常建華　余　健

今年3月，中國船舶工業(yè)市場研究中心發(fā)布了2008年世界造船企業(yè)造船完工量前30強、承接新船訂單量前30強、手持船舶訂單總量前30強三大榜單。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，揚帆集團2008年承接新船訂單總噸位為156.3萬載重噸，占世界份額的1.02%，在2008年全球造船企業(yè)承接新船訂單指標排名中，位居第27位。

受金融危機影響，2008年，對于造船行業(yè)來說是由盛及衰的轉折年，行業(yè)發(fā)展進入新一輪調整期，國際海運指數(shù)大跌，造船企業(yè)普遍面臨“接單難、交船難、融資更難”的局面。在如此嚴峻的經濟形勢下，揚帆集團卻取得了全年工業(yè)總產值38億元，銷售收入34.2億元，出口額27.84億元，在出口額及創(chuàng)新能力上進入全國造船行業(yè)前十強的喜人成績。是什么原因，讓揚帆非但沒有陷入危機四伏的金融風暴，反而乘風破浪、高歌猛進？它的制勝法寶就是——通過系統(tǒng)建設人才開發(fā)體系，擴大人才和技術儲備，實現(xiàn)企業(yè)管理升級。

人才危機日益凸顯

揚帆集團是一家擁有總資產67.7億元、總占地面積143萬平方米，浙江省規(guī)模最大、技術領先的造船集團之一。公司現(xiàn)有裝備力量已提升到30萬噸級船塢、舾裝碼頭各1座，10萬噸級、8萬噸級船塢各1座，配備有600噸龍門吊、800噸油壓機等先進的造船設備，年造船能力超過120萬載重噸。目前，公司手持訂單飽滿，主營生產任務已排到2011年，煥發(fā)出前所未有的盎然生機。然而，揚帆在產能強勁增長的同時，卻不能掩蓋一個事實：人才尤其是專業(yè)技術人員的缺失，導致公司人才鏈岌岌可危。主要表現(xiàn)在以下三個方面：

1.船企人才爭奪日趨白熱化

面對全球造船業(yè)加速向中國產業(yè)轉移帶來的良好機遇，中國自2000年以來掀起了一輪造船投資熱潮。以2007年為例，我國民用船舶造船完工量1893萬噸載重噸，新接訂單超過7000萬載重噸，同比分別增長25%和70%；其中新接訂單超過韓國，居世界第一位。隨著船舶行業(yè)的高速發(fā)展，目前中國現(xiàn)有10多所設立船舶與海洋工程專業(yè)的全日制本科院校，每年培養(yǎng)的本科生、研究生不到5000人，加上船舶類高職學校培養(yǎng)的大中專畢業(yè)生（其中約有1/3～1/2的學生畢業(yè)后不再從事船舶行業(yè)工作），人才發(fā)展和數(shù)量遠遠跟不上船舶行業(yè)快速增長的要求。大量跨國和民營資本投資造船業(yè)的第一步便是挖人，這兩股力量直接發(fā)起了這場船企人才爭奪大戰(zhàn)。

2.專業(yè)技術人才需求量加大

通過兼并和重組，揚帆迅速從單一船廠發(fā)展成如今擁有九家子公司的集團企業(yè)。2008年，東海岸、大神洲等新項目實現(xiàn)試投產，與舟山船廠組成南方造船基地；同年，控股青島造船廠，組建了青島揚帆船舶制造有限公司，標志著集團南北產業(yè)布局地順利完成。新造船基地的建設和投產，急需大量懂技術、會管理的人才。加上揚帆產品升級，大量的油輪、化學品船、汽車運輸船等高科技船型需要開發(fā)和設計，使得經營、設計等專業(yè)技術人才結構出現(xiàn)斷層。

3.部分專業(yè)骨干流失加劇

近年來，集團總部與各下屬單位間出現(xiàn)部分管理層級混亂、權責模糊的現(xiàn)象。受經濟利益驅動或經營理念的不同，公司先后有大批專業(yè)骨干離職，大部分直接投奔市場競爭對手企業(yè)。加上長久以來施行單一的職業(yè)發(fā)展通道，優(yōu)秀員工都必須通過做主管領導來提高個人收入和自身價值，企業(yè)內部管理職位稀缺與員工成長需求眾多之間的矛盾日漸突出，不少關鍵的專業(yè)人才因職位數(shù)量的限制，遭遇職業(yè)發(fā)展的瓶頸，進而影響工作績效，甚至造成人才流失的局面。

構建人才開發(fā)體系

針對日益顯現(xiàn)的人才危機，揚帆通過組織規(guī)劃、人才快車道、激勵與培訓相結合的多種方式打造與其戰(zhàn)略發(fā)展相適應的人才開發(fā)體系，打造穩(wěn)健的人才鏈。

1.明確生產經營目標，系統(tǒng)合理規(guī)劃人才隊伍建設

結合公司50多年的技術力量積累及當前生產經營的特點，揚帆采用重點打造經營、設計、生產、基建四大專業(yè)，輔助專業(yè)積極跟進的方法，加快適應揚帆公司發(fā)展需求的人才隊伍建設。

(1) 校企合作辦學。為吸引更多有潛質的人才苗子進入公司，揚帆與浙江海洋學院等高校開展校企合作，對學生進行宣傳，并通過船舶院系設置船體、機電、舾裝、新產品開發(fā)、現(xiàn)代化造船設計生產一體化等新課程，發(fā)揮高校完整的教學設施和基本師資隊伍的優(yōu)勢，通過設立在校優(yōu)秀學生獎學金制度、就業(yè)實習基地等措施，支持高校發(fā)展，重金培養(yǎng)企業(yè)所需人才。

(2) 培養(yǎng)中高層次人才和進行全方位培訓。結合公司在精度造船等重大技術攻關項目，加強專業(yè)技術人才的培養(yǎng)，通過輪崗來幫助中高層人才開拓視野，積累廣泛的實戰(zhàn)經驗。目前，揚帆集團已自主開發(fā)并落實的培訓體系分為職前教育、在職基礎技能培訓、通用知識網絡教學、主管晉級培訓、主管研習培訓。通過新方法、新工具、新工藝的導入和推廣應用，有效地提高了生產和工作效率，經濟效益明顯提高。船舶設計生產周期從18個月縮短為12個月，成本降低20％；申報專利8項，其中發(fā)明專利1項，實用新型專利7項；而且培育了一大批年富力強、具有創(chuàng)造性的中青年專業(yè)技術人才、管理人才和中高級技工。

2.打造Y型人才快車道，形成具有競爭性的激勵機制

揚帆創(chuàng)造性地在造船企業(yè)首次建立完備的多元化的人才晉升管理制度（簡稱Y型人才快車道），解決了傳統(tǒng)企業(yè)中單一的行政晉升模式帶來的各種弊端，并確立管理、專業(yè)、操作三大職位序列及晉升通道，同時也為不同類型的人員之間的跨專業(yè)流動提供了通道。通過崗位設置和組織規(guī)劃，引導員工的成長發(fā)展和企業(yè)的需求相吻合，形成吸引人才苗子、培養(yǎng)關鍵骨干、留住核心人才的有競爭性的激勵機制。

（1）Y型職業(yè)發(fā)展通道。按照揚帆組織發(fā)展的需要，探索集團內部不同專業(yè)序列人員成長的內在規(guī)律，構建Y型人才快速成長通道，給員工的職業(yè)生涯創(chuàng)造一個寬松、寬容的發(fā)展平臺，解決了企業(yè)內部管理職位稀缺與員工成長需求眾多之間的矛盾，避免了部分優(yōu)秀員工因升遷無望而影響工作績效、甚至離職的問題。正如美國組織行為專家道格拉斯.霍爾所說：一個完善的職業(yè)生涯系統(tǒng)能夠協(xié)調雇員的行為（包括進入、融入及離開）進入一個規(guī)范的程序，這樣有助于雇員盡快地適應組織環(huán)境。

揚帆所說的“職位”，是指在公司組織中所處的序列和層級。在揚帆，人才晉升通道有三大序列，即管理序列、專業(yè)序列和操作序列。各序列的層級對照關系見圖1。

通過三大序列規(guī)范了人才晉升通道，而且這三大序列的崗位又通過明確的任職資格條件，形成了三個不同序列且互通的Y型職業(yè)發(fā)展通道，避免了因單一通路帶來的種種弊端。在新的薪酬體系下，一個大學生入職后歷年的薪酬管理情況如圖2所示。

(2) 三序列并行。管理序列采用見習生→員→科長→處長→副總的晉升通道；專業(yè)序列分為經營、設計、人事、財務、監(jiān)造、質檢、安全等專業(yè)，采用見習生→初級師→中級師→高級師→主任師的晉升通道；操作序列采用操作工人→技師→高級技師的晉升通道。

三序列并行的提出和引入，打破了優(yōu)秀人才只能往主管方向發(fā)展的單一晉升通道，為廣大優(yōu)秀技術人員、管理人員提供了寬廣的發(fā)展空間。

假設小李是船體專業(yè)的應屆大學畢業(yè)生，于2007年7月到揚帆工作，以下就是他在揚帆正常的發(fā)展途徑：

第一階段——見習生2007年7月—2008年7月，作為船研所的見習生，接受船研所的培訓并適當參與相關工作，按固定工資執(zhí)行；

第二階段——初級師見習期滿，定級為“初級師二”，根據(jù)在見習期的工作表現(xiàn)和初級師二的薪酬幅度區(qū)間，核定工資水平。依據(jù)其工作技能、工作態(tài)度、工作結果進行年度工作績效評估，評定是否晉升為“初級師一”，享受相應待遇；

第三階段——中級師最理想的情況是，小李專業(yè)扎實、表現(xiàn)優(yōu)秀，在初級師崗位工作滿兩年后，就可能被晉升為“中級師二”，再晉升為“中級師一”并享受相應待遇。

小李通過上述專業(yè)序列晉升通道，五年期滿就具備參評高級師的基本條件，這是按他走專業(yè)技術的發(fā)展方向來設計的。

除此之外，當小李任中級師時，如果他具有較好的溝通、協(xié)調和組織能力，則可能從事船研所室主任（二級主管）→副所長（一級主管）向管理序列方向發(fā)展。

操作序列的晉升通道同樣采用Y型，在中級師以上可向管理序列發(fā)展。基于此，揚帆通過對各專業(yè)線骨干員工的成長進行及時盤點，每提升一個層次，就進行評價鑒定，兌現(xiàn)相應的待遇，并提供下一步努力的動力和方向，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。

同時，通過逐級開展的基礎培訓與任職資格相掛鉤，使員工清楚地識別自身能力與晉升條件的差距，通過年資+專業(yè)技能+年度績效結合的方式，引導公司員工從被動學習轉變?yōu)橹鲃?、持續(xù)地學習和盡職地工作。公司也從單一的操作技能培訓發(fā)展為以能力開發(fā)為主的分層培養(yǎng)體系，將培訓與基本任職資格、職業(yè)晉升相打包，借助優(yōu)勢專業(yè)的傳播、分享和再創(chuàng)新形成正循環(huán)，起到人才內在激勵的作用。

自本制度實施以來，揚帆員工隊伍相當穩(wěn)定，工作熱情高漲，離職率顯著下降并吸引到大量優(yōu)秀人才加入揚帆，集團各項生產計劃完成情況良好。據(jù)統(tǒng)計，截至目前，揚帆集團關鍵員工離職率不到2‰；并新引進各類技術、管理人才30余人，有力地支撐了揚帆集團的高速發(fā)展。

面對涌動在金融風暴下的新一輪造船熱潮，揚帆集團蓄勢待發(fā)。一方面，揚帆正全力按照殼、舾、涂一體化和設計、工藝、管理一體化的現(xiàn)代造船模式組織生產，持續(xù)優(yōu)化和開發(fā)新船型、新定單；另一方面，揚帆更堅定了“外樹品牌，內強素質”的管理理念，精心打造多元化的人才成長體系，構建核心管理團隊。從2008年8月起，揚帆出資與全球領先的管理咨詢公司——翰威特公司（Hewitt）合作，啟動了公司骨干員工長期激勵項目，通過管理升級和創(chuàng)新，努力實踐著“揚帆四海、船泊五洲”的國際化之路。

（常建華，揚帆集團有限公司副總裁、北京科技大學碩士研究生；余健，揚帆集團有限公司人事企管處、同濟大學碩士研究生）