陸　華

在很多加盟商看來，加盟只是花錢買一個(gè)牌子，這就造成了盟主的管控困難。

是賺快錢，還是注重長遠(yuǎn)，連鎖企業(yè)正處在一個(gè)十字路口……

難以管控加盟商 盟主思變

“難以管控！”靠特許經(jīng)營發(fā)展起來的企業(yè)感嘆道，他們?nèi)找嬉庾R(shí)到對加盟商管控的難度，于是，直營化漸漸成為特許經(jīng)營的一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

今年6月12日，小肥羊在香港掛牌上市，一個(gè)靠特許經(jīng)營起家的餐飲企業(yè)能成功地進(jìn)入資本市場，與其四年前收縮加盟戰(zhàn)線的直營化戰(zhàn)略密不可分。近兩年間，許多特許經(jīng)營的熱門行業(yè)在直營和加盟的選擇上悄然發(fā)生著變化。

在服裝和餐飲行業(yè)，多家知名企業(yè)開始了從加盟體系向直營體系的轉(zhuǎn)型，包括雅戈?duì)?、小肥羊、全聚德、狗不理等等?/p>

雅戈?duì)柺侵袊哪醒b品牌，也是比較早開始特許經(jīng)營的服裝企業(yè)。2000年時(shí)，雅戈?duì)枌Ｙu店曾超過3000多家，大部分是加盟店。而作為盟主的雅戈?duì)柶放圃?jīng)經(jīng)受了巨大的考驗(yàn)，原因是龐大的加盟體系使得總部與終端信息不暢。管理成本上升，而收入利潤卻并不理想。

這種龐大的加盟體系在風(fēng)險(xiǎn)投資者看來，是一種“虛胖”，是加盟體系不健康的表現(xiàn)。雅戈?duì)柕摹笆萆磉\(yùn)動(dòng)”方式是將原“總公司——地區(qū)市場主管——地區(qū)分公司”的三級管理體系壓縮為兩級，成立四個(gè)大區(qū)，各區(qū)域中心直接歸總公司管理，下設(shè)物流部門和區(qū)域配送中心，并去除了地級市配送點(diǎn)，由區(qū)域中心統(tǒng)一配貨。其次，最大限度地削減那些經(jīng)營業(yè)績不佳的加盟店，只將200家績效好的加盟店保留下來，將終端店的總數(shù)壓縮到2000家以下。同時(shí)加大直營店的比例，這樣一來，直營專賣店數(shù)量近400家，商場專柜有1000多節(jié)。在銷售額上，直營專賣店占到了銷售額的45％。

在餐飲行業(yè)里，開始直營戰(zhàn)略對行業(yè)影響最大的要數(shù)小肥羊，當(dāng)時(shí)擁有700多家店的小肥羊?qū)用松痰墓芾砝щy重重，加盟商參差不齊的經(jīng)營能力也給小肥羊品牌造成了很大影響。這時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)投資的資本注入使得小肥羊有足夠的資金對原有的加盟店進(jìn)行收購。在短短的一年時(shí)間里，小肥羊?qū)τ谄煜碌募用说赀M(jìn)行了重新整合。小肥羊成了一個(gè)標(biāo)桿，使得許多企業(yè)開始思考直營和加盟之間的抉擇。

除了小肥羊，全聚德也曾公開表示，將增開30家直營店，而天津狗不理更是表示要不惜重金提前收回全國70多家店中大多數(shù)加盟店的經(jīng)營許可權(quán)，也不再吸納新的加盟商，老加盟商合同到期也不再續(xù)簽，明確了直營化的戰(zhàn)略。

加盟向直營演變

讓特許體系良性發(fā)展

特許經(jīng)營雖然能使品牌持有者賺到快錢，但對于特許人的控制以及財(cái)務(wù)的核算方式，往往是資本最為顧忌的問題。

特許經(jīng)營實(shí)際上帶有準(zhǔn)金融的性質(zhì)，對加盟商品牌使用費(fèi)、權(quán)益金、加盟費(fèi)的收取使得盟主在開新店的過程中就能獲取收益。而且特許經(jīng)營可以最大限度地利用社會(huì)資源來拓展品牌，成為盟主一種低成本的擴(kuò)張方式。然而，隨著加盟店數(shù)量的激增，這種加盟模式所帶來的經(jīng)營管理難題日益突出。

譚魚頭的老板譚長安曾說：“如果不是及時(shí)停止加盟，譚魚頭這個(gè)品牌恐怕早就不存在了?！庇捎谥袊募用梭w系不健全，在很多加盟商看來，所謂加盟只是花錢買一個(gè)牌子，至于經(jīng)營管理，一些素質(zhì)不高的加盟商總喜歡采取更有利于提高自己利潤而不惜降低產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的方式來經(jīng)營。于是，加盟店與盟主的直營店就有了很大差別，比如盟主的品牌本來是火鍋品牌，加盟商卻在店里賣起了炒菜。本來一些原料需要從盟主那統(tǒng)一進(jìn)貨，加盟商為了省錢從批發(fā)市場里進(jìn)貨。于是，盟主建立起來的品牌在加盟商手里一點(diǎn)點(diǎn)變了樣。

服裝行業(yè)的加盟商變化更多，很多加盟服裝經(jīng)營的加盟商在經(jīng)營過程中忠誠度不夠，一旦看到其他品牌利潤更好、更賺錢，馬上會(huì)轉(zhuǎn)做其他的店，動(dòng)蕩性很大。

專家看法：

劉文獻(xiàn)（北師大特許經(jīng)營管理學(xué)院院長）：加盟轉(zhuǎn)直營的問題，只是特許經(jīng)營在中國螺旋式發(fā)展的一個(gè)階段。目前盟主確實(shí)存在直營化的趨勢，但這并不能說明加盟和直營模式孰優(yōu)孰劣。目前很多盟主開始了融資上市的計(jì)劃，在其直營化的戰(zhàn)略里很大程度上是為了合并財(cái)務(wù)報(bào)表，增大盟主的資產(chǎn)規(guī)模。

湯進(jìn)祥（在臺(tái)灣曾幫助多家企業(yè)進(jìn)行加盟體系整頓）：如果僅僅是為了財(cái)務(wù)報(bào)表好看而直營化是有問題的。在盟主對于加盟店的直營滲透過程中，加盟商心態(tài)往往比較復(fù)雜，一些經(jīng)營業(yè)績好的加盟店并不一定希望被盟主收購，而一些經(jīng)營業(yè)績差的加盟店可能為了獲取上市后的股權(quán)收益而愿意被收購。在這種情況下，盟主需要挑出那些經(jīng)營思路和文化理念跟盟主同步并且會(huì)賺錢的加盟商，因?yàn)樘卦S經(jīng)營體系是否能夠良性發(fā)展，加盟商與盟主的理念文化統(tǒng)一是相當(dāng)重要的。

湯進(jìn)祥將盟主分為三類，第一類是以商品為紐帶的加盟體系，加盟體系有著很強(qiáng)的分銷特征，比如服裝連鎖店、超市等。第二類是不僅僅以商品還以技術(shù)和服務(wù)為紐帶的加盟體系，比如餐飲業(yè)。第三類是以技術(shù)或者服務(wù)為主的加盟體系，比如美發(fā)行業(yè)、幼兒教育，完全靠人的服務(wù)為主。這三類體系中，第一類企業(yè)轉(zhuǎn)直營比較容易。第二類相對困難，最難的是第三類。對于盟主來說，對加盟店轉(zhuǎn)直營并不僅僅是控股就能解決，還要將盟主的標(biāo)準(zhǔn)化流程對加盟店全盤滲透，這是對加盟店管理的革命。這樣一來，第一類分銷型加盟商只需要更換店長或者加派督導(dǎo)就能解決。但是對于第二類店和第三類店，由于服務(wù)環(huán)節(jié)很多，從每個(gè)環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化管理上下工夫就需要強(qiáng)大的后續(xù)支持。