曾　東　林　巧　胡詩杰

你中有我，我中有你，跨國經(jīng)營離不開跨文化管理。

20世紀80年代以后，西方企業(yè)界、管理界出現(xiàn)了一個令人注目的重大變化，注重對不同文化背景下的管理進行比較研究。當企業(yè)跨國經(jīng)營時，各國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同，但員工在不同文化背景下產(chǎn)生的文化差異卻影響著管理者管理效果，給管理加大了難度。

如何對來源于不同文化背景的人力資源進行整合和融合，以減少沖突呢？

要實現(xiàn)文化融合，必須首先確立融合的基本前提，即“三原則”，那就是：

確認原則。不同文化背景下的人們在一起工作，要順利完成人力資源開發(fā)的任務(wù)，雙方就必須先確定一些基本原則。

相互理解原則。在確定原則之后重要的態(tài)度和意識就是相互理解，在文化融合的過程中，沒有所謂對錯、先進與落后的概念，只有符合原則和不符合原則的問題。

相互尊重原則?！叭豚l(xiāng)隨俗”是文化融合中的一個重要原則。本土文化不管處于強勢還是弱勢，在本土地域內(nèi)依然具有很強的影響力，外來文化都應(yīng)該尊重本土文化。在上述基本前提下，就可以實施跨文化管理戰(zhàn)略。

跨文化管理是一項綜合性的管理，要有效實現(xiàn)管理目標，可以采取以下實施對策

識別文化差異，發(fā)展文化認同。國際企業(yè)中的文化沖突與困惑源于企業(yè)中存在文化差異。按美國人類學家愛德華·郝爾的觀點，文化可以分為3個規(guī)范：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。正式規(guī)范是人的基本價值觀，判斷是非的標準，它能抵抗來自外部企業(yè)改變它的強制力量。因此，正式規(guī)范引起的摩擦往往不易改變。非正式規(guī)范是人們的生活習慣和風俗等，因此引起的文化摩擦可以通過較長時間的文化交流而得到克服。技術(shù)規(guī)范則可通過人們技術(shù)知識的學習而獲得，很容易改變?？梢姴煌?guī)范的文化所造成的文化差異和文化摩擦的程度及類型是不同的。

在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起共同的價值觀作為文化的重要組成部分，是一種比較持久的信念，它可以確定人的行為模式、交往準則，以及如何判別是非、好壞、愛憎等。不同的文化具有不同的價值觀，人們總是對自己國家的文化充滿自豪，大多數(shù)人總是有意無意把自己國家的文化視為正統(tǒng)，而認為外國人的言行舉止古里古怪。因此，我們要盡可能地消除這種種族優(yōu)越感，對各方的文化給予尊重和理解，以平等的態(tài)度開展交流。在此基礎(chǔ)上，找準兩種文化的結(jié)合點，發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起統(tǒng)一的價值觀。

進行跨文化培訓。作為跨國企業(yè)，要解決好文化差異問題，搞好跨文化管理有賴于一批高素質(zhì)的跨文化管理人員。因此，在選派管理人員時，尤其是高層管理人員，除了要具有良好的敬業(yè)精神、技術(shù)知識和管理能力外，還必須思想靈活，不守成規(guī)，有較強的應(yīng)變能力；尊重、平等意識強，能夠容忍不同意見，善于同各種文化背景的人友好合作。

目前我國在跨國企業(yè)中，絕大多數(shù)都偏重對員工的純技術(shù)培訓，卻忽視了對員工尤其是管理人員的跨文化培訓。而跨文化培訓恰恰是解決文化差異、搞好跨文化管理最基本最有效的手段?？傮w來講，跨文化培訓的主要內(nèi)容包括以下幾點：

A.對對方民族文化及原公司文化的認識和了解。

B.文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓。敏感性培訓是跨文化培訓中的一種重要方式。它是為了加強人們對不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。

C.語言培訓。

D.跨文化傳播與跨文化理解能力的培訓。國際企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗表明，一個跨國企業(yè)的成功取決于該企業(yè)的“集體技能”，即企業(yè)中存在著基于跨文化理解統(tǒng)一的價值觀體系統(tǒng)條件下形成的“核心技能”，而跨文化傳播是促成此核心技能的中介。不同文化背景的人彼此相處，必須建立跨文化溝通的機制。理解是促成傳播成功的重要條件。它包含了兩個方面的意義：一是“要理解他文化，首先必須理解自己的文化”。對自己的文化模式，包括優(yōu)缺點的演變的理解，能夠促使所謂文化關(guān)聯(lián)態(tài)度的形成，這種文化的自我意識使我們在跨文化交往中能夠獲得識別自己和有關(guān)他文化之間存在的文化上的類同和差異的參照系。二是善于“文化移情”，理解他文化。文化移情要求人們必須在某種程度上擺脫自身的本土文化，克服“心理投射的認知類同”，從另一個不同的參照系(他文化)反觀原來的文化，同時又能夠?qū)λ幕扇∫环N較為超然的立場，而不是盲目地落到另一種文化俗套之中。

E.沖突處理能力的培訓。

F.地區(qū)環(huán)境模擬。

G.對于中方人員來講，還需接收對方先進的管理方法及經(jīng)營理念的培訓。

管理要本土化。越來越多的跨國公司已意識到本土化對于在異國投資取得成功的重要性。只有根據(jù)東道國的國情，依靠當?shù)貑T工實行本土化管理，讓本地的優(yōu)秀人才參與各種管理活動，并不斷地提供機會提高這些人才的管理能力，公司才能充滿生機和活力。

立足長遠，逐步實施文化融合。跨國公司在國外要有長遠辦好企業(yè)的目標，不能搞“打一槍換一個地方”，這種目光短淺的短期行為勢必影響企業(yè)的發(fā)展。文化融合是一個系統(tǒng)過程，要有計劃、有步驟地分階段實施。而文化融合的終極目的就是塑造文化合金。從具體發(fā)展路徑上講，從移植的跨文化管理方式實現(xiàn)文化融合很難，而從嫁接的方式到文化合金就有比較大的可能性。所以，在人力資源的跨文化管理過程中，管理者要時刻關(guān)注文化的變化，并積極主動地推動文化的變革和融合，以使企業(yè)兼收并蓄，集各種文化之所長。

以寬容態(tài)度對待文化沖突。即使做了充分的準備工作，跨文化管理中的沖突依然不可避免。面對沖突，管理者需要有一個平和的心態(tài)、寬容的態(tài)度和理智的處理方式。這里，文化融合作為前提就顯得格外重要。要相互尊重和理解，對本土文化要有分析，要積累優(yōu)秀部分并認真學習，而不可抱有成見或一概排斥。管理者的立場要客觀中立，處理方式要盡量溫和寬容，因為文化變革過程不是一蹴而就的，要有耐心，才能水到渠成，而急于求成只會前功盡棄，欲速則不達。