胡建國(guó) ,張鵬順

(1.中共安慶市委黨校 經(jīng)濟(jì)學(xué)教研室,安徽 安慶 246133;2.安慶職業(yè)技術(shù)學(xué)院 教務(wù)處,安徽安慶 246003)

一、家族企業(yè)及其代際傳承

所謂家族企業(yè),是指建立在家族血緣親情關(guān)系基礎(chǔ)上,家族成員掌握所有權(quán)或控制權(quán),以家族控制剩余索取權(quán)為最終目標(biāo),所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)高度統(tǒng)一的企業(yè)。自人類(lèi)社會(huì)出現(xiàn)商業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)始,家族企業(yè)這種古老的企業(yè)組織形式就一直普遍存在,其產(chǎn)生和發(fā)展深刻地影響了人類(lèi)的歷史進(jìn)程與世界經(jīng)濟(jì)的格局。即便在現(xiàn)代企業(yè)制度極為成熟和完善的歐美,家族企業(yè)也是“大行其道”,世界500強(qiáng)企業(yè)大多為家族企業(yè)即為明證。作為一個(gè)“家”文化傳統(tǒng)十分悠久和深厚的國(guó)度,中國(guó)的各種組織或單位中普遍存在著“家族主義”或“泛家族主義”傾向。目前,在中國(guó)內(nèi)地非公有制經(jīng)濟(jì)成分中,家族企業(yè)至少占到了90%以上,在國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著巨大的作用。但是,家族企業(yè)在快速發(fā)展的過(guò)程中,也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。據(jù)中國(guó)社科院2012年6月發(fā)布的《中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展新論》顯示,中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的家族化色彩過(guò)于濃烈,發(fā)展亟需規(guī)范,第一代民營(yíng)企業(yè)目前大部分都進(jìn)入到了代際傳承的關(guān)鍵階段。

家族企業(yè)的代際傳承是指以所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)管理權(quán)等為核心的要素在家族代際間的傳遞或轉(zhuǎn)移,其中子承父業(yè)是家族企業(yè)代際傳承的主要方式。美國(guó)布魯克林家族企業(yè)學(xué)院的研究表明,有70%的家族企業(yè)到第一代就已消亡,88%的家族企業(yè)只能傳到第二代,只有3%的家族企業(yè)在傳至第四代后還能繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。對(duì)家族企業(yè)代際傳承的研究,國(guó)內(nèi)外的專(zhuān)家學(xué)者主要聚焦于繼承人的能力,繼承人的來(lái)源,繼承人的標(biāo)準(zhǔn)等方面。但是,基于傳統(tǒng)文化,特別是從帶有地域性的商幫文化視角來(lái)探討家族企業(yè)代際傳承的研究很少。因此,本文試圖對(duì)安徽省悠久的徽商文化進(jìn)行解析,以探尋當(dāng)前家族企業(yè)代際傳承的具體路徑。

據(jù)專(zhuān)家估計(jì),在今后5到15年里,家族企業(yè)的代際傳承將逐漸達(dá)到高峰。家族企業(yè)準(zhǔn)備將權(quán)力從上一代傳給下一代之際,正是其最容易“受傷”之時(shí),代際傳承的進(jìn)程一旦出現(xiàn)失誤,往往會(huì)導(dǎo)致家族失去對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。因此,在家族企業(yè)發(fā)展壯大之時(shí),其代際傳承的進(jìn)程中實(shí)際上蘊(yùn)藏著巨大的危機(jī)[1]?？梢哉f(shuō),成功實(shí)現(xiàn)家族權(quán)力的代際傳承,是家族企業(yè)延續(xù)和興旺的關(guān)鍵,是其實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。

徽商是中國(guó)歷史上十大商幫之一,曾經(jīng)雄霸中國(guó)商界三百余年,自古以來(lái)就有“無(wú)徽不成鎮(zhèn)”“無(wú)徽不成商”的說(shuō)法?；丈涛幕鳛榘不帐—?dú)有的具有深厚歷史文化底蘊(yùn)的地方文化形態(tài),集中、典型地體現(xiàn)了中華傳統(tǒng)文化的精華,與安徽的經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展存在著一種共生共融的關(guān)系。美國(guó)著名管理學(xué)家德魯克曾指出:“管理是以文化為轉(zhuǎn)移的,并且受其社會(huì)的價(jià)值觀(guān)、傳統(tǒng)與習(xí)俗的支配?！睆囊欢ㄒ饬x上說(shuō),企業(yè)的成長(zhǎng)依賴(lài)于文化的成長(zhǎng),只有成熟的文化形態(tài)才能催生成熟的企業(yè)形態(tài),而成熟的文化形態(tài)又來(lái)自于傳統(tǒng)文化的培育。因此,以中國(guó)傳統(tǒng)文化為內(nèi)在基因的徽商文化,具有“鑒今益世、醫(yī)疴澄宇”的現(xiàn)實(shí)意義。徽商文化包含有為社會(huì)所普遍認(rèn)可的價(jià)值觀(guān)念和道德情操,以及與商業(yè)活動(dòng)相適應(yīng)的各種制度、規(guī)范、組織等。對(duì)于家族企業(yè)這種以婚姻和血緣關(guān)系為紐帶而形成的經(jīng)濟(jì)組織,徽商文化無(wú)疑對(duì)其成功實(shí)現(xiàn)代際傳承具有很強(qiáng)的啟示與借鑒意義。

二、家族企業(yè)代際傳承模式及存在的困境

從歷史上看,大多數(shù)家族企業(yè)都避免不了“一代創(chuàng)業(yè),二代守成,三代衰敗”的命運(yùn),因此繼任者的選擇可以說(shuō)是家族企業(yè)最重要的戰(zhàn)略決策,有效實(shí)現(xiàn)代際傳承已經(jīng)成為其生死攸關(guān)的大事。我國(guó)的家族企業(yè)大都起步于改革開(kāi)放時(shí)期,隨著時(shí)間的推移,當(dāng)前面臨著創(chuàng)業(yè)者如何將企業(yè)傳承下去的難題。

1.傳承模式

家族企業(yè)在代際傳承過(guò)程中,其繼承人的來(lái)源無(wú)非是三種途徑:家族企業(yè)內(nèi)部的家族成員與非家族成員,家族企業(yè)外部的人員。根據(jù)家族企業(yè)繼承人來(lái)源的不同,其傳承模式也可以分為以下三種:

(1)“血緣繼承”模式。這種模式的繼承人多來(lái)自于家族成員內(nèi)部,主要采取子承父業(yè)形式,也包括弟承兄業(yè)、妻承夫業(yè)等。長(zhǎng)期以來(lái),在獨(dú)特的“家”文化傳統(tǒng)影響下,中國(guó)人的家族觀(guān)念可謂根深蒂固。家族企業(yè)是“家”文化、家族觀(guān)念、家庭運(yùn)作方式在企業(yè)中的具體體現(xiàn),企業(yè)的管理者在血緣、地緣關(guān)系上結(jié)成強(qiáng)大聯(lián)盟,以追求共同的需求和利益[2]。出于對(duì)家族共同利益與財(cái)產(chǎn)安全的考慮,企業(yè)的創(chuàng)立者和掌控者往往以血緣、親情為基礎(chǔ),把自己的產(chǎn)業(yè)傳承給子女或親屬,以“家族內(nèi)的不斷傳承”來(lái)規(guī)避財(cái)富流失的風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

(2)“近親繼承”模式。這種模式的繼承人主要來(lái)自于家族企業(yè)內(nèi)部的非家族成員。這些內(nèi)部人員由于與企業(yè)有過(guò)多年的共同成長(zhǎng)經(jīng)歷,對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力、管理模式、經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化等都有深刻的認(rèn)識(shí)和把握,由他們來(lái)執(zhí)掌企業(yè)更易保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)的連貫性,更容易發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問(wèn)題并進(jìn)行處理,有助于促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。此外,這部分人員與企業(yè)的高層管理者及一般員工都比較熟悉,在人際關(guān)系方面更能得到其認(rèn)可與信任,有利于工作的開(kāi)展[3]。

(3)“外源繼承”模式。這種模式的繼承人多來(lái)自于家族企業(yè)外部,一般是職業(yè)經(jīng)理人。不少家族企業(yè)在內(nèi)部人員中無(wú)法找到合適的經(jīng)營(yíng)管理人才,不得不在企業(yè)以外物色合適的人選?！巴庠蠢^承”模式可以使相對(duì)封閉的家族企業(yè)引入新的經(jīng)營(yíng)理念,突破企業(yè)管理人才“近親繁殖”的局限性,更容易為企業(yè)尋找到問(wèn)題存在的根源并加以解決。同時(shí),可以通過(guò)外部新鮮血液的注入來(lái)打破企業(yè)內(nèi)部由于激烈競(jìng)爭(zhēng)所導(dǎo)致的隔閡與堅(jiān)冰,重新實(shí)現(xiàn)內(nèi)部各種資源配置的均衡。

2.存在的困境

(1)“血緣繼承”模式與“近親繼承”模式存在的困境

費(fèi)孝通先生在《鄉(xiāng)土中國(guó)》中指出,中國(guó)社會(huì)是一種以自己為中心,以血緣為紐帶,層層外推的同心圓波紋所構(gòu)成的“差序格局”?！斑@個(gè)網(wǎng)絡(luò)像個(gè)蜘蛛網(wǎng),有一個(gè)中心,就是自己。以自己為中心,像石子一般投入水中和別人聯(lián)系成的社會(huì)。關(guān)系像水面波紋一般,一圈圈推出去,愈推愈遠(yuǎn),也愈推愈薄。”[4]出于信任或財(cái)富偏好,傳位者注重血緣關(guān)系、親緣關(guān)系,一般傳位于“自己人”,當(dāng)然首選是自己的子女?？傮w而言,這兩種模式存在以下困境:

其一,“血緣繼承”與“近親繼承”模式都較為強(qiáng)調(diào)血緣性,企業(yè)最高決策者在選人、用人時(shí),主要看重人際關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近而非其管理能力,尊崇“根據(jù)關(guān)系決定行為”的理念。當(dāng)子女親屬等不具備經(jīng)營(yíng)才能而無(wú)法勝任時(shí),繼承人的能力、素質(zhì)就成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的短板,使企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展蘊(yùn)藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

其二,由于血緣關(guān)系和企業(yè)經(jīng)營(yíng)被緊緊地聯(lián)系在一起,而家族與企業(yè)內(nèi)部拋開(kāi)了平均主義,實(shí)行的是殘酷的“達(dá)爾文法則”,因此容易因權(quán)力和利益分配不均而引起家族內(nèi)部糾紛,甚至導(dǎo)致?tīng)?zhēng)權(quán)奪利、骨肉相殘的慘痛局面,最終斷送企業(yè)的前程。

其三,這兩種傳承模式下的繼任者容易受到企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的人脈關(guān)系、家族間的糾紛、親屬舊部的掣肘等因素干擾,在對(duì)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理時(shí)難以大展拳腳,在做出一些重要決策時(shí)畏首畏尾,從而影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

目前，三方共同創(chuàng)新研制了名為“智寶”的移動(dòng)式病蟲(chóng)害智能化感知設(shè)備，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)外移動(dòng)式病蟲(chóng)害智能測(cè)報(bào)技術(shù)與產(chǎn)品的空白。該設(shè)備集成了包括視覺(jué)、溫濕度傳感器、地理位置、移動(dòng)終端等多種信息獲取手段，有效提升了現(xiàn)有病蟲(chóng)害監(jiān)測(cè)能力。

2.“外源繼承”模式存在的困境

德魯克認(rèn)為,家族企業(yè)要能生存和保持有效運(yùn)作,則在其高層管理人員中,無(wú)論有多少家族成員,無(wú)論他們多么出色,也至少要有一位非家族成員。家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人常是企業(yè)自身成長(zhǎng)與外部競(jìng)爭(zhēng)壓力共同作用的結(jié)果,由于信任不夠,雙方之間的代理合約常借助正式契約來(lái)規(guī)范[5]。因此,可以說(shuō)“血緣繼承”與“近親繼承”模式采取的是關(guān)系治理, “外源繼承”模式采取的是契約治理?！巴庠蠢^承”模式存在以下困境:

其一,“外源繼承”模式引入外部專(zhuān)業(yè)化的人力資本,通過(guò)正式契約形成委托代理關(guān)系,但是家族成員與職業(yè)經(jīng)理人之間總是存在一種難以逾越的文化、心理障礙。由于血緣親疏的關(guān)系,家族成員從內(nèi)心深處不愿與無(wú)相干的外來(lái)人員共享企業(yè)的控制權(quán)和剩余索取權(quán)。

其二,代理人和委托人的目標(biāo)、效用函數(shù)不同:委托人的終極追求是資本增值、投資收益和企業(yè)發(fā)展;而職業(yè)經(jīng)理人的核心利益是個(gè)人收益、自身價(jià)值與職業(yè)生涯發(fā)展。由于有著不同的利益和目標(biāo)追求,在缺乏信任的情況下,家族企業(yè)與外部人力資本往往不能有效地實(shí)現(xiàn)融合。

其三,由于目前我國(guó)社會(huì)信用體系、市場(chǎng)組織體系和道德約束體系不完善,職業(yè)經(jīng)理人制度和市場(chǎng)不健全,加上信息不對(duì)稱(chēng)等因素,導(dǎo)致代理人的“逆向選擇”與“敗德行為”屢屢出現(xiàn)。因此,在缺乏有效約束監(jiān)督機(jī)制的情況下,家族企業(yè)中職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)和信任危機(jī)問(wèn)題普遍存在。

三、徽商文化對(duì)家族企業(yè)代際傳承的啟示

“詭而海島,罕而沙漠,足跡幾半禹內(nèi)……”史籍記載了徽商當(dāng)年“鉆天洞庭遍地徽”的盛況?；丈涛幕哂蟹浅５湫偷奶厣?受儒家思想的深刻影響,賈而好儒成為徽商的首要品格,崇尚禮儀文化,重視文化教育;誠(chéng)實(shí)守信,遵守契約,具有良好的商業(yè)道德;團(tuán)結(jié)合作,相親相助,宗族地域觀(guān)念強(qiáng)烈,重視“鄉(xiāng)誼”的巨大力量和“宗誼”的親密關(guān)系;先義后利、義中取利,崇尚儒家的義利觀(guān);策略靈活,和厚生財(cái),廣結(jié)良緣,形成盈利和交友的良性循環(huán);尊重人才,知人善任,通過(guò)打造富有創(chuàng)造力和凝聚力的團(tuán)隊(duì)來(lái)推動(dòng)商業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?？傊?徽商文化崇尚儒家文化和“家”文化,其精髓對(duì)家族企業(yè)的代際傳承與可持續(xù)發(fā)展都具有重要的啟示與借鑒。

1.注重家族內(nèi)接班人的培養(yǎng)

由于傳統(tǒng)“家”文化千百年積淀的深遠(yuǎn)影響,“子承父業(yè)”將會(huì)在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)仍是家族企業(yè)傳承的主要模式,這種模式可以延續(xù)家族香火,激勵(lì)家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)保持創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力,從而促進(jìn)整個(gè)社會(huì)財(cái)富的增長(zhǎng)[6]。被人稱(chēng)譽(yù)為“儒商”的徽商重教興文,重視人力資本投資,特別注重對(duì)子女的教育培養(yǎng),教子意識(shí)明確而又強(qiáng)烈,甚至提出了“富而教不可緩”的口號(hào)。

徽商自古以來(lái)就有重視子弟讀書(shū)入仕的傳統(tǒng),因此數(shù)百年來(lái)薪火相傳、英才輩出。所以,對(duì)于家族企業(yè)而言,應(yīng)該利用一切有利條件,讓繼承人接受高層次的專(zhuān)業(yè)化教育,包括經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)、管理知識(shí)與技巧、道德品行、創(chuàng)新能力、國(guó)際化視野等方面的內(nèi)容;通過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的理論與實(shí)踐課程,著力提高繼承人的領(lǐng)導(dǎo)能力與解決問(wèn)題的能力;倡導(dǎo)終身教育、終身學(xué)習(xí)的理念,在繼承人正式接班后,督促其進(jìn)行再學(xué)習(xí)、再訓(xùn)練,以使其隨時(shí)更新知識(shí),亦使企業(yè)永遠(yuǎn)立于不敗之地。

此外,應(yīng)注重以身作則,如徽商所極力提倡的“正身率下”,以“潛移默化”的方式加強(qiáng)其知識(shí)、技能和道德品行的教育,培養(yǎng)繼承人健全的人格、健康的身心以及過(guò)人的智慧和能力;調(diào)動(dòng)一切有效的手段和措施,將自身多年的從商經(jīng)驗(yàn)和管理技巧傳承給下一代。

2.注重人脈關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等隱性資源的傳承

人脈關(guān)系網(wǎng)絡(luò)屬于一種社會(huì)資本。社會(huì)資本實(shí)際上是一種來(lái)自個(gè)人、組織、社會(huì)以及社會(huì)關(guān)系的資源,對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展有重要影響。徽商在其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中,正是充分利用政府、宗族、個(gè)人這些社會(huì)資源的力量,正確處理生產(chǎn)要素中人與資本的關(guān)系而獲取成功[8]。徽商善于經(jīng)營(yíng)人脈關(guān)系,徽商的經(jīng)營(yíng)不是單個(gè)人或家庭的行為,他們以血緣或宗族關(guān)系聯(lián)系在一起,并以此向外延伸,形成龐大的人脈關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。社會(huì)資本的傳承在很大程度上表現(xiàn)為人脈關(guān)系的傳承,就家族企業(yè)而言,優(yōu)先傳承的應(yīng)該是“人脈的接續(xù)”,即上一代辛辛苦苦培養(yǎng)出來(lái)的人脈網(wǎng)絡(luò),而不是股權(quán)、所有權(quán)等物質(zhì)資本。

首先,遵循“先內(nèi)后外,逐步推進(jìn)”的原則?；丈涛幕J(rèn)為,人脈關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等隱性資源的傳承是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程,因?yàn)槿嗣}關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是一種無(wú)形的、難以交易的重要資源,本身具有“粘性”,有的甚至已經(jīng)形成了強(qiáng)烈的“路徑依賴(lài)”,需要不斷地對(duì)原有的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行更替拓展、優(yōu)化調(diào)整,逐步重新加以構(gòu)建。因此,家族企業(yè)繼承人應(yīng)在前任企業(yè)家的引導(dǎo)下,借助其人脈關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的部分關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),從節(jié)點(diǎn)和結(jié)構(gòu)兩方面,循序漸進(jìn)地構(gòu)建屬于自己的人脈關(guān)系網(wǎng)絡(luò)[9]。具體的路徑是,先接觸企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系網(wǎng)絡(luò),再逐步向家族企業(yè)關(guān)系以外的各種社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)推進(jìn)。

其次,積極把握人脈關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)和結(jié)構(gòu),注重傳遞的效果。在企業(yè)內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)上,應(yīng)高度重視處理好與創(chuàng)業(yè)元老、核心技術(shù)人員和核心管理人員的人際關(guān)系;在外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)方面(見(jiàn)下圖),主要是要處理好與客戶(hù)、分銷(xiāo)商、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)和政府機(jī)構(gòu)的關(guān)系,其中重點(diǎn)節(jié)點(diǎn)的順序是:客戶(hù)(或分銷(xiāo)商、供應(yīng)商)→金融機(jī)構(gòu)→政府。

圖1 家族企業(yè)外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)圖示

3.妥善處理家族內(nèi)部的關(guān)系

徽州商幫多是以血緣、地緣為紐帶,以基于宗族血緣關(guān)系的策略聯(lián)盟發(fā)展起來(lái)的?；罩萆倘私?jīng)商在外,一般都會(huì)依靠商幫作為后盾,同舟共濟(jì),以眾幫眾,以商幫的整體力量去排難克險(xiǎn)[10]。徽商把重義輕利、見(jiàn)利思義作為自己的經(jīng)營(yíng)理念,堅(jiān)持以誠(chéng)待人的處世原則,深諳為和處世之道?？梢哉f(shuō),徽商在打造和諧的企業(yè)文化,營(yíng)造企業(yè)內(nèi)部核心價(jià)值觀(guān)、增強(qiáng)凝聚力方面,對(duì)今天的家族企業(yè)有重要的啟示。

第一,樹(shù)立家族利益、企業(yè)利益至上的觀(guān)念?！妒酚?。貨殖列傳》中說(shuō):“天下熙熙,皆為利來(lái);天下攘攘,皆為利往。”但是,為了實(shí)現(xiàn)家族利益、企業(yè)利益的最大化,在繼承人的培養(yǎng)、選拔、繼承及后續(xù)引領(lǐng)等不同階段,家族內(nèi)部成員必須摒棄、弱化內(nèi)部矛盾,奉行家族利益、企業(yè)利益至上理念,自覺(jué)增強(qiáng)家族的聚合力,努力降低家族企業(yè)代際傳承的交易成本。

第二,以“和”為原則進(jìn)行利益分配。家族企業(yè)的代際傳承往往會(huì)面臨控制權(quán)配置、管理班子穩(wěn)定和企業(yè)有效持續(xù)運(yùn)作等諸多難題,現(xiàn)實(shí)中特別是涉及到企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)等核心利益的分配時(shí),因家族成員“反目成仇”而導(dǎo)致家族企業(yè)衰敗或解體的事例屢見(jiàn)不鮮。因此,應(yīng)在持續(xù)不斷地強(qiáng)化家族契約的利他性前提下,采取合理的途徑和方式緩解爭(zhēng)奪財(cái)產(chǎn)繼承權(quán)的矛盾和斗爭(zhēng)。同時(shí),對(duì)在繼承權(quán)角逐中失敗的家族成員,應(yīng)以購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)權(quán)、獨(dú)立門(mén)戶(hù)或其他適當(dāng)?shù)姆绞接枰砸欢ǖ难a(bǔ)償,以維持家族關(guān)系的和諧穩(wěn)定。

4.建立現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制

雖然多數(shù)家族企業(yè)仍然更愿意選擇“子承父業(yè)”的模式,但是,隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步,家族企業(yè)選擇職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè),放棄世襲傳承模式,實(shí)際上更有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。家族企業(yè)建立者必須認(rèn)識(shí)到,雖然職業(yè)經(jīng)理人往往是最后的選擇,但是就企業(yè)管理的效率來(lái)說(shuō)是最優(yōu)的。職業(yè)經(jīng)理人不僅受過(guò)高等教育和專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn),而且有著豐富的管理經(jīng)驗(yàn)[11]。實(shí)際上,中國(guó)家族企業(yè)最早聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人的就是徽商,是他們開(kāi)創(chuàng)了“企業(yè)主出資——掌柜全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)——年終分紅”的模式,并且徽商在產(chǎn)權(quán)制度、商業(yè)運(yùn)作模式、人力資源管理、激勵(lì)約束機(jī)制、組織構(gòu)建與治理等方面有許多獨(dú)到之處。

一是要逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。要逐步把經(jīng)營(yíng)權(quán)交給懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理的職業(yè)經(jīng)理人,將資本與管理分離開(kāi),提高企業(yè)的管理運(yùn)作效率,推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展[12]。這即是徽商所主張的“疑人不用,用人不疑”,一旦選中其當(dāng)大掌柜(總經(jīng)理)或其他的職位就給予充分的信任。同時(shí),由于企業(yè)治理模式和組織形式具有一定的 “效率中性”,還必須基于對(duì)家族和企業(yè)的雙重治理的視角,根據(jù)企業(yè)的內(nèi)部與外部條件,進(jìn)行合理的制度設(shè)計(jì),健全法人治理結(jié)構(gòu),推動(dòng)企業(yè)管理的規(guī)范化。

二是要構(gòu)建高效的激勵(lì)約束機(jī)制?；丈虤v來(lái)重視企業(yè)約束機(jī)制的建立,徽商在委托經(jīng)理人之后,并不像中國(guó)其他商人一樣對(duì)商號(hào)決策概不過(guò)問(wèn),當(dāng)“甩手掌柜”,而是“諸子弟從游,分授刀布”后,仍要“左提右挈”,參與重要決策,這對(duì)于今天家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)也有重要啟示。因此,家族企業(yè)要完善企業(yè)內(nèi)部的各種規(guī)章制度,將家族情感與法人理性相分離,加強(qiáng)剛性的制度性約束,并納入家族企業(yè)文化建設(shè)。要在企業(yè)內(nèi)部建立一套完善的激勵(lì)和約束機(jī)制,對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行必要的監(jiān)督和約束。這樣不僅可以使企業(yè)的運(yùn)作效率得到提高,也可以避免經(jīng)理人員的短期行為和敗德行為給企業(yè)所有者帶來(lái)的損失[13]。此外,還應(yīng)綜合運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)、內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)等多種方式,激發(fā)和挖掘企業(yè)員工的工作熱情和潛能,推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展和壯大。

三是要完善人力資源管理模式?；丈虤v來(lái)重視企業(yè)人力資源建設(shè),注重考核員工勤苦、謙和、忍耐、變通、儉樸等方面的素質(zhì),在選人用人時(shí)兼顧企業(yè)和家族利益。對(duì)于今天的家族企業(yè)而言,一方面要以信任與合作關(guān)系作為人力資源管理模式設(shè)計(jì)的基石,平等對(duì)待家族成員與非家族成員、企業(yè)內(nèi)部人員與外來(lái)人員,提高全體員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和忠誠(chéng)度。要建立科學(xué)、規(guī)范的授權(quán)與分權(quán)規(guī)則體系,打造優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì),并促進(jìn)彼此之間的分工與合作。另一方面,要建立科學(xué)的人才績(jī)效考評(píng)制度,實(shí)施退出機(jī)制,對(duì)于家族內(nèi)部不能勝任工作的員工予以勸退,同時(shí)積極引進(jìn)家族以外的高素質(zhì)人才。要建立和完善公平、公正的選人用人機(jī)制及有效的人才激勵(lì)機(jī)制,制定完善的人力資源開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)規(guī)劃,加強(qiáng)教育培訓(xùn)的力度,不斷優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。

[1]胡建國(guó).中國(guó)家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)代際傳承與可持續(xù)發(fā)展的次優(yōu)選擇路徑[J].經(jīng)濟(jì)視角:下,2008 (1).

[2]耿文超,何敏.傳統(tǒng)“家”文化影響下中國(guó)家族式管理模式優(yōu)劣勢(shì)分析[J].經(jīng)營(yíng)管理者,2011(1).

[3]陳淑娟.東方管理視角下中國(guó)家族企業(yè)接班傳承研究[D].上海:復(fù)旦大學(xué),2011(8).

[4]Danny M iller,Lloyd Steier and Isabelle Le Breton——M iller.Lost in Time:Intergenerational Sueeession,Change and Failurein Fam ily Business [J].Joumalof Business Venturing,2003.

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[6]山崴.基于中國(guó)傳統(tǒng)的家族企業(yè)傳承問(wèn)題探討[J].價(jià)值工程,2011(3).

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[8]程宇宏,史麗華.徽商的關(guān)鍵成功因素及其對(duì)粵商的啟示[J].全國(guó)商情:經(jīng)濟(jì)理論研究,2008 (14).

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[10]鄭小光.徽商的經(jīng)營(yíng)文化[J].企業(yè)改革與管理, 2010(2).

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[12]姜柯.中國(guó)家族企業(yè)的激勵(lì)與約束機(jī)制[J].遼寧科技大學(xué)學(xué)報(bào),2011(6).

[13]童國(guó)良.我國(guó)家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化管理的路徑選擇[J].企業(yè)研究,2011(24).