黃瑞敏

突如其來的國際金融海嘯席卷了全球許多國家,給全社會帶來了變革和轉型升級的“倒逼”壓力,使得“方方自危”、“面面有?！?經(jīng)濟首當其沖,教育難以幸免。由此波及高校特別是校內人事工作是客觀環(huán)境使然。隨之而來的畢業(yè)生“就業(yè)難”牽動了全國各所高校,這一嚴峻環(huán)境引發(fā)社會各界對高校教育培養(yǎng)目標、模式、質量等的深入思考,畢業(yè)生就業(yè)率的校際、院際比拼,同樣使得“校校自?！?、“院院有危”,學生首當其沖,教師難以幸免。由此波及高校特別是校內人事工作是主觀意識選擇的必然。高校教師是高校生命的支柱。因此加強高校師資隊伍建設已成為現(xiàn)階段高校人力資源管理“化危為機”的首要任務和關鍵一步。在金融海嘯背景下,部分知名企業(yè)在人力資源管理中出現(xiàn)的若干觀念及做法值得高校人力資源開發(fā)工作予以重視和研究。總體來說,高校師資隊伍建設的改革和創(chuàng)新是一個系統(tǒng)工程,它必須以觀念的改變?yōu)橄葘?以制度的創(chuàng)新為關鍵。

一、轉變觀念——建立開放合理的人才流動機制

改革開放三十年,最大的成就就是建立了市場經(jīng)濟,使得人才市場日臻成熟。當然,與此同時,企業(yè)對人才的爭奪也是日趨激烈和白熱化。市場經(jīng)濟為人才有序流動提供了廣闊的空間。隨著人力資源開發(fā)與管理的不斷深入,許多知名企業(yè)正在形成或者說已經(jīng)形成充滿生機和活力的用人機制。

面對人才流動的大趨勢,高校人力資源管理首先應樹立開放、競爭的人才觀和人力資源觀,確立“既求所有、更求所用,既求所在、更求所得”的引才、用才思想。當然,教師隊伍合理流動是必然的,但是高校講究的是相對穩(wěn)定的師資隊伍,這流動與穩(wěn)定之間如何能取得平衡,這合理與相對之間如何能相得益彰?如何建立出入有序的師資隊伍管理模式?在流動中保持大部分骨干教師的相對穩(wěn)定,為他們長期安心于自己所鐘愛的教育事業(yè)提供支撐和保障;在競爭中保持部分教師的合理流動,使教師隊伍在流動中不斷提高素質,優(yōu)化結構。筆者認為在人事制度上有兩方面可以有所創(chuàng)新、有所突破。

二、創(chuàng)新制度

(一)簽訂個性化合同,設定以職業(yè)生涯為導向的考核目標,有利于高校與教師的雙向選擇

企業(yè)在人力資源管理方面出現(xiàn)了從“理物”與“理人”的分離管理到“人物一體”的合并管理趨勢。許多企業(yè),特別是對市場變化反應靈敏的外向型企業(yè),紛紛把生產(chǎn)營銷的管理部門與負責人才招聘、獎懲、解聘的管理部門合并,以使對每個人的管理更好的體現(xiàn)即期物的變化與需求,保障企業(yè)的生機與活力,同時也促進與市場聯(lián)系最緊密的理物之人能進一步提高對物的駕馭,保障企業(yè)的生存與發(fā)展。

在高校,教師的“生產(chǎn)營銷”主要就是三方面:教學質量、科研成果及社會服務。而人事管理工作就是針對這三項指標進行考核后做出獎懲決定的。但現(xiàn)在很多高校教師的合同非常規(guī)范化,許多任務的設計都是一樣的,全無個性可言。實際上,不同的教師對專業(yè)發(fā)展的需要是不同的,僅僅依靠共同的愿望和制度規(guī)范、整齊劃一的任務設計以及自上而下的行政命令已經(jīng)無法滿足教師的發(fā)展要求,也不能充分發(fā)揮每一個教師的潛能。

教師的一生在專業(yè)教學、科研方面的優(yōu)勢會發(fā)生階段性變化,學校應當承認并針對這種變化創(chuàng)造一種合同制度,幫助教師順利地通過這些階段,既能讓他們根據(jù)自己的能力、特點自由地確定自己某一階段的專業(yè)或工作目標,又能使他們的工作經(jīng)過一定階段后從一個學術重點轉移至另一個學術重點。因此,學校需要與每個教師簽訂個性化的合同。不同層面的教師的合同是不同的,每個層面的教師的自我設立的合同也是有差異的。這有利于打造各具特色、個性鮮明的教師隊伍。

個性化的合同管理,強調的是雙方的協(xié)商,每位教師每年和所在院校協(xié)商工作任務并確定報酬。因此,在報酬上給予每位教師與其自身最大生產(chǎn)力相應的以年度為核算單位的薪資,高校會最大限度的獲得回報。個性化的任務設計,使得每一個教師都享有不同的培養(yǎng)方式、不同的發(fā)展平臺、不同的發(fā)展期望,有利于教師與高校的雙向選擇。

(二)引入商業(yè)保險,建立全方位自助式福利保障制度,有利于提高高校的吸引力

眾多企業(yè)應對危機時會各出奇招,但是他們通常會有一個共同選擇,就是重視并發(fā)揮“帶頭人”的核心作用。企業(yè)在危機中不斷為各領域、各團隊的帶頭人創(chuàng)造奮發(fā)有為的條件,激勵帶頭人開拓進取、建功立業(yè),依托帶頭人帶領團隊,使企業(yè)步出困境。

在高校人力資源管理上也應重視“帶頭人”的作用。但我們發(fā)現(xiàn),中國大學一流學術人才的擁有數(shù)量普遍短缺,更缺少國際范圍內的知名專家學者。除了中國文化、歷史、地理研究等少數(shù)特色鮮明的學科,在前沿科學領域與具有普適性和市場價值的大部分應用科學方面,中國大學都缺少高水平的頂尖人才。這不僅限制了高水平學術團隊或“科學共同體”的生成,也導致了學術研究集中度不足,難以形成明顯的群體生態(tài)和特色優(yōu)勢。

作為一所研究型的大學,特別是爭創(chuàng)全國一流、世界知名的大學而言,必須有一批大師型的學者。大樓易建,大師難求。而我們屢次引進海外知名學者,卻又屢屢碰壁,究其原因是現(xiàn)行制度上有著許多不可逾越的鴻溝,或者說是現(xiàn)在無法跨越的障礙。

20世紀80年代以來,我國出國留學人員累計突破30多萬人,但學成回國只有9萬余人。北京大學著名經(jīng)濟學家張維迎教授說:“競爭,不管是人才的競爭、技術的競爭,都是表面的,國與國之間的競爭核心是體制,是制度。如果一個國家的制度使得優(yōu)秀人才都往外流,就非常有問題了。不解決根本問題,搞多少‘人才工程都沒有用?！?/p>

至于所謂制度上的障礙,總結來說起碼有三點。

障礙一:教師法的約束。教師法第十條明確規(guī)定,中國公民可以取得教師資格。這也就意味著,反過來,非中國公民無法取得教師資格。但實際上,許多學校的人事部門只能對此“睜只眼閉只眼”,任由非中國籍的教師“無證上崗”。法律規(guī)定與實際生活之間出現(xiàn)如此大的分歧,法律已經(jīng)到了不能不改的時候了。

障礙二:較低的薪酬。根據(jù)調查,在美國的商學院,常駐教授的年薪一般在15至20萬美金,高的甚至上百萬。反觀我們體制內的學校(學院),教授的薪酬與之相去甚遠。

障礙三:無法突破的編制限制。由于目前總體上學院教師隊伍數(shù)量、教授和副教授職稱的比例等,仍然受到學校的控制,并最終受教育部的控制,在引進高素質的人才,特別是有影響的學術帶頭人的時候,就受到現(xiàn)有教師隊伍和職稱結構的約束,同時,也容易引起現(xiàn)有教師隊伍對擬引進人才的排斥,造成許多不和諧的局面。

障礙一是國家法律層面的矛盾,這個問題只能由國家的立法機關進行立法修改才有可能改變。障礙三,可以借鑒外國的經(jīng)驗,開發(fā)捐贈教席。在國外,除政府投資之外,還有通過私人捐贈和企業(yè)捐款的方式,來增加高端師資(特別是教授)的席位。

至于障礙二,借鑒企業(yè)人力資源管理的經(jīng)驗,可以在福利薪酬方面進行開發(fā)。

目前,我國事業(yè)單位的體制和管理處于結構性調整時期,其社會保障很不健全。國家基本養(yǎng)老保險政策尚未覆蓋到高校教師,仍然沿用傳統(tǒng)的退休金制度。如何在取消傳統(tǒng)退休金制度后仍然保持高校福利的吸引力呢?可以借鑒許多企業(yè)的做法,在薪酬制度中增加長期激勵效應。

目前教師的工資分配均屬于當期分配,長期激勵明顯不足。這就導致一些校內薪酬偏低的教師更傾向于從社會工作中獲取額外的報酬來補償長期激勵的缺失。這種情況使得高校教師缺乏歸屬感和長期的安全感,不利于保障高校人才隊伍長期、穩(wěn)定的發(fā)展。另外,福利政策制定時未對教師群體進行細分,無法針對教師需求量身定做,不僅使福利效用大打折扣,還在一定程度上造成了浪費。

建議引入商業(yè)保險,建立全方位自助式福利保障制度。高校的福利是吸引教師的必要比重薪酬項目,特別是當我們的薪酬與其他國家高校的薪酬制度相比有如此重大差別的時候,良好的福利制度設計就顯得尤為重要了。

建議配套一種全方位自助式的福利計劃,包括:住房性福利,特別是對一些高級別的特聘教師應提供低價租房;交通性福利;飲食性福利,如提供工作餐等;醫(yī)療保健性福利,如免費為員工提供年度身體檢查;文化福利等等。自助式是指教師可以根據(jù)實際需要來選擇何種福利形式。

全面薪酬制度作為調動教師工作積極性和主觀能動性最直接有效的量化工具,只有應需而生、富有彈性、科學靈活,才能發(fā)揮其對教師的激勵作用,充分調動教師的工作積極性,讓他們能全心投入到教學與科研工作中去,發(fā)揮最大效用。