李曉帆

摘要：近年來，隨著商業(yè)銀行之間競爭的日趨激烈以及客戶多元化的需求，不少銀行都在戰(zhàn)略發(fā)展中引入了產品創(chuàng)新的概念。但是，在全球化的市場背景中，整個市場急劇變化，客戶需求與行為難以簡單分析，以產品為中心的傳統創(chuàng)新模式已經越來越不適應市場發(fā)展的需要，產品創(chuàng)新流程中引入客戶體驗勢在必行。本文將論述在商業(yè)銀行內部建立客戶體驗部門的重要性以及具體方式。

關鍵詞：客戶體驗；產品創(chuàng)新；組織架構

一、 商業(yè)銀行產品創(chuàng)新工作的現狀與問題

（一） 以臨時性研發(fā)團隊代替常規(guī)性研發(fā)團隊

目前，一些商業(yè)銀行，尤其以一些小型商業(yè)銀行為代表，多采用外包的形式進行產品研發(fā)工作，在這種背景下，雖然人力成本得到了較好的控制，但同時也會給產品創(chuàng)新工作帶來弊端：

1、不同產品間的質量缺乏一致性

不同的產品往往由不同外包研發(fā)團隊開發(fā)，容易導致產品質量難以得到保證，盡管在產品投入市場前多會經過產品測試環(huán)節(jié)進行優(yōu)化和改進，但由于不同研發(fā)團隊在技術、理念方面存在的較大差距，造成不同產品間的質量參差不齊的事情常有發(fā)生。

2、 產品設計連續(xù)性較差

不同產品常常由不同的外包研發(fā)團隊進行開發(fā)，由于不同外包研發(fā)團隊的設計理念、研發(fā)技術、對產品的理解與定位都不盡相同，就這造成了同一商業(yè)銀行的不同產品在界面、操作方式上存在不同，連續(xù)性較差。

（二） 產品測試偏重“能用”而不是“好用”

產品的實用性指產品功能在原理上是否能夠做所需要的事情；產品的易用性指產品能更好地滿足客戶使用功能的程度。經研究發(fā)現，測試環(huán)節(jié)往往是產品投入市場前的最后一次把關，但目前大多銀行的測試部門或測試團隊，更多的傾向于產品“能不能用”，而不是“好不好用”，即僅僅關注“實用性”，而并非產品的“易用性”，這就導致產品“易用性”大大下降，客戶在使用銀行產品時體驗不佳，減低客戶黏性，形成客戶流失的潛在原因之一。

二、 商業(yè)銀行引入客戶體驗部門的必要性

鑒于以上問題，筆者認為商業(yè)銀行的客戶體驗部門可以拉近產品與用戶的距離，不僅有利于提高存量客戶滿意度，增加客戶黏性；更有助于開拓全新市場，吸引新客戶。

（一） 有利于提高存量客戶滿意度，增加客戶黏性

筆者發(fā)現，在利率市場化愈發(fā)明顯，銀行準入自由化逐步顯現的大環(huán)境下，許多銀行的存量客戶已經不像以前，會對某一家銀行表現出明顯的忠誠度，而是往往同時擁有多家銀行的賬戶，選擇不同的銀行并有側重的分配個人金融資產。對于商業(yè)銀行來說，這就導致了客戶黏性明顯降低，客戶平均貢獻度有所下降的趨勢。

通過在商業(yè)銀行內部設立客戶體驗部門，可以有效打破傳統的“以產品為中心”的創(chuàng)新模式，充分建立“以市場為導向、以客戶為中心”的理念，提升產品的“易用性”，從本質上提升客戶對于產品的滿意度，增加客戶黏性，維護好商業(yè)銀行的存量客戶。

（二） 有利于開拓全新市場，吸引新客戶

隨著“蘋果公司”在全世界范圍內的成功，“體驗營銷”已經越來越受到各行業(yè)的關注和效仿。但研究發(fā)現，目前一些公司還把“體驗營銷”等同于“操作營銷”，即在商戶所搭建的展廳讓客戶操作相關產品，以達到體驗營銷的目的。實際上，“體驗”的范疇并不僅僅是體驗產品，更多的通過產品進而體驗品牌、體驗整個公司、體驗其中蘊含的公司文化。

因此，在商業(yè)銀行內部設立客戶體驗部門，真正讓客戶的聲音滲透到產品創(chuàng)新與研發(fā)的各個環(huán)節(jié)中，在市場調研、用戶評估、用戶測試等環(huán)節(jié)使目標客戶真實的體驗到商業(yè)銀行“以客戶為中心”的文化，并由這些客戶做到口碑宣傳，開拓全新市場，吸引新客戶，并逐步建立品牌忠誠度。

三、 對于在商業(yè)銀行內建立客戶體驗部門的建議

“客戶體驗” 一詞最早被廣泛的認知是在上世紀90年代中期，由客戶體驗設計師唐納德諾曼多提出和推廣。由于計算機技術在移動、圖形技術等方面的發(fā)展，在計算機、互聯網等對于個人客戶行為、偏好、需求高度敏感的領域得到了較大重視與應用，因此互聯網行業(yè)的客戶體驗建設在方法、技術、流程等方面的成熟度較高。基于此，筆者研究并調研了百度、騰訊、華為等多家互聯網與IT公司的客戶體驗部門，并得到以下結論與建議：

（一） 在商業(yè)銀行內部設立客戶體驗團隊，將“以客戶為中心”的理念嵌入產品創(chuàng)新全流程

目前，大多商業(yè)銀行在產品研發(fā)的全流程中，并沒有一個真正的部門對于產品的“易用性”負責，導致某些最初設計欠佳的產品嚴重影響客戶使用的流暢度，降低客戶滿意度。因此，建議在商業(yè)銀行內部設立客戶體驗部門，在產品概念設計、方案研究、投產評估等幾個階段持續(xù)性“以客戶為中心”進行設計、研發(fā)產品，提升客戶對于產品的滿意度，增加客戶黏性。

對于設立客戶體驗部門的具體形式，由于各商業(yè)銀行有著不同的組織架構和特點，同時考慮到客戶體驗自身的屬性，筆者認為一般存在兩種可行方式：一是統一型的客戶體驗組織架構，即客戶體驗團隊或部門以獨立設置，平行于產品以及開發(fā)部門，支持各產品部門或產品線；二是分散型的客戶體驗組織架構，即在不同的產品團隊內部增加數個客戶體驗崗位，以支持“以客戶為中心”的產品創(chuàng)新與研發(fā)工作。

（二） 以“定性與定量”相結合的方式進行考核

客戶體驗部門存在自身的特殊性，由于工作往往更加貼近客戶，輸出報告多是產品部門決策的依據，但并非最終方案，因此不建議完全進行定量考核，應多以“定性”考核為主。

相應的，在一些特殊時期，也可采用定量方式進行客戶體驗工作的考核。一個比較好的詮釋就是支付寶在2010年進行的“支付寶產品體驗年”的案例。 在2010年初，支付寶實行了“產品體驗年”的概念，將客戶體驗部門員工打散到每個事業(yè)部中，將付款成功率、用戶付款時間、訂單轉化率作為關鍵指標，按照包產到戶的形式優(yōu)化產品，并于2011年初正式推出了目前占據市場交易主要份額的“快捷支付”。 因此，在日常工作中，由于客戶體驗工作事情較為零散、邀請客戶、撰寫體驗報告、與產品部門溝通等工作實施量化考核較為困難，建議日常工作以“定性考核”為主；對于某一特殊產品（如重點產品、或特殊項目）的優(yōu)化時，可考慮增加定量指標（結合戰(zhàn)略設定具體的KPI），如點擊量、轉化率等作為定量考核指標。

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