陜西科技大學(xué) 周浩

富安娜和羅萊家紡為家紡行業(yè)的兩家龍頭企業(yè)，在品牌推廣，產(chǎn)品定位，銷售策略上都有相似之處，但其在具體的經(jīng)營管理上卻又各有不同，本文通過分析兩家企業(yè)在品牌、渠道、銷售和財(cái)務(wù)上的差異，試圖尋找出家紡企業(yè)戰(zhàn)略管理中成功的關(guān)鍵因素。

1 兩家企業(yè)面臨的行業(yè)背景

富安娜和羅萊家紡?fù)瑢偌壹徯袠I(yè)，家紡行業(yè)又叫家用裝飾紡織業(yè)，主要包括床上用品、窗簾窗幔、輿洗織物、餐廚織物等。近年來，隨著人們生活水平和欣賞水平的提高，家紡產(chǎn)品已經(jīng)從傳統(tǒng)的滿足鋪蓋、遮掩、洗涮的日常生活需求演變到了時尚、個性、保健等多功能的消費(fèi)風(fēng)格，家紡行業(yè)面臨新一輪的發(fā)展機(jī)遇，其行業(yè)特點(diǎn)如下：

1.1 行業(yè)正處于快速成長期

中國城市化的進(jìn)程加快，為家紡行業(yè)帶來了更多消費(fèi)者，提升了行業(yè)的發(fā)展空間，這主要體現(xiàn)在下面幾個方面：

(1)城市化進(jìn)程的加快帶動了房地產(chǎn)業(yè)的大發(fā)展，在新增購房者中，約有82%的房主在遷入新居或裝修時需購置各類家紡產(chǎn)品，形成巨大的家紡用品需求。

(2)婚慶市場帶來家紡的需求增加。按照中國的傳統(tǒng)習(xí)俗，結(jié)婚時贈送高品質(zhì)的家用紡織品已是一種傳統(tǒng)。目前我國每年有近1000萬對新人喜結(jié)良緣，產(chǎn)生的消費(fèi)總額已達(dá)2500億元，其中相當(dāng)一部分份額就屬于家紡行業(yè)。

(3)旅游業(yè)和酒店業(yè)的發(fā)展帶來家紡業(yè)新的空間，隨著人們生活水平的提高，商務(wù)旅行和休閑旅行市場日益繁榮，酒店業(yè)發(fā)展迅速，其配套的臥具和裝飾品產(chǎn)生了新的需求，從而帶動了酒店紡織業(yè)的增長。

上述幾點(diǎn)帶來了家紡行業(yè)的旺盛需求，根據(jù)紡織工業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)，家紡用品最近五年產(chǎn)值復(fù)合增長率為18.25%，在2008年達(dá)到8800億元，由此可見，家紡行業(yè)正處在行業(yè)的成長初期，屬于蓬勃向上的朝陽產(chǎn)業(yè)，為企業(yè)的成長壯大提供了絕好的機(jī)會。

1.2 市場競爭激烈，行業(yè)集中度低

雖然行業(yè)處于成長期，但行業(yè)集中度卻很低，目前全國家紡企業(yè)2萬多家，大多數(shù)產(chǎn)值在200萬至1,000萬元之間，其中年產(chǎn)值1億元以上的企業(yè)只有約50 家。即便是前三大品牌羅萊、富安娜和夢潔所占床上用品市場份額也只有5%，行業(yè)集中度低。

因此，目前在家紡行業(yè)還沒有出現(xiàn)占絕對優(yōu)勢的領(lǐng)導(dǎo)品牌，前幾名的品牌基本上按照區(qū)域劃分市場，“夢潔”品牌的銷售主要集中在以湖南、湖北為中心的中部區(qū)域，“羅萊”品牌的銷售主要集中在江蘇、浙江等長三角地區(qū)，“富安娜”品牌的銷售主要集中在廣東等珠三角地區(qū)，“佳麗斯”品牌的銷售主要集中在福建等區(qū)域。在整個中國家紡行業(yè)，二、三級空白市場還有很多。

中國家紡行業(yè)屬于典型的壟斷競爭的市場，行業(yè)門檻很低，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，企業(yè)進(jìn)出自由，競爭非常殘酷。

1.3 具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)可以得到快速的發(fā)展

由于家紡行業(yè)為壟斷競爭的特點(diǎn)，所以家紡企業(yè)的戰(zhàn)略多數(shù)體現(xiàn)在渠道競爭、價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等惡性競爭上，由于營銷策略趨同，顧客忠誠度低，大多數(shù)企業(yè)缺乏核心競爭力。在行業(yè)出現(xiàn)周期性波動的時候，企業(yè)也隨之波動，很少能擺脫行業(yè)周期的影響。在2008年金融危機(jī)時，全國45%的家紡企業(yè)虧損，即便是維科、堂皇這些一線品牌，也出現(xiàn)了經(jīng)營困境。

在這種行業(yè)背景下，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇尤其重要，只有獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)才能獲得較大的市場份額和超額利潤，才能在市場中長久的生存下去。一旦決策失誤，就會造成滿盤皆輸?shù)慕Y(jié)果。富安娜和羅萊家紡在過去的十年發(fā)展中，采用差異化的品牌定位和產(chǎn)品策略取得了長足的發(fā)展，確立了穩(wěn)固的龍頭地位，比較二者的不同，可以給我們很多有益的啟示。

2 羅萊家紡和富安娜的對比分析

2.1 營銷渠道比較

富安娜的銷售模式采用“直營店+加盟”的形式，產(chǎn)品僅在專賣店，專柜銷售，專賣為直營專賣和特許加盟專賣。一線城市以直營店為主，二、三線城市以加盟店為主。在2009年上半年，富安娜在全國有78家直營店，238家直營專柜，522家加盟店和350家加盟專柜，共計(jì)1188家專賣店。直營店的比例為26.6%，加盟店的比例為73.4%。其中去年前6個月直營毛利率53.72%，占主營業(yè)務(wù)收入44.74%。

通過過去四年的直營店數(shù)據(jù)分析可知，富安娜在建店的過程中，有意保持著直營和加盟店的比例均衡，直營店一般占比在25%左右的數(shù)量，富安娜在發(fā)展過程中更多的是以直營店為主，加盟店為輔的策略，這樣既可以保持產(chǎn)品和品牌管理在銷售中不偏離公司的指導(dǎo)方針，又能保持較高的利潤率，并可以實(shí)現(xiàn)以點(diǎn)帶面的穩(wěn)步擴(kuò)張。

羅萊家紡在銷售過程中則偏重于加盟店的建設(shè)，在2009年中期羅萊全國主要銷售網(wǎng)點(diǎn)為1723家，直營店為231家，加盟店1492家，門店復(fù)合增長率為26%，加盟店收入占總收入的85%。在最近4年中，羅萊家紡的加盟店所占收入比例一直維持在83%左右，通過大量的加盟店，羅萊的市場占有率迅速提升，并超越富安娜成為家紡業(yè)的第一品牌。

由此可見，雖然都是采取直營+加盟的銷售形式，但兩家企業(yè)在戰(zhàn)略上的側(cè)重點(diǎn)不同造成了不同的結(jié)果，在擴(kuò)張速度上，羅萊家紡更勝一籌，在單店利潤上，富安娜則有明顯優(yōu)勢。

2.2 品牌定位分析

富安娜公司品牌定位為“藝術(shù)家紡”，將生活藝術(shù)作為床上用品設(shè)計(jì)的目標(biāo)，適應(yīng)現(xiàn)代人對高品位生活的追求。其藝術(shù)家紡的核心品牌定位擺脫了傳統(tǒng)床上用品的形象，為公司的長期核心戰(zhàn)略的定位根本。富安娜的市場定位采用多品牌的中高端市場戰(zhàn)略，目前擁有“富安娜”、“馨而樂”、“維莎”、“圣之花”和“勞拉夫人”等自有品牌，各品牌之間互不重疊，定位清晰，具有不同的風(fēng)格，形成了固定的客戶群體。

羅萊家紡在擁有自主羅萊的同時，也積極代理國外著名品牌，比如澳洲的雪瑞丹、法國的尚瑪可，美國的迪斯尼，無論其自主品牌還是代理品牌，其產(chǎn)品多為歐式風(fēng)格，體現(xiàn)現(xiàn)代浪漫的氣息。在品牌推廣上，羅萊加強(qiáng)廣告宣傳力度，在一線城市主推高端品牌，二、三線城市主推中低端的新品牌，而二、三線城市的受眾范圍更加廣泛，可以迅速做大市場規(guī)模。

從品牌推廣策略上來看，富安娜以自有品牌為主，有效的保持了品牌文化內(nèi)涵的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。而羅萊則以自有品牌為主，代理品牌為輔的策略，其品牌宣傳基調(diào)一致，但由于不同的品牌而贏得了不同的客戶群。

2.3 組織管理方式分析

富安娜采用的四級制的管理構(gòu)架，分為總部，按地區(qū)分為七個銷售大區(qū)，大區(qū)下為子公司和直營店與加盟店。大區(qū)負(fù)責(zé)產(chǎn)品訂貨、定價、新店加盟及監(jiān)督反饋。子公司為配合大區(qū)落實(shí)管理，這種銷售模式為扁平化的管理體系，其特點(diǎn)是信息傳導(dǎo)迅速，管理效率高，缺點(diǎn)是大區(qū)的壓力較大，加盟店的積極性和靈活性不強(qiáng)，一旦區(qū)域戰(zhàn)略定位錯誤，將導(dǎo)致全盤皆輸。

羅萊家紡與富安娜不同，在組織管理構(gòu)架上統(tǒng)一總部管理，羅萊與加盟商之間建立了“總部-專賣店扁平化垂直管理”模式，即由總部直接提供從研發(fā)、生產(chǎn)、訂單、物流、銷售、推廣、培訓(xùn)等在內(nèi)的一站式服務(wù)。市場導(dǎo)向的高效供應(yīng)鏈系統(tǒng)則可以在第一時間掌握全國各零售終端的銷售與庫存，從而做到對市場快速反應(yīng)。這種快速反應(yīng)系統(tǒng)大大提升了加盟商的單店經(jīng)營能力和管理能力。加盟店對總部的專家服務(wù)形成依賴，而公司則可以籍此更好的管控渠道。在2004～2006年，羅萊正是以注重加盟的戰(zhàn)略超越了其他一線品牌，迅速占領(lǐng)了市場，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。但這種專注于加盟商的形式也存在一些弊端，比如加盟商任意打折影響市場定價，面對區(qū)域廣泛的眾多加盟商在有關(guān)政策執(zhí)行上存在一定難度。

2.4 財(cái)務(wù)指標(biāo)分析

富安娜在最近4年的財(cái)務(wù)狀況(圖1)所示，其2006～2008年的收入為4.2億元、5.9億元和6.8億元，2009年前三季度(Q3)為5.2億元，年平均增長率為22.58%。凈利潤從2006到2009年前三季度年平均增長率32.59%，銷售毛利率平均為38.8%，毛利率的提高主要得益于公司產(chǎn)品的提價和直營店的擴(kuò)張，隨著收入和凈利潤的增長，公司的毛利率略有下滑，說明了公司的擴(kuò)張是在財(cái)務(wù)上的保守和穩(wěn)健前提下取得的，也說明了擴(kuò)張過程中帶來了成本的提高。

從羅萊家紡的財(cái)務(wù)指標(biāo)(圖2)看，其最近三年收入增長平均為23.53%，凈利潤增長平均值為41.05%，銷售凈利潤平均為34.63%，其收入增長高于富安娜1個百分點(diǎn)，凈利潤率增長高于富安娜10個百分點(diǎn)，銷售毛利率均值為34.13%，低于富安娜4個百分點(diǎn)。從趨勢來看，羅萊家紡的收入和凈利潤增長較快，說明了公司比較側(cè)重于市場渠道的開拓，在打開市場局面之后，通過提高產(chǎn)品價格和控制上游原材料價格提升了利潤率水平。與富安娜相比，羅萊家紡的利潤率提升較快，主要因?yàn)槠淅麧櫬实幕鶖?shù)較低的緣故。

3 家紡企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵

通過對比分析富安娜和羅萊家紡的不同點(diǎn)，我們可以得出如下結(jié)論：

(1)家紡行業(yè)雖然處于成長期，但壟斷競爭的行業(yè)特點(diǎn)決定了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略非常重要，由于市場分布廣，所以以直營店+加盟店的形式可以迅速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品擴(kuò)張，占領(lǐng)市場。直營店可以更好的體現(xiàn)企業(yè)的文化內(nèi)涵和管理特征，保持較高的利潤率。加盟店可以迅速占領(lǐng)終端市場，獲得客戶認(rèn)知度，但同時也加大了企業(yè)的管理難度。

(2)在品牌塑造上，家紡企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該以突出自我品牌為主，同時輔以多品牌戰(zhàn)略，但品牌之間應(yīng)有所呼應(yīng)，不能相互重疊和沖突。自主的強(qiáng)勢品牌可以保證客戶的忠誠度，從而取得較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，并可以通過提價獲得更高的利潤空間。

(3)隨著企業(yè)跨區(qū)域連鎖加盟店的擴(kuò)張，供應(yīng)鏈的管理成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵，無論是富安娜式的平臺型管理手段，還是羅萊家紡式的一站式供應(yīng)鏈系統(tǒng)服務(wù)管理，都是建立在以最快的速度領(lǐng)先于市場和提高產(chǎn)業(yè)鏈效率的基礎(chǔ)上的，如此才能在競爭激烈的市場中取得先機(jī)。

(4)在企業(yè)迅速擴(kuò)張占領(lǐng)市場的同時，要注意保持財(cái)務(wù)的穩(wěn)健性和充沛的現(xiàn)金流，以防止資金鏈緊張?jiān)斐傻娘L(fēng)險。

[1]沈志勇.中國家紡行業(yè).出路在商業(yè)模式創(chuàng)新,2009,9.

[2]羅萊家紡股份有限公司首次公開發(fā)行招股說明書,2009,9.

[3]富安娜股份有限公司首次公開發(fā)行招股說明書,2009,12.