劃、實施方案及工作舉措，確保各個項目執(zhí)行順暢并取得實效。（如圖3所示）

4.制定例會模式，跟蹤實施效果

2023年，油田公司召開一季度生產(chǎn)經(jīng)營分析會后，采油三廠認真落實“開局就提速，起步就爭先”的會議精神，學(xué)習(xí)借鑒遼河油田生產(chǎn)經(jīng)營分析會議模式，制定了以全面預(yù)算和提質(zhì)增效為抓手的月度生產(chǎn)經(jīng)營例會模式。同時，以“保、控、壓”為原則，組織年度預(yù)算工作，按月分解指標，精準壓降成本，保證預(yù)算剛性控制。

通過明確例會牽頭部門、擴大例會參與部門、制定例會匯報模板、嚴格運行月度經(jīng)營生產(chǎn)例會，全面分析生產(chǎn)運行情況，系統(tǒng)推進水質(zhì)提升、節(jié)能降耗、擴大修舊、低效治理等重點工作，創(chuàng)造出許多好經(jīng)驗、好做法，為順利完成全年生產(chǎn)經(jīng)營指標奠定了良好基礎(chǔ)。（如圖4所示）

5.全面投資管理，實現(xiàn)效益最大化

采油三廠在完全成本管控上下足功夫，打破固定思維，牢固樹立“精益管理出最大效益”的理念，沿著經(jīng)營上精打細算、生產(chǎn)上精耕細作、管理上精雕細刻、技術(shù)上精益求精的主線，建立健全方案編制和審批機制，嚴格落實審查把關(guān)責(zé)任，從源頭實現(xiàn)精細管理降成本。

圍繞效益建產(chǎn)、整體備案，深化“三優(yōu)一簡”，加強層系井網(wǎng)綜合利用，利用已建設(shè)施的剩余能力，立足老站擴建、少建站的思路，利用現(xiàn)有機采設(shè)備，開展產(chǎn)能區(qū)塊效益評價，加強投資管理，統(tǒng)籌優(yōu)化布局、精細方案設(shè)計，嚴格方案把關(guān)和前期論證，嚴控非生產(chǎn)性支出，梳理新井等投資建設(shè)情況。

2023年5月，采油三廠完成《自適應(yīng)堵調(diào)驅(qū)現(xiàn)場試驗》脂肪醇聚氧丙烯醚硫酸鹽、改性烷基苯磺酸鹽兩種專利產(chǎn)品價格制定，在去年價格基礎(chǔ)上分別降7%和5%，節(jié)省投資330萬元。

開發(fā)提采重點是要把好投資成本的方向盤，關(guān)鍵要落在老油氣田綜合治理上。采油三廠遵循效益優(yōu)先原則，對開發(fā)生產(chǎn)全過程實施經(jīng)濟評價，讓每一口井都過效益篩子，以求從量變達到質(zhì)變，確保作業(yè)成本指標實現(xiàn)硬下降。通過生產(chǎn)上精耕細作、狠抓精細注水、強化洗井等一系列舉措，推動單井治理向油氣藏整體治理轉(zhuǎn)變，最大限度提高經(jīng)濟效益。

在投資管理過程中，采油三廠嚴格實行核實經(jīng)濟效益評價管理方式，針對下達投資計劃的原油產(chǎn)能項目按照靠實產(chǎn)能、產(chǎn)量開展經(jīng)濟評價，以雙控指標（經(jīng)濟效益指標和百萬噸產(chǎn)能投資指標）控制項目投資，不達標項目實行投資降低原則。其中，鉆采工程（含鉆井、測井、錄井、射孔、三采上下返完井、壓裂6個單項工程）單項工程中的細項，投資整體降幅最高50%。廢棄液處理（包含鉆井、射孔、壓裂廢棄液處理）最高降低10%。

通過控投資降成本的精細管理系列舉措，采油三廠完全成本得到有效控制，目前在油田公司各單位完全成本排名第二。

6.設(shè)置獎勵資金，形成長效管理機制

為引導(dǎo)全廠干部員工樹立提質(zhì)增效觀念，自覺承擔(dān)成本壓力，采油三廠建立規(guī)范高效、執(zhí)行有力的激勵約束機制，并設(shè)置提質(zhì)增效獎勵資金。

同時，積極探索有利于提質(zhì)增效的全方位考核政策，增設(shè)針對重點提質(zhì)增效指標的特殊獎勵政策，切實實現(xiàn)“進步與退步不一樣、增效與降效不一樣、節(jié)余與超支不一樣”。

開展提質(zhì)增效季度過程考核，設(shè)立提質(zhì)增效專項考核模塊。組織相關(guān)部門圍繞提質(zhì)增效關(guān)鍵控制點建立專項考核細則，按季度組織相關(guān)部門比指標、比效益、比做法，通過激勵先進、鞭策后進，引導(dǎo)全廠各單位、各部門在提質(zhì)增效上出實招、下實功、見實效，并將好的經(jīng)驗做法固定化、制度化，形成長效管理機制。

（三）預(yù)算融合管理。

“十四五”以來，為打贏成本管控攻堅戰(zhàn)，采油三廠深入推進創(chuàng)效融合管理舉措落地，通過成本壓降來反哺預(yù)算管理，實現(xiàn)“三融合”財務(wù)管理模式的閉環(huán)。

按照優(yōu)先保油氣生產(chǎn)、保安全環(huán)保、保效益增長、保員工利益和嚴控非生產(chǎn)性支出、低效無效投入原則，預(yù)算分解依據(jù)更加充分，有效促進年度預(yù)算與全年規(guī)劃、往年完全成本壓降有機結(jié)合。

資金計劃是預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)。雖然通過資金預(yù)算能夠有效監(jiān)控和調(diào)配采油廠內(nèi)部資金，但由于業(yè)務(wù)部門普遍對預(yù)算編制重視不夠，導(dǎo)致預(yù)算與實際存在偏差，加上相關(guān)管理監(jiān)督考核責(zé)任未壓實，約束機制不健全等，大大降低了資金預(yù)算控制有效性。對此，采油三廠創(chuàng)新實施預(yù)算融合管理。

1.優(yōu)化資金預(yù)算與業(yè)務(wù)流程

采油三廠主要施行的是資金集中管理制度，也稱大司庫制度。為更加規(guī)范和有效地實施資金集中管理，采油廠上線了司庫2.0系統(tǒng)，資金使用需經(jīng)“預(yù)算編制—預(yù)算審核—資金使用—預(yù)算考核”這一過程才能完成，確保預(yù)算執(zhí)行落實到位，有效保障資金安全。在整個業(yè)務(wù)流程中，從預(yù)算編制到資金審批使用都與生產(chǎn)緊密結(jié)合。

目前，采油三廠已建立一套符合內(nèi)控流程的資金集中管理辦法，年平均對外付款1420筆，金額18億元；網(wǎng)銀報銷219筆，金額1500余萬元，集團內(nèi)部交易107筆，金額11億元，計劃執(zhí)行率達95%以上，準確率100%。

2.深抓資金預(yù)算管理與計劃管理

加強預(yù)算編制過程中與業(yè)務(wù)部門溝通，確保資金在分配和使用的各個環(huán)節(jié)均納入既定的計劃范圍，以保證資金預(yù)算的時效性。

同時，加強預(yù)算差異分析，落實現(xiàn)金流量分析，完善全流程預(yù)算管理體系。對于存在資金缺口的下屬單位，必須編制預(yù)算申請表，并提交總會計師審批，及時調(diào)整預(yù)算，為合理運用資金提供可靠的數(shù)據(jù)支撐。

另外，加強資金計劃的執(zhí)行力度，改變資金收支計劃執(zhí)行剛性不足的狀況，避免由公司承擔(dān)所有資金壓力。年度資金計劃根據(jù)上級批準的財務(wù)預(yù)算、投資計劃等進行編制并嚴格執(zhí)行；月度資金計劃和周資金計劃分別控制在年度、月度資金計劃總額內(nèi)。

最后，充分發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營政策獎勵考核激勵機制，將資金預(yù)算管理納入績效考核體系，進一步量化考核指標，將相關(guān)責(zé)任落實到主要領(lǐng)導(dǎo)。

3.完善健全資金管理辦法

為加強對資金的內(nèi)部控制和集中管理，規(guī)范資金支出程序，健全資金管理的約束和監(jiān)督機制，提高資金使用效益，采油三廠對原有資金的管理辦法進行完善。

精細制定《資金內(nèi)部管理實施細則》，明確資金授權(quán)審批、重要資金崗位權(quán)利制衡、資金使用的合法合規(guī)性、資金內(nèi)控的有效性等重要事項。

制定《無現(xiàn)金報銷業(yè)務(wù)實施方案》，要求差旅費、辦公費、業(yè)務(wù)招待費、資料費及其他零星針對在崗職工的現(xiàn)金報銷業(yè)務(wù)都需要實行無現(xiàn)金報銷。銀行接到結(jié)算中心傳遞的數(shù)據(jù)包及付款指令后，直接將款項由網(wǎng)銀報銷專戶資金分別劃轉(zhuǎn)至報銷人員的個人銀行卡中，并且將全廠所有人員包括退休人員的銀行卡錄入至網(wǎng)銀報銷系統(tǒng)，一人一卡，不允許多人報銷至一人卡中。在此基礎(chǔ)上，完善《資金授權(quán)管理辦法》《差旅費報銷規(guī)定》《出納員暫行管理辦法》，規(guī)避現(xiàn)金支付、提取、保管、周轉(zhuǎn)安全風(fēng)險，提高工作效率，加快現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速度， 提升企業(yè)資金管理水平。

五、取得的效果

（一）有效實現(xiàn)成本管控

通過實施“三融合”財務(wù)管理模式，采油三廠預(yù)算編制更加合理，有效緩解了操作成本大幅降低與油田生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大的矛盾。該模式通過成本倒逼機制，深挖內(nèi)部管理潛力，充分調(diào)配現(xiàn)有資源，努力壓縮生產(chǎn)性支出，嚴控管理性成本，年均壓降可控操作成本5%，壓減預(yù)算指標5000余萬元。

同時，通過優(yōu)化配置資源，年均減少新擴建站場7座，少建管道254千米、電力線路51千米、道路166千米，少征地213公頃，節(jié)省投資3億元；采取周期注水、間歇采油、合理匹配、參數(shù)優(yōu)化等措施，年均減少用電3500萬千瓦時，節(jié)約成本2500余萬元；合理進行區(qū)塊調(diào)水，加大地面污水利用，實施三采以污代清，年均減少清水用量100萬立方米，節(jié)約成本800萬元；減少壓裂、大修、重復(fù)作業(yè)等979井次，壓降外部施工隊伍價格2509井次，年均節(jié)約作業(yè)成本9000萬元。

（二）有效提升經(jīng)營創(chuàng)效

通過實施“三融合”財務(wù)管理模式，實現(xiàn)經(jīng)營創(chuàng)效近8000萬元。其中，發(fā)揮五大專業(yè)修舊基地作用，拓寬修舊利廢規(guī)模和品種，全年修舊原值超過1億元，創(chuàng)效5683萬元；優(yōu)化增產(chǎn)措施，在含水下降階段促進采油井見效壓裂，累積增油1.01萬噸，創(chuàng)效1104萬元；優(yōu)化鉆關(guān)運行管量，鉆關(guān)影響產(chǎn)量較計劃少影響0.52萬噸，創(chuàng)效1300萬元。

（三）橫向?qū)顺晒@著

通過實施“三融合”財務(wù)管理模式，采油三廠各單位、各部門在年度預(yù)算對接的關(guān)鍵時期，搶前抓早、系統(tǒng)謀劃，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)組織好勘探開發(fā)、產(chǎn)量安排、產(chǎn)能建設(shè)、投資計劃、財務(wù)預(yù)算等方案編制工作，為下一年工作的有序銜接奠定基礎(chǔ)。

結(jié)算審查過程，價格辦公室秉持嚴細認真的工作原則，逐一核對每項價格來源，通過搭建的價格管理信息系統(tǒng)，利用數(shù)字化、信息化手段，提高價格管理的精確性、時效性、合規(guī)性。

同時，全廠上下全力克服低油價對生產(chǎn)經(jīng)營的不利影響，深入推進提質(zhì)增效和低成本發(fā)展，各項經(jīng)營業(yè)績指標總體平穩(wěn)受控。在2022年股份公司采油廠對標評比中，采油三廠獲得綜合得分第二名的好成績。

編輯/溫碧琳 統(tǒng)籌/簡單