林 紅

從“組織型學(xué)習”到“學(xué)習型組織”

林 紅

曾有研究認為，學(xué)校所學(xué)的知識有相當大的成分是過時的，或是不大有用的，畢業(yè)生到工作崗位后，企業(yè)還需要花費大量的時間和成本重新培訓(xùn)方能建立起其工作所需的知識結(jié)構(gòu)。因此，大公司到名牌大學(xué)招聘時更看重的是應(yīng)聘者所具備的進一步發(fā)展（即獲取知識）的能力和潛質(zhì)。這一觀點雖然偏頗，仔細想來，不無道理。知識的老化與更新恰如一江春水向東流，大家也許永遠追不上知識與技術(shù)進步的步伐。

學(xué)校的教育是將系統(tǒng)化的知識傳授給學(xué)生，而在離開學(xué)校之后，人們所面對的信息環(huán)境是一個分布離散、附著于（或隱藏在）形形色色的載體之上、遠離穩(wěn)態(tài)的結(jié)構(gòu)。在這種條件下，知識的獲取與應(yīng)用實際上如果僅靠自己完成系統(tǒng)化并形成整體概念，將是非常困難的，于是，企業(yè)大學(xué)就應(yīng)運而生了。企業(yè)大學(xué)建設(shè)該企業(yè)獨有的或是行業(yè)特色的課程體系、啟用E-Learning系統(tǒng)、開展遠程學(xué)習、建設(shè)內(nèi)部講師體系等等措施，使員工能有體系地學(xué)習行業(yè)、崗位的通用知識和專業(yè)知識，提升員工的知識技能與能力。相應(yīng)的，有了這種組織上的牽引力和推動力，員工的知識技能與能力提升得很快。

然而，有了企業(yè)大學(xué)，是不是就是學(xué)習型組織了呢？大多數(shù)企業(yè)，可能充其量只做到了“組織型學(xué)習”而已。

培根說，知識就是力量。而德魯克說，知識只有通過有目的、有系統(tǒng)、有組織的學(xué)習，才會變成力量。如何從培根到德魯克，也即從“組織型學(xué)習”到“學(xué)習型組織”的過程。真正的學(xué)習型組織，是能不斷創(chuàng)造、獲取、傳播與應(yīng)用知識的組織；是具有自我糾錯功能，可以縱觀全局、不斷修正自身的行為，以適應(yīng)新的環(huán)境的組織；是員工在各個專業(yè)領(lǐng)域不斷鉆研、精益求精、追求卓越的組織；是真正實現(xiàn)知識資產(chǎn)在公司內(nèi)部的高效輸送與應(yīng)用，達到內(nèi)外部知識資源的整合，從而將知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的組織。

我們離學(xué)習型組織還有多遠呢？也許需要解決以下幾個問題：

——流程知識化了嗎？企業(yè)需要把員工頭腦里的知識不斷地轉(zhuǎn)化為組織知識，轉(zhuǎn)化為組織的工作標準，并推動這些標準的真正執(zhí)行與不斷優(yōu)化。如何做到？流程知識化是最佳解決方案。每個崗位的知識，應(yīng)該如羚羊掛角般融入業(yè)務(wù)流程、工作指引，而不僅僅靠案例學(xué)習或課程教育。唯有如此，標準方能真正執(zhí)行到位。

——我們的專家在哪里？在學(xué)術(shù)界，每個學(xué)科領(lǐng)域的分支，都有無數(shù)精英在為之奮斗，這樣我們的學(xué)術(shù)才能發(fā)揚光大。同樣，在企業(yè)里，每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都需要有專家。專家能解決工作的疑難問題，專家能推動創(chuàng)新，更重要的是，專家?guī)臀覀兇_認本領(lǐng)域的知識體系。而每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的知識體系是組織知識體系的有效組成。

——如何推動創(chuàng)新？員工的知識和專業(yè)經(jīng)驗只有有效嵌入產(chǎn)品與服務(wù)中去，才能成為生產(chǎn)力。創(chuàng)新也許存在于隨機漫步中的靈光一現(xiàn)，然而，更多是發(fā)端于業(yè)務(wù)的最前端，呈現(xiàn)在員工的知識與經(jīng)驗的共享的過程中。

——如何從優(yōu)秀到卓越？從優(yōu)秀到卓越也許永遠做不到，但也許再前進一小步就做到了。喬布斯這樣的天才也許很少。但是，如若企業(yè)的每一個專業(yè)崗位都有著堅定的決心追求卓越、追求領(lǐng)先的市場地位以及行業(yè)影響力，如此這般，想不做到卓越也很難了。