【摘" 要】知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，使得人才成為影響企業(yè)發(fā)展極為重要的因素。因此，如何運(yùn)用科學(xué)合理有效的激勵(lì)機(jī)制，吸引人才，激發(fā)人才創(chuàng)造力，提高企業(yè)核心競爭力，是當(dāng)今企業(yè)發(fā)展中亟待解決的問題。論文以JH公司為例，通過分析該公司技術(shù)型員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題，提出具體可行的優(yōu)化策略，也為同行業(yè)其他企業(yè)技術(shù)型員工激勵(lì)策略提供有益參考。

【關(guān)鍵詞】JH公司；技術(shù)型員工；激勵(lì)策略

【中圖分類號(hào)】F272.92" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號(hào)】1673-1069（2024）09-0067-03

1 引言

當(dāng)下，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。企業(yè)應(yīng)從自身實(shí)際出發(fā)，研究技術(shù)型員工的特征，關(guān)注技術(shù)型員工的需求，完善激勵(lì)措施，制定符合技術(shù)型員工的激勵(lì)策略，增強(qiáng)他們工作上的積極性和主動(dòng)性，為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)力獻(xiàn)策。本文以JH公司為例，以馬斯洛的需求層次理論和亞當(dāng)斯的公平理論為理論基礎(chǔ)，通過分析該公司技術(shù)型員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題，提出具體可行的優(yōu)化策略，也為同行業(yè)其他企業(yè)改善技術(shù)型員工激勵(lì)機(jī)制提供建議。

2 JH公司簡介

JH公司，2016年成立，是河北省專精特新中小型民營企業(yè)，專業(yè)研發(fā)制造中硼硅藥用玻璃管等高端藥用玻璃制品。公司占地面積約1萬平方米，有員工268人，生產(chǎn)的高端藥用包裝材料具有優(yōu)良的理化性能和可靠的安全性能，產(chǎn)品應(yīng)用廣泛。憑借“專、精、特、新”的技術(shù)優(yōu)勢，擁有國內(nèi)外客戶50多家，銷售區(qū)域覆蓋全國20多個(gè)省份，產(chǎn)品已出口西班牙、俄羅斯、韓國等8個(gè)國家，國內(nèi)國際市場占有率逐步提高，同時(shí)保障了國家高端藥用玻璃供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈的穩(wěn)定。

公司擁有雄厚的技術(shù)力量，先進(jìn)的生產(chǎn)和檢測設(shè)備，質(zhì)量體系不斷完善。公司研發(fā)創(chuàng)新技術(shù)力量雄厚，研發(fā)中心配備研發(fā)人員50余人，設(shè)有全新實(shí)驗(yàn)室，檢測儀器設(shè)備齊全，可開展安全、可靠性等多項(xiàng)測試，各項(xiàng)新產(chǎn)品指標(biāo)具備國內(nèi)領(lǐng)先技術(shù)水平。同時(shí)，專有技術(shù)已申請了多項(xiàng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行保護(hù)。JH公司始終堅(jiān)持“核心技術(shù)、君貴恒志”的發(fā)展理念，產(chǎn)品線逐步豐富，現(xiàn)可生產(chǎn)中硼硅玻璃管、西林瓶、安瓿瓶、注射器等多種醫(yī)療器械，并逐步加大技術(shù)創(chuàng)新的投入。

3 JH公司技術(shù)型員工激勵(lì)存在的問題

3.1 薪酬福利方面

3.1.1 工資水平缺乏公平性，相比同行業(yè)偏低

經(jīng)調(diào)查，JH公司技術(shù)型員工工資執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)與創(chuàng)業(yè)初期相比有所提高，但比同行業(yè)其他公司低10%左右，在同行業(yè)競爭中沒有優(yōu)勢。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工工資是否公平是從自己得到的報(bào)酬與同行業(yè)員工獲得報(bào)酬比較中得出。JH公司工資水平總體偏低，造成公司優(yōu)秀員工尤其是研發(fā)中心的技術(shù)人員流失。JH公司因總體工資水平偏低，招錄新技術(shù)型員工時(shí)不得不提供比老員工更高的工資待遇，這就出現(xiàn)新老員工工資倒掛的情況，導(dǎo)致老員工對現(xiàn)有工資水平不滿意。

3.1.2 技術(shù)型員工補(bǔ)貼有待提高

作為高端藥用玻璃制品企業(yè)，研發(fā)中心技術(shù)人員由于工作性質(zhì)特殊、工作強(qiáng)度大，需要提高工資。然而，JH公司在工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)未能充分考慮技術(shù)型員工需求。技術(shù)型員工工資水平?jīng)]能與一般崗位拉開差距，導(dǎo)致技術(shù)型員工認(rèn)為自己付出與獲得報(bào)酬不成正比，影響其工作滿意度和穩(wěn)定性。

3.2 績效考核方面

首先，指標(biāo)不明確。JH公司的技術(shù)型員工績效考核指標(biāo)較為籠統(tǒng)，缺乏具體性和可操作性，導(dǎo)致員工無法明確自己的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。如將“工作表現(xiàn)良好”作為考核指標(biāo)，而未進(jìn)一步細(xì)化為具體的工作成果及效率提升的量化指標(biāo)。其次，指標(biāo)不全面。企業(yè)在制定考核指標(biāo)時(shí)，僅關(guān)注技術(shù)型員工的工作量或工作成果，忽視了工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、創(chuàng)新能力等非量化因素。這種片面的考核方式難以全面反映員工的工作表現(xiàn)和價(jià)值貢獻(xiàn)，最后導(dǎo)致指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。企業(yè)制定了較為宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，但在制定績效考核方案時(shí)，有的沒有將這些目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)技術(shù)崗位，有的在執(zhí)行過程中缺乏有效的監(jiān)督和反饋機(jī)制，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。這種脫節(jié)現(xiàn)象不僅使得績效考核失去了方向性和針對性，也難以推動(dòng)企業(yè)的整體發(fā)展和競爭力提升。

3.3 職業(yè)發(fā)展方面

3.3.1 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不清晰

JH公司雖然有清晰的企業(yè)目標(biāo)和準(zhǔn)確定位，但在日常的員工管理中，JH公司沒有做到為技術(shù)型員工提供清晰的職業(yè)發(fā)展和定位，缺少溝通交流，沒有為他們確定適合的發(fā)展方向，同時(shí)沒有做到員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相一致。

3.3.2 缺少創(chuàng)造力的激發(fā)

一是企業(yè)對技術(shù)型員工的個(gè)性化關(guān)懷不足以激發(fā)員工的才智，不足以鼓勵(lì)和影響他們，難以激發(fā)員工的創(chuàng)造力；二是沒有提供必要的資源和投入足夠的教育培訓(xùn)來維持技術(shù)型員工的創(chuàng)造力；三是工作設(shè)計(jì)缺乏多樣性和挑戰(zhàn)性，領(lǐng)導(dǎo)行為缺乏支持性和鼓勵(lì)性，技術(shù)型員工的創(chuàng)造力難以被激發(fā)；四是技術(shù)型員工需要一定的自由度和信任來探索和實(shí)驗(yàn)新想法，而企業(yè)的過度管理扼殺了員工的創(chuàng)造力。

3.4 企業(yè)文化方面

3.4.1 對企業(yè)文化建設(shè)思想認(rèn)識(shí)不足

JH公司并未充分重視構(gòu)建和維護(hù)良好的工作氛圍，導(dǎo)致技術(shù)型員工團(tuán)隊(duì)間的聯(lián)系較為薄弱，限制了公司的持續(xù)進(jìn)步。長期以來，JH公司較為看重自己的公司效益，主要精力集中在提高生產(chǎn)的收益效率、產(chǎn)品的運(yùn)營與商業(yè)運(yùn)作方面，更側(cè)重于公司的當(dāng)前狀況，對公司文化建設(shè)沒有給予足夠的重視。JH公司未充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化對激勵(lì)員工的影響，無法有效地吸引并留住優(yōu)秀的技術(shù)型人才。

3.4.2 企業(yè)文化激勵(lì)流于形式

JH公司過分注重公司的經(jīng)濟(jì)效益，忽視了技術(shù)型員工對個(gè)人發(fā)展的需求，不能把公司文化融入公司發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要和個(gè)人需求之中，公司文化建設(shè)停留在“口號(hào)”層面，對員工沒有起到真正的引領(lǐng)和激勵(lì)作用，導(dǎo)致技術(shù)型員工離職率升高，人才流失嚴(yán)重，公司的發(fā)展出現(xiàn)階段性遲滯。

4 JH公司技術(shù)型員工激勵(lì)優(yōu)化的策略建議

4.1 健全薪酬福利體系

對于企業(yè)自身而言，工資水平過高勢必會(huì)增加企業(yè)用工成本，給企業(yè)帶來過重負(fù)擔(dān)，而工資水平過低又會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀人才的流失，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。針對JH公司技術(shù)型員工工資標(biāo)準(zhǔn)相對于同行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)偏低的情況，建議JH公司提高工資標(biāo)準(zhǔn)，采取混合提高策略，對技術(shù)研發(fā)的關(guān)鍵崗位實(shí)行的工資標(biāo)準(zhǔn)要高于同行業(yè)平均水平，以此留住核心員工；針對可替代性較強(qiáng)的崗位員工，工資與同行業(yè)平均水平持平，以此降低用工成本。

4.2 優(yōu)化績效考核制度

4.2.1 績效考核公開公正透明

建議JH公司為不同崗位的技術(shù)型員工設(shè)定不同的評(píng)定準(zhǔn)則及目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，選擇如KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、目標(biāo)管理等適合的方法，確?？冃И?jiǎng)懲激勵(lì)評(píng)價(jià)的公允性、客觀性和合理性，并以此來決定績效工資的水平和數(shù)量；緊密對接企業(yè)重點(diǎn)工作，明確關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，細(xì)化考核要素，實(shí)現(xiàn)對全體技術(shù)型員工工作評(píng)價(jià)的量化打分；明確高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)，如提升產(chǎn)品滿意度、解決技術(shù)難題等，在關(guān)鍵領(lǐng)域加大考核力度，將年度重點(diǎn)工作與績效應(yīng)用結(jié)合；建立科學(xué)的考核體系，包括計(jì)劃、實(shí)施、反饋等環(huán)節(jié)，形成閉環(huán)管理，確?？己诉^程透明、結(jié)果公正。

4.2.2 強(qiáng)化績效考核結(jié)果應(yīng)用，發(fā)揮激勵(lì)作用

JH公司要加強(qiáng)紅線指標(biāo)管理，強(qiáng)化績效考核結(jié)果的運(yùn)用，將考核結(jié)果與技術(shù)型員工的工資、補(bǔ)助、獎(jiǎng)金、福利、培訓(xùn)、晉升、評(píng)優(yōu)評(píng)先等個(gè)人利益掛鉤，合理拉大技術(shù)型員工績效分配的差距，適度增加員工績效掛鉤的力度和范圍。

建議JH公司針對技術(shù)型員工設(shè)置績效等級(jí)（見表1），評(píng)為杰出的技術(shù)型員工績效系數(shù)為1.2，占比5%；評(píng)為良好的技術(shù)型員工績效系數(shù)為1.1，占比10%；評(píng)為較好的技術(shù)型員工績效系數(shù)為1，占比70%；評(píng)為待改進(jìn)的技術(shù)型員工績效系數(shù)0.8，占比10%；評(píng)為不合格的技術(shù)型員工績效系數(shù)0.6，占比5%。以此準(zhǔn)確定位技術(shù)型員工在單位中的績效獎(jiǎng)懲激勵(lì)等級(jí)層次，明確技術(shù)型員工通過自身的付出獲得企業(yè)認(rèn)可，同時(shí)滿足技術(shù)型員工自身的需求，達(dá)成預(yù)期的業(yè)績表現(xiàn)，進(jìn)而達(dá)到較好的激勵(lì)效果。

4.3 職業(yè)發(fā)展進(jìn)一步優(yōu)化

4.3.1 支持技術(shù)型員工成長發(fā)展

企業(yè)要對技術(shù)型員工有足夠的關(guān)注。企業(yè)的責(zé)任是設(shè)定清晰且穩(wěn)定的工作目標(biāo)，具體如何達(dá)成這些目標(biāo)，給技術(shù)型員工留有自我表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，容許他們自行選擇工作方法。這樣可以充分激活技術(shù)型員工解決問題的能力，從而增強(qiáng)他們對自己公司的認(rèn)同感和創(chuàng)造性思維。關(guān)注技術(shù)型員工的成長，根據(jù)技術(shù)型員工的個(gè)人能力和職業(yè)晉升規(guī)劃，提供個(gè)性化的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)。通過內(nèi)部培訓(xùn)、外部學(xué)習(xí)、崗位輪換等方式，提升技術(shù)型員工的專業(yè)技能和綜合素質(zhì)，促進(jìn)技術(shù)型員工的個(gè)人成長和企業(yè)的發(fā)展，幫助技術(shù)型員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。關(guān)注技術(shù)型員工的心理健康，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決技術(shù)型員工的心理問題，建立技術(shù)型員工心理健康支持系統(tǒng)，提供心理咨詢和輔導(dǎo)服務(wù)，營造積極向上的工作氛圍。關(guān)注技術(shù)型員工的生活與工作平衡，提供具有競爭力的薪酬和職業(yè)晉升機(jī)會(huì)，增強(qiáng)技術(shù)型員工的歸屬感和忠誠度。關(guān)注技術(shù)型員工的工作需求，制定靈活的工作制度，如彈性工作時(shí)間、遠(yuǎn)程辦公等，以提高技術(shù)型員工的工作滿意度和生活質(zhì)量。

4.3.2 營造創(chuàng)新氛圍

JH公司在實(shí)行制度化管理的過程中，過于強(qiáng)調(diào)程序化和標(biāo)準(zhǔn)化，缺乏創(chuàng)新的工作環(huán)境和氛圍，對技術(shù)型員工的創(chuàng)新創(chuàng)造精神有所打擊。創(chuàng)新工作氛圍的營造離不開公司中高層管理者的支持，中高層管理者應(yīng)高度關(guān)注創(chuàng)新創(chuàng)造，為技術(shù)型員工提供必要的資源支持。對于被采納的創(chuàng)新創(chuàng)造，給予適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，如發(fā)放獎(jiǎng)金和榮譽(yù)證書，對創(chuàng)新創(chuàng)造進(jìn)行表揚(yáng)，鼓勵(lì)技術(shù)型員工向先進(jìn)者學(xué)習(xí)，對創(chuàng)新失敗不進(jìn)行懲罰，從而增強(qiáng)技術(shù)型員工對公司的認(rèn)同感和創(chuàng)新動(dòng)力。

4.4 加強(qiáng)企業(yè)文化激勵(lì)

4.4.1 深化“以人為本”的企業(yè)文化

JH公司應(yīng)當(dāng)將“以人為本”的企業(yè)文化提升到公司的價(jià)值觀與道德標(biāo)準(zhǔn)中，并將“以人為本”的思想貫徹于公司日常管理中，從而構(gòu)建基于信賴基礎(chǔ)上的工作環(huán)境。

樹立“以人為本”的企業(yè)文化，讓管理更有溫度。注重技術(shù)型員工的內(nèi)心世界，激發(fā)積極性，營造愉快工作環(huán)境。按照馬斯洛的需求層級(jí)論述，一個(gè)人可以同時(shí)有一個(gè)以上的需要，各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用，且當(dāng)高層次需要受挫時(shí)，個(gè)體可能會(huì)轉(zhuǎn)而追求低層次需要的滿足。透徹理解和準(zhǔn)確把握各種激勵(lì)理論的精髓，深入了解具體技術(shù)型員工的具體需求層次，有計(jì)劃、有步驟，力求實(shí)效。深入研究技術(shù)型員工的內(nèi)在需求和興趣喜好，在發(fā)現(xiàn)員工普遍壓力較大時(shí)，及時(shí)安排團(tuán)建等放松活動(dòng)，緩解技術(shù)型員工壓力，保持員工活力。

4.4.2 用行為規(guī)范構(gòu)筑制度文化

將情感文化激勵(lì)理念融入企業(yè)的各項(xiàng)管理制度中，制定詳細(xì)且切實(shí)可行的行為準(zhǔn)則和職業(yè)道德規(guī)范，如績效獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度、技術(shù)型員工職業(yè)道德行為規(guī)范等，讓制度和規(guī)范從墻上走下來，引導(dǎo)技術(shù)型員工樹立正確的職業(yè)觀念和行為習(xí)慣，約束和激勵(lì)引導(dǎo)技術(shù)型員工行為符合情感文化激勵(lì)要求。大力表彰在技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面作出突出貢獻(xiàn)的技術(shù)型員工。有形激勵(lì)和無形激勵(lì)并用，通過工資、獎(jiǎng)金、股份等物質(zhì)手段和表揚(yáng)、懲戒等精神方式，最大限度地激發(fā)技術(shù)型員工的積極性。

5 結(jié)語

人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，技術(shù)型員工正是人才的一部分。因此，做好技術(shù)型員工激勵(lì)工作是企業(yè)人力資源管理的重要一步。類似于JH公司的中小型民營企業(yè)技術(shù)型員工相對較少且規(guī)模有限，因此，為了能在這樣的環(huán)境下取得更好的長期成功，有必要不斷更新、完善激勵(lì)制度，充分發(fā)揮人的潛力來推動(dòng)企業(yè)持久、穩(wěn)健和可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

【1】張建贇.D公司技術(shù)型員工績效管理問題及對策研究[D].上海：華東師范大學(xué)，2023.

【2】林菁華.A公司技術(shù)型人才流失問題及對策研究[J].商訊，2022（04）：175-178.

【3】Lazear E， Rosen S.Rank-Order Tournaments as Optimum Labor Contracts[J].Journal of Political Economy，1979（89）：841-864.

【4】Lorne Carmichael. Firm specific human capital and Promotion Ladders[J].The Bell Journal of Economics，1983，14（1）：251-258.

【5】蘭翔英，謝敏，董玉峰.中小企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制完善策略研究——以蘇州疊紙公司為例[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì)，2020（22）：45-46+48.

【6】李涵蔚.XR公司技術(shù)型員工激勵(lì)機(jī)制研究[D].貴陽：貴州大學(xué)，2022.

【7】曾嘉.企業(yè)技術(shù)員工績效管理與優(yōu)化路徑研究[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究，2019（06）：62-66.

【8】何成.K公司技術(shù)型員工激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化研究[D].蚌埠：安徽財(cái)經(jīng)大學(xué)，2020.

【9】黨帥.A公司技術(shù)型人員激勵(lì)體系的優(yōu)化研究[D].長春：吉林大學(xué)，2020.