謝筠

［摘要］ERP作為先進(jìn)的集成化管理應(yīng)用軟件，能夠促使企業(yè)整合資源、提升整體競爭力。然而，由于ERP項(xiàng)目實(shí)施的復(fù)雜性，我國企業(yè)ERP系統(tǒng)實(shí)施的成功率還非常低。本文在分析ERP實(shí)施成功率不高原因的基礎(chǔ)上，給出有效實(shí)施ERP系統(tǒng)的保障措施。

［關(guān)鍵詞］ ERP系統(tǒng)；實(shí)施；保障措施

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 11. 030

［中圖分類號(hào)］F273.2［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1673 - 0194（2012）11- 0048- 02

ＥＲＰ是先進(jìn)的集成化管理應(yīng)用軟件，實(shí)施ＥＲＰ系統(tǒng)能夠促進(jìn)企業(yè)管理的整體優(yōu)化，整合企業(yè)資源，提升企業(yè)競爭能力，已經(jīng)為我國企業(yè)所認(rèn)同。據(jù)２０１０年２月ＩＴ１６８企業(yè)頻道發(fā)布的《２００９-２０１０年ＩＴ技術(shù)應(yīng)用趨勢(shì)調(diào)研報(bào)告》顯示，目前５０．７％的企業(yè)擁有ＥＲＰ系統(tǒng)，這些企業(yè)ＥＲＰ系統(tǒng)主要應(yīng)用模塊是財(cái)務(wù)與預(yù)算控制、采購管理、存貨核算、人力資源管理等。然而，由于ＥＲＰ系統(tǒng)具有投資大、技術(shù)含量高、實(shí)施難度大、涉及面廣的特點(diǎn)，并非所有實(shí)施ＥＲＰ項(xiàng)目的企業(yè)都能成功上線，并從中獲得預(yù)期收益。從３０年來我國企業(yè)ＥＲＰ系統(tǒng)實(shí)施情況來看，全面實(shí)施成功的僅占１０％~２０％，成功率還非常低。

1企業(yè)實(shí)施ＥＲＰ過程中存在的主要問題

ＥＲＰ項(xiàng)目蘊(yùn)含了比一般項(xiàng)目更為復(fù)雜的不可控因素和風(fēng)險(xiǎn)，例如人力資源因素、技術(shù)因素、技術(shù)與服務(wù)價(jià)格變化的風(fēng)險(xiǎn)等，需要以更加嚴(yán)密的實(shí)施方法和評(píng)估手段作為保障。ＥＲＰ系統(tǒng)的實(shí)施不是軟件的簡單運(yùn)用，更不是一個(gè)純技術(shù)問題，而是管理層面上的改變，甚至是重新構(gòu)建。ＥＲＰ實(shí)施過程是個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，在外部，涉及供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系管理等整個(gè)社會(huì)區(qū)域，在內(nèi)部，涉及管理思想、管理組織、業(yè)務(wù)流程重組等，涵蓋范圍很廣。由于ＥＲＰ軟件產(chǎn)品的特點(diǎn)，系統(tǒng)局部最優(yōu)不能保證總體最優(yōu)，只有各子系統(tǒng)內(nèi)部功能和系統(tǒng)之間的接口同時(shí)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化，才能保證總體最優(yōu)，增加了項(xiàng)目實(shí)施的復(fù)雜性。我國企業(yè)實(shí)施ＥＲＰ過程中普遍存在以下問題。

1.1 ＥＲＰ實(shí)施環(huán)境不成熟

企業(yè)實(shí)施ＥＲＰ系統(tǒng)，要求企業(yè)在具有相當(dāng)?shù)墓芾砘A(chǔ)后實(shí)行全方位的變革。而我國企業(yè)管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用與發(fā)展尚處于初步探索階段，企業(yè)內(nèi)部基本的管理數(shù)據(jù)尚不齊備，業(yè)務(wù)流程比較混亂，數(shù)據(jù)共享和系統(tǒng)間集成度不高，管理的累積性決定了只有通過管理基礎(chǔ)的提高，才能不斷提升企業(yè)的競爭力。企業(yè)在ＥＲＰ實(shí)施過程中對(duì)中國國情的深層次因素了解不夠，沒有抓住企業(yè)自身存在并且應(yīng)該解決的主要問題，對(duì)ＥＲＰ軟件的功能和技術(shù)等基本情況了解不夠?？茖W(xué)有效的項(xiàng)目管理是實(shí)現(xiàn)ＥＲＰ系統(tǒng)與企業(yè)管理緊密結(jié)合的必要條件，而我國企業(yè)ＥＲＰ實(shí)施普遍存在項(xiàng)目組織混亂、缺乏計(jì)劃與控制、工期拖延及費(fèi)用超支等情況。

1.2 ＥＲＰ實(shí)施中知識(shí)轉(zhuǎn)移不足

實(shí)施顧問所擁有知識(shí)的質(zhì)量將直接影響ＥＲＰ實(shí)施過程中知識(shí)轉(zhuǎn)移的效果，我國相當(dāng)一部分實(shí)施顧問的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)相對(duì)較弱，造成轉(zhuǎn)移的知識(shí)不夠系統(tǒng)，可靠度不高，缺乏權(quán)威性，最終影響了ＥＲＰ知識(shí)轉(zhuǎn)移效果。而企業(yè)內(nèi)部員工整體素質(zhì)普遍較低，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工缺乏培訓(xùn)、信息素質(zhì)不高，信息技術(shù)與管理脫節(jié)、復(fù)合型人才缺乏等因素，也是制約知識(shí)轉(zhuǎn)移的重要因素。在實(shí)施ＥＲＰ過程中，多數(shù)企業(yè)忽視了知識(shí)管理，缺乏一套完整的知識(shí)轉(zhuǎn)移能力評(píng)估工具和有效的機(jī)制來促進(jìn)項(xiàng)目的知識(shí)轉(zhuǎn)移。

1.3 ＥＲＰ實(shí)施缺乏系統(tǒng)性和漸進(jìn)性

企業(yè)生存的大環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，僅僅希望通過一次性、初始化的ＥＲＰ設(shè)定，就一步到位地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程、信息和人的高度整合，是不符合事物發(fā)展客觀規(guī)律的，不斷優(yōu)化、磨合，是ＥＲＰ實(shí)施過程中的必經(jīng)之路。相當(dāng)一部分企業(yè)在引進(jìn)ＥＲＰ的過程中，沒有制訂階段性目標(biāo)和計(jì)劃，實(shí)施后發(fā)現(xiàn)ＥＲＰ項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)能力不足，尤其是用戶化和二次開發(fā)的實(shí)施期限大大超出公司計(jì)劃，迫使企業(yè)不斷追加實(shí)施經(jīng)費(fèi)。有的企業(yè)在ＥＲＰ實(shí)施項(xiàng)目結(jié)束后，不能從持續(xù)改進(jìn)的角度對(duì)ＥＲＰ系統(tǒng)進(jìn)行必要的調(diào)整和改進(jìn)，缺乏對(duì)ＥＲＰ實(shí)施過程主要環(huán)節(jié)的評(píng)估方法，導(dǎo)致企業(yè)員工對(duì)ＥＲＰ應(yīng)用的關(guān)注度和信心不足，加大了項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。

2企業(yè)有效實(shí)施ＥＲＰ系統(tǒng)的保障措施

2.1 樹立戰(zhàn)略投資觀念

實(shí)施ＥＲＰ系統(tǒng)的根本目標(biāo)是把企業(yè)的決策與執(zhí)行體系建立在高度信息化的平臺(tái)之上，建立高效、科學(xué)的決策和執(zhí)行體系。ＥＲＰ項(xiàng)目是企業(yè)戰(zhàn)略投資的一部分，其投資價(jià)值和決策高度應(yīng)該與企業(yè)的行業(yè)定位、發(fā)展戰(zhàn)略相一致。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與ＩＴ戰(zhàn)略之間的一致與融合；實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)信息化實(shí)施目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展方向的一致與融合；實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)功能的配置與企業(yè)需求的一致性；實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜度與企業(yè)的技術(shù)能力、人才狀況和資金能力的適合性。

2.2 審慎選擇ＥＲＰ實(shí)施評(píng)價(jià)指標(biāo)

不明確的目標(biāo)往往是ＥＲＰ實(shí)施乃至管理改善失敗的根本原因。在進(jìn)行ＥＲＰ系統(tǒng)建設(shè)的初始階段，必須明確要解決哪些問題，比如解決企業(yè)現(xiàn)行手工管理過程中不能解決的、可以提高工作效率的、提升企業(yè)整體管理水平的問題，設(shè)置的目標(biāo)要有可操作性、長遠(yuǎn)性和階段性。結(jié)合ＥＲＰ實(shí)施企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)、競爭戰(zhàn)略、預(yù)算、預(yù)計(jì)可承擔(dān)的代價(jià)與風(fēng)險(xiǎn)分析、生命周期等來設(shè)置ＥＲＰ實(shí)施評(píng)價(jià)指標(biāo)，要注重子系統(tǒng)之間的傳遞性、完整性和唯一性。

2.3 組建ＥＲＰ實(shí)施項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

ＥＲＰ是典型的“一把手”工程，但受“一把手”精力以及能力的限制，還需要其他人員的配合。ＥＲＰ實(shí)施項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)核心成員通常由“一把手”、首席信息官、各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)骨干等人員構(gòu)成，由首席信息官負(fù)責(zé)ＥＲＰ的實(shí)施。由于ＥＲＰ的實(shí)施涉及企業(yè)管理模式和業(yè)務(wù)架構(gòu)的轉(zhuǎn)變、崗位職能調(diào)整等許多方面，“一把手”要對(duì)首席信息官充分授權(quán)，才能排除干擾，成功實(shí)施ＥＲＰ。首席信息官要成為制定企業(yè)信息化戰(zhàn)略與規(guī)劃的主導(dǎo)者，不但要對(duì)信息技術(shù)有充分的理解，還要熟知企業(yè)的業(yè)務(wù)過程，幫助信息管理部門實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的緊密配合，將信息技術(shù)作為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略措施，進(jìn)行長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。首席信息官還負(fù)責(zé)組織整理企業(yè)商業(yè)需求，確認(rèn)流程與流程文檔化、人工流程設(shè)計(jì)、電腦流程改進(jìn)建議、系統(tǒng)整合、用戶手冊(cè)編寫、培訓(xùn)、翻譯技術(shù)策略用語為普通商業(yè)用語等工作。

2.4 注重ＥＲＰ實(shí)施中的知識(shí)轉(zhuǎn)移

ＥＲＰ的實(shí)施過程，是企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展目標(biāo)和存在的問題，對(duì)ＥＲＰ的理解、應(yīng)用、改造和創(chuàng)新性使用的過程，是ＥＲＰ實(shí)施企業(yè)與相關(guān)主體之間以及企業(yè)內(nèi)部之間的知識(shí)轉(zhuǎn)移過程，是同行業(yè)已成功實(shí)施ＥＲＰ企業(yè)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移過程，是ＥＲＰ軟件供應(yīng)商和咨詢公司通用解決方案的知識(shí)轉(zhuǎn)移過程，是項(xiàng)目實(shí)施方法知識(shí)及業(yè)務(wù)的知識(shí)轉(zhuǎn)移過程。另外，由于每個(gè)企業(yè)獨(dú)有的業(yè)務(wù)知識(shí)、流程和制度，ＥＲＰ的實(shí)施還需要進(jìn)行客戶化處理或二次開發(fā)，該過程中要把企業(yè)的獨(dú)有知識(shí)轉(zhuǎn)移給軟件供應(yīng)商和咨詢公司，從而更好地為企業(yè)實(shí)施ＥＲＰ提供支持。知識(shí)轉(zhuǎn)移是連接ＥＲＰ服務(wù)各方的橋梁，ＥＲＰ實(shí)施過程中，各參與方通過知識(shí)轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)與企業(yè)文化、管理制度、組織結(jié)構(gòu)的有機(jī)結(jié)合。知識(shí)轉(zhuǎn)移的深度和效果直接決定了企業(yè)日后應(yīng)用ＥＲＰ系統(tǒng)的效果，決定了企業(yè)能夠在多大程度上利用ＥＲＰ系統(tǒng)提升管理水平。有效的知識(shí)轉(zhuǎn)移將實(shí)現(xiàn)管理變革，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)管理水平，提高ＥＲＰ項(xiàng)目的成功率。

2.5 實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理模式與ＥＲＰ系統(tǒng)中管理模式的趨同

受制于手工管理工具，企業(yè)的諸多工作習(xí)慣和流程并不都是合理、有效的，ＥＲＰ系統(tǒng)的應(yīng)用將徹底改變這種制約。信息資源的各種數(shù)據(jù)之間有一種“多維關(guān)聯(lián)”的內(nèi)在要素，正是這種內(nèi)在要素為信息資源的整合奠定了基礎(chǔ)。ＥＲＰ實(shí)施不僅僅是在企業(yè)中運(yùn)用信息技術(shù)，更重要的是要對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，建立一套符合信息化要求的經(jīng)營管理體制。企業(yè)實(shí)施ＥＲＰ系統(tǒng)是一項(xiàng)管理創(chuàng)新工程，是ＥＲＰ系統(tǒng)中隱含的管理模式與企業(yè)實(shí)際管理模式之間趨同的過程，要實(shí)現(xiàn)ＥＲＰ系統(tǒng)規(guī)范的工作流程與企業(yè)獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程之間矛盾的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。企業(yè)成功實(shí)施ＥＲＰ首先要選擇一個(gè)成熟的、適合自身管理特點(diǎn)的ＥＲＰ軟件系統(tǒng)，并把握好企業(yè)改造與軟件系統(tǒng)修改之間的關(guān)系，不斷完善ＥＲＰ系統(tǒng)的應(yīng)用，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)行管理模式與ＥＲＰ管理流程做出適應(yīng)性調(diào)整。這樣企業(yè)才能在不喪失其管理特色的前提下，借助ＥＲＰ系統(tǒng)提升其管理水平和管理效率。

2.6 引入ＥＲＰ項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)制

ＥＲＰ實(shí)施作為一項(xiàng)投資大且復(fù)雜的系統(tǒng)工程，實(shí)施過程中會(huì)有中斷、延時(shí)、超預(yù)算等風(fēng)險(xiǎn)，需要有中立的第三方對(duì)ＥＲＰ項(xiàng)目參與者的行為進(jìn)行監(jiān)督和管理，在項(xiàng)目的績效控制、進(jìn)度控制、成本控制和信息管理等方面對(duì)整個(gè)ＥＲＰ項(xiàng)目進(jìn)行協(xié)調(diào)，化解ＥＲＰ實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。ＥＲＰ項(xiàng)目監(jiān)理的工作應(yīng)該是全過程的，既要把好ＥＲＰ項(xiàng)目評(píng)估、設(shè)計(jì)、實(shí)施、驗(yàn)收、人員培訓(xùn)和交付等過程中的質(zhì)量關(guān)，又要協(xié)助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的改善，以提高企業(yè)管理效率和經(jīng)濟(jì)效益，并能促進(jìn)企業(yè)管理創(chuàng)新以及人才隊(duì)伍、企業(yè)文化的建設(shè)。ＥＲＰ項(xiàng)目監(jiān)理還要擔(dān)當(dāng)起ＥＲＰ實(shí)施參與各方之間的協(xié)調(diào)角色，協(xié)助做好企業(yè)與ＥＲＰ軟件廠商和咨詢公司之間的溝通和協(xié)調(diào)工作。

2.7 采用部分信息技術(shù)外包策略

ＥＲＰ系統(tǒng)越來越龐大，大型服務(wù)器與網(wǎng)絡(luò)維護(hù)，數(shù)據(jù)安全管理，系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)與升級(jí)將會(huì)成為企業(yè)不得不面對(duì)的問題。面對(duì)復(fù)雜的系統(tǒng)，企業(yè)的業(yè)務(wù)和技術(shù)人員要耗費(fèi)大量的人力和財(cái)力去維持已有的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和ＥＲＰ系統(tǒng)的正常運(yùn)行，往往影響ＥＲＰ的應(yīng)用效用。而外包方式有助于控制和減少企業(yè)及其ＩＴ部門的成本，使其集中于核心業(yè)務(wù)，易于應(yīng)用新的技術(shù)成果，增強(qiáng)靈活性以滿足對(duì)信息技術(shù)及信息系統(tǒng)多變的需求。企業(yè)在建立外包關(guān)系前就應(yīng)對(duì)自身的條件、能力，以及期望通過外包獲得的競爭優(yōu)勢(shì)，做出透徹的分析，選擇合適的外包關(guān)系，建立有效的關(guān)系管理架構(gòu)、溝通機(jī)制和監(jiān)控體系，使外包關(guān)系有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

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