李維民

(中國民辦教育協(xié)會(huì)高專委，北京 102617)

民辦高校家族式管理的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)

李維民

(中國民辦教育協(xié)會(huì)高專委，北京 102617)

民辦高校實(shí)行董(理)事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制，而這一體制不能排除民辦高校家族式管理模式的構(gòu)建。研究民辦高校家族式管理的起源和類別，存在的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，國家政策和這一模式的相融性與相沖性，具有重要的意義。如何克服民辦高校家族式管理模式的弊端，建立現(xiàn)代大學(xué)制度，完善民辦高校管理體制，是民辦高等教育體制改革創(chuàng)新中的重要課題。

民辦高等教育；民辦高校；家族式管理;子女接班

在我國600余所民辦普通高校(含獨(dú)立學(xué)院)中，有60%左右屬于家族式管理，*盧彩晨：《家族式民辦高校代際繼承問題研究》，《教育研究》2012年第9期，第119-123頁?；蚓哂屑易迨焦芾韮A向和印記。家族式管理已成為民辦高校管理體制的一種重要模式，社會(huì)各界褒貶不一。如何認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)民辦高校的家族式管理，是當(dāng)前現(xiàn)代大學(xué)制度建設(shè)中難以回避的問題，需要對(duì)其起源、類別、特征進(jìn)行分析和判斷。

一、民辦高校家族式管理的內(nèi)涵

家族式管理是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)與管理權(quán)合一的一種管理模式。家族式管理是為了實(shí)現(xiàn)家族的既定利益目標(biāo)而由該家族占有企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)，并且僅在該家族成員之間配置這種權(quán)利。民辦高校家族式管理就是由一個(gè)家族來經(jīng)營、管理民辦高校，它是一個(gè)家族以掌握民辦高校的經(jīng)營控制權(quán)為前提，并通過一定的管理方法來實(shí)現(xiàn)家族既定利益目標(biāo)的管理模式。*周江林：《我國民辦高校家族化管理的特點(diǎn)及判定依據(jù)》，《浙江樹人大學(xué)學(xué)報(bào)》2012年第5期，第12-14頁。

民辦高校在發(fā)展過程中需要借鑒一些企業(yè)的管理模式，而家族式民辦高校也一定程度地吸納、借鑒了家族式企業(yè)的管理模式，這是民辦高校在初創(chuàng)階段進(jìn)行資本原始積累的一種選擇，即由創(chuàng)辦者及家庭成員參與管理的一種模式，包括夫婦、子女和親屬在其主要部門任職。民辦高校借鑒企業(yè)管理模式，有選擇地采納企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)與制度，有其必要性和可行性。民辦高校家族式管理受中國傳統(tǒng)儒家文化的影響較深，具有深厚的社會(huì)基礎(chǔ)和強(qiáng)大的影響力，對(duì)其合法性、合理性很難找到清晰的切入點(diǎn)，對(duì)這種模式應(yīng)堅(jiān)持唯物辯證法，歷史地、客觀地、發(fā)展地給予評(píng)價(jià)。

民辦高校家族式管理與企業(yè)家族式管理有明顯的區(qū)別。民辦高校是經(jīng)國家或省級(jí)教育部門批準(zhǔn)設(shè)立的教育類民辦非企業(yè)單位，其財(cái)產(chǎn)屬學(xué)校法人財(cái)產(chǎn)，任何單位和個(gè)人不得侵占、挪用。企業(yè)則是由工商部門注冊(cè)登記，屬于企業(yè)法人，其財(cái)產(chǎn)歸企業(yè)所有。1997年頒布的《社會(huì)力量辦學(xué)條例》第二十三條明確規(guī)定，擔(dān)任教育機(jī)構(gòu)的董事、校長或者主要行政負(fù)責(zé)人和擔(dān)任總務(wù)、會(huì)計(jì)、人事職務(wù)的人員之間實(shí)行親屬回避制度。2002年頒布的《民辦教育促進(jìn)法》未對(duì)創(chuàng)辦者子女接班、親屬回避作限制性規(guī)定，這是產(chǎn)生家族式管理的主要原因，也是這種模式具有合法性的主要依據(jù)。我國法律之所以允許這種管理模式存在，是基于當(dāng)時(shí)絕大多數(shù)民辦高校都不同程度地存在家族式辦學(xué)的客觀現(xiàn)實(shí)，如果從法律層面作出限制性規(guī)定，將會(huì)使民辦高?！皞顒?dòng)骨”，不利于穩(wěn)定發(fā)展。國家從促進(jìn)民辦教育發(fā)展的立法宗旨出發(fā)，經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡利弊，最后有意回避了這一敏感問題，法不禁止即可行。發(fā)展至今，這一模式對(duì)民辦高校的平穩(wěn)過渡和穩(wěn)定發(fā)展發(fā)揮了重要作用，應(yīng)予以肯定。這也是家族式管理模式至今還能夠被政府和社會(huì)認(rèn)可的根本原因。

二、民辦高校家族式管理的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

目前，對(duì)民辦高校家族式管理議論較多，有必要對(duì)這一現(xiàn)象開展分析和研究。

(一)家族式管理的優(yōu)勢(shì)

民辦高校在開辦初期風(fēng)險(xiǎn)大，與創(chuàng)辦者志同道合者寥寥，家族成員多能理解或“被”理解創(chuàng)辦者的理念，與創(chuàng)辦者同甘苦、共患難，成為民辦高校的奠基人。他們依靠家族成員的共同努力求得了生存和發(fā)展的空間，取得了成功。一般來說，家族式管理具有以下優(yōu)勢(shì)。

1．最大限度地降低辦學(xué)成本。辦學(xué)需要成本，家族式管理可以把教學(xué)成本和管理成本降到最低，參與管理的家族成員只取得生活的最低保障，對(duì)工資、待遇、福利、工作條件和生活環(huán)境可以漠視。面對(duì)條件差、付出多、收入少以及需要透支勞力的現(xiàn)狀，其他社會(huì)成員會(huì)很難承受，唯有家族成員愿承擔(dān)這一責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。家族式管理的民辦高校在學(xué)校基本建設(shè)、圖書和設(shè)備采購等活動(dòng)中，成本明顯低于其他學(xué)校。縱觀中國民辦高校的創(chuàng)業(yè)期和發(fā)展期，夫婦或父子早出晚歸、同甘共苦辦學(xué)的現(xiàn)象十分普遍。

2．最大限度地相互信賴。由于受血緣關(guān)系的影響，親屬之間少有懷疑、猜測(cè)、不信任或鬧矛盾的事件發(fā)生，心往一處想、勁往一處使，通常能克服常人無法戰(zhàn)勝的困難，適應(yīng)民辦高校初創(chuàng)的特點(diǎn)。它既能有效避免人與人之間因認(rèn)識(shí)、思路和要求不同導(dǎo)致的“分道揚(yáng)鑣”，也能有效避免因信譽(yù)、欺騙和失信帶來的辦學(xué)風(fēng)險(xiǎn)。民辦高校創(chuàng)辦初期主要采取培訓(xùn)和自考等辦學(xué)模式，大部分成員也都能從事這種專業(yè)技術(shù)含量較低的工作，客觀上也為家族成員參與辦學(xué)活動(dòng)提供了可能。

3．最快速度地實(shí)行決策。家族式管理可以實(shí)行最有效的扁平化管理，在最短時(shí)間內(nèi)做出決定，不失時(shí)機(jī)地掌握市場(chǎng)、抓住機(jī)遇、解決問題。民辦高校的創(chuàng)業(yè)者在國家政策的指導(dǎo)下，以快速?zèng)Q策和迅速行動(dòng)，把握了發(fā)展良機(jī)，實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。1981年國家開展高等教育自學(xué)考試，一批高等教育自考助學(xué)機(jī)構(gòu)應(yīng)運(yùn)而生，奠定了民辦高校發(fā)展的基礎(chǔ)；1993年國家教育委員會(huì)頒布《民辦高等學(xué)校設(shè)置暫行規(guī)定》，翌年黃河科技學(xué)院搶抓機(jī)遇，經(jīng)國家教育委員會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施高等?？茖W(xué)歷教育；2000年國務(wù)院辦公廳下發(fā)了《關(guān)于國務(wù)院授權(quán)省、自治區(qū)、直轄市人民政府審批設(shè)立高等職業(yè)學(xué)校有關(guān)問題的通知》，高職、大專院校的審批權(quán)下放省市政府，陜西省率先在全國獲得授權(quán)，當(dāng)年就由省政府審批了4所民辦普通高職院校；2002年，民辦本科高校進(jìn)入常態(tài)化，陜西省又不失時(shí)機(jī)地抓住了歷次專升本的機(jī)遇。截至2014年底，陜西省已有9所高職院校成功晉升本科院校，在全國處于領(lǐng)先地位；2011年專業(yè)碩士教育首次對(duì)民辦本科高校開放，西京學(xué)院在只有半個(gè)月準(zhǔn)備時(shí)間的情況下又一次贏得先機(jī)，一舉獲得開展專業(yè)碩士教育的招生資格。以上這些都與民辦高校的迅速?zèng)Q策密不可分。

(二)家族式管理的劣勢(shì)

家族式管理在民辦高校創(chuàng)辦初期具有較強(qiáng)的可行性和必要性，進(jìn)入發(fā)展中期后這一辦學(xué)模式的弊端日益顯現(xiàn)，已經(jīng)越來越不適應(yīng)學(xué)校發(fā)展的需要和社會(huì)輿論的認(rèn)可。政府對(duì)其也逐漸開始持否定態(tài)度，原因是其劣勢(shì)已對(duì)民辦高校的發(fā)展構(gòu)成了不可小覷的負(fù)面影響。

1.家族成員大多為教育外行。教育是一個(gè)特殊行業(yè)，教師和行政管理人員需要更多的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)素質(zhì)。民辦高校在成立之初，其辦學(xué)規(guī)模、辦學(xué)類型和辦學(xué)模式對(duì)管理水平、教育質(zhì)量要求不高，使家族成員還能發(fā)揮重要作用。當(dāng)民辦高校進(jìn)入以學(xué)歷教育為主的階段時(shí)，它需要按照國家規(guī)定實(shí)施教學(xué)管理、學(xué)生管理和后勤管理，需要不斷適應(yīng)國際、國內(nèi)高等教育發(fā)展的變化，實(shí)施教育改革和創(chuàng)新，突出特色，提高質(zhì)量。而家族成員多屬教育外行，缺乏教育經(jīng)歷，更談不上具有超常的領(lǐng)導(dǎo)才能和管理能力，若要從事高等教育工作，還需要不斷學(xué)習(xí)和提高，否則很難滿足教育教學(xué)的工作需要。

2.家族式管理與現(xiàn)代大學(xué)制度相悖。家族式管理因受家族成員綜合素質(zhì)、知識(shí)結(jié)構(gòu)和專業(yè)水平的影響，多屬經(jīng)驗(yàn)管理，很難構(gòu)建嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)，更難依照現(xiàn)代大學(xué)制度實(shí)施科學(xué)化管理，而低水平的大學(xué)管理必然會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)代大學(xué)制度要求建立“產(chǎn)權(quán)清晰、利益共享、學(xué)校自治、服務(wù)社會(huì)”的管理體系，而家族式管理的民辦高校很難實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。首先，家族式管理難以保證學(xué)校產(chǎn)權(quán)明晰，限制家族侵占學(xué)校資產(chǎn)工作難以落實(shí)。在家族式管理中，對(duì)廣大教職工的合法權(quán)益以及其他利益相關(guān)者的權(quán)益保護(hù)有可能失去有效監(jiān)督。其次，當(dāng)民辦高?？缛敫叩葘W(xué)歷教育系列時(shí)，規(guī)模多在萬人以上，有的甚至達(dá)到數(shù)萬人，很難有哪個(gè)家族成員能夠支撐如此龐大的管理體系。高校管理要想步入規(guī)范化，需要一支專職管理隊(duì)伍駕馭各部門的管理工作。此時(shí)，民辦高校面臨更多的挑戰(zhàn)，其生源遞減壓力、辦學(xué)條件壓力、教學(xué)質(zhì)量壓力、管理水平壓力和各種評(píng)估壓力等與日俱增，不容懈怠，若由一批不懂教育和管理的親屬擔(dān)任學(xué)校的重要職務(wù)，難免會(huì)漏洞百出、管理混亂，從而嚴(yán)重制約學(xué)校的發(fā)展。

3.家族式管理缺乏有效的控制和監(jiān)督。家族式管理因受親情的影響，家族成員之間很難嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)管理制度，其他管理人員對(duì)家族成員的管理無論正確與否多違心地加以附和，使決策隨意性較大、學(xué)校管理制度流于形式。當(dāng)學(xué)校的人事、財(cái)務(wù)和后勤管理失去有效監(jiān)督時(shí)，辦學(xué)活動(dòng)就會(huì)受到影響，從而滋生無序、腐敗、貪污和浪費(fèi)等現(xiàn)象，難以實(shí)現(xiàn)學(xué)校辦學(xué)的公益性、規(guī)范性和科學(xué)性。教育部門和黨組織委派的黨委書記等人盡管負(fù)有監(jiān)督職能，但事實(shí)上很難深入學(xué)校的微觀層面對(duì)民辦高校實(shí)行有效監(jiān)督。

三、民辦高校的代際傳承

代際傳承和家族式管理密切相關(guān)。代際傳承是家族式民辦高校發(fā)展的必然性趨勢(shì)，具有合法性。*盧彩晨：《家族式民辦高?？刂茩?quán)結(jié)構(gòu)演進(jìn)與可持續(xù)發(fā)展》，《國家教育行政學(xué)院學(xué)報(bào)》2012年第10期，第37-40頁。民辦高校初期多以非學(xué)歷教育和準(zhǔn)學(xué)歷教育為主，創(chuàng)辦者對(duì)各項(xiàng)工作一管到底。進(jìn)入21世紀(jì)，一批民辦高校開始實(shí)施國家統(tǒng)招本科教育和高職教育，辦學(xué)活動(dòng)受國家政策制約，創(chuàng)辦者的個(gè)人意志無法左右學(xué)校的全部管理工作。現(xiàn)任民辦高校第二代的董(理)事長、院長的個(gè)人權(quán)力與父輩相比明顯弱化，學(xué)校董(理)事會(huì)、校務(wù)委員會(huì)和黨委會(huì)三權(quán)分立、相互制約的作用日益顯現(xiàn)。一些已接替父輩成為民辦高校董(理)事長、院長的接班人多因年齡小、經(jīng)歷短、資歷淺、經(jīng)驗(yàn)少等，不可能像父輩那樣大權(quán)獨(dú)攬、一手操縱學(xué)校的管理工作。不過受法制環(huán)境不完善和傳統(tǒng)文化等因素的影響，代際傳承更具復(fù)雜性。*盧彩晨：《家族式民辦高?？刂茩?quán)結(jié)構(gòu)演進(jìn)與可持續(xù)發(fā)展》，《國家教育行政學(xué)院學(xué)報(bào)》2012年第10期，第37-40頁。當(dāng)前的核心問題是，現(xiàn)有的法律法規(guī)對(duì)民辦高校舉辦者的權(quán)利、滾動(dòng)積累的財(cái)產(chǎn)性質(zhì)認(rèn)定和處理缺乏明確規(guī)定。舉辦者需要獲得一定的經(jīng)濟(jì)利益，只有子女接班，其利益訴求才有保障。顯然，除受傳統(tǒng)文化的影響外，國家政策的含糊不清、界定不明是導(dǎo)致子女接班問題日益突顯的深層次原因。

1．民辦高校創(chuàng)辦者子女接班的類型。民辦高校創(chuàng)辦者子女接班的實(shí)質(zhì)是民辦高校控制權(quán)的代際傳承。*王一濤：《民辦高校創(chuàng)辦者子女接班：一個(gè)值得關(guān)注的現(xiàn)象》，《高等教育研究》2012年第7期，第79-85頁。民辦高校創(chuàng)辦者子女接班可分為兩類：一是接替創(chuàng)辦者出任董(理)事長，董(理)事會(huì)選舉通過，報(bào)民政、教育部門備案即可。民辦高校創(chuàng)辦者子女擔(dān)任學(xué)校的董(理)事長，其運(yùn)行規(guī)則按董(理)事會(huì)章程進(jìn)行。二是出任院長或執(zhí)行院長，需要符合國家相關(guān)規(guī)定，具備學(xué)歷、資歷、年齡等基本條件，并實(shí)行核準(zhǔn)制。院長的職責(zé)在《民辦教育促進(jìn)法》中有明確規(guī)定，既保障了權(quán)利，又規(guī)范了行為，避免了獨(dú)斷專行的家長式管理。對(duì)一些暫不具備院長任職條件又有接班意向的子女，建議先當(dāng)執(zhí)行院長，待條件成熟后正式接班。

2．子女接班與辦學(xué)傳統(tǒng)沿襲。民辦高校主要是由社會(huì)組織或公民個(gè)人在自愿原則下發(fā)起成立的。創(chuàng)辦者多是敢于創(chuàng)新、創(chuàng)先的人，其共同特點(diǎn)是其有超前的判斷意識(shí)和對(duì)教育事業(yè)的熱情追求，便義無反顧地走上創(chuàng)辦民辦高校的道路。他們歷經(jīng)坎坷，承受了常人難以承受的壓力，留下了創(chuàng)業(yè)者成功的烙印，使學(xué)校的辦學(xué)體制、辦學(xué)特色等逐年積累并形成傳統(tǒng)。這種傳統(tǒng)又由接班人得以延續(xù)、傳承和發(fā)揚(yáng)。哈佛大學(xué)深受創(chuàng)辦人之一哈佛捐資義舉的影響，接受社會(huì)、個(gè)人捐資辦學(xué)成為學(xué)校的優(yōu)良傳統(tǒng)。南開大學(xué)創(chuàng)辦人張伯苓深受中日甲午戰(zhàn)爭(zhēng)慘敗的教訓(xùn)而萌生教育救國的思想，首訂了“允公允能，日新月異”的校訓(xùn)，一直延續(xù)至今。

如何評(píng)價(jià)民辦高校的創(chuàng)辦者選擇子女接班，我國第一所國家承認(rèn)學(xué)歷的民辦本科高校——黃河科技學(xué)院董事長胡大白坦言：要選擇一個(gè)能夠很好地傳承學(xué)校宗旨和精神的接班人，辦一所對(duì)學(xué)生負(fù)責(zé)任的大學(xué)，這是辦學(xué)問題的根本。如果社會(huì)上有比子女更適合的人選，當(dāng)然也會(huì)選擇，但目前很難找到這樣的人。選擇子女接班，一是子女一般具有為學(xué)校事業(yè)犧牲一切的精神，能夠傳承學(xué)校的精神、宗旨，同時(shí)具備相應(yīng)的能力。二是從社會(huì)上選聘一個(gè)人需要很高的待遇，而學(xué)校目前的發(fā)展還難以支撐一個(gè)與市場(chǎng)對(duì)接的薪資體系。三是子女多敢于負(fù)責(zé)，有能力、有魄力，最重要的還是不講私利、甘于奉獻(xiàn)。這是對(duì)民辦高校接班人的期待，也是對(duì)新一代民辦教育人的期待。接班人的責(zé)任就是要建立現(xiàn)代大學(xué)制度，把學(xué)?！伴_拓、拼搏、實(shí)干、奉獻(xiàn)”的精神傳承下去，辦成高水平大學(xué)。只要符合以上條件，子女接班也是一種選擇。*《接班人選擇的背后思考——對(duì)話黃河科技學(xué)院創(chuàng)始人、黃河科技學(xué)院董事長胡大白》，2013-10-23,http://gaokao.haedu.gov.cn/cdtdo?action=view&id:6570&type=1。

3．民辦高校接班人需具備的條件。民辦高校決策者需具備以下條件：較強(qiáng)的戰(zhàn)略思考與規(guī)劃能力、資源整合與運(yùn)作能力、動(dòng)態(tài)管理與組織能力，較高的政治素質(zhì)和敏銳性，較多的教育理論和專業(yè)素質(zhì)，較廣的社會(huì)活動(dòng)領(lǐng)域，較好的企業(yè)經(jīng)營意識(shí)和策略。具備以上條件需要個(gè)人的良好悟性和較高的專業(yè)修養(yǎng)，需要時(shí)間的磨煉和空間的拓展。顯然，一般子女僅憑血緣關(guān)系無法傳承和滿足辦學(xué)活動(dòng)的客觀要求，還需要不斷學(xué)習(xí)、提高和實(shí)踐。

民辦高校的特殊性決定了選拔接班人的必要性和多樣性。接班人除要具備管理一所大學(xué)所需的品德、知識(shí)和能力外，還需要有對(duì)民辦高等教育事業(yè)的熱情和追求。隨著民辦高校創(chuàng)辦者的逐步淡出，民辦高校涌現(xiàn)出一批敢于擔(dān)當(dāng)、勇于探索和樂于奉獻(xiàn)的創(chuàng)辦者子女，這些人多是從學(xué)?；鶎痈善?，經(jīng)過不懈努力，一步步進(jìn)入學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層。在這個(gè)過程中，他們積累了管理大學(xué)需要的知識(shí)、智慧、能力和經(jīng)驗(yàn)，也真切地感受到父輩將畢生的心血傾注在民辦教育事業(yè)上的堅(jiān)毅和執(zhí)著。在潛移默化的感染中，他們對(duì)學(xué)校的感情更深，奉獻(xiàn)精神更強(qiáng)，能更好地傳承學(xué)校的宗旨與精神，保證民辦高校發(fā)展的穩(wěn)定性和連續(xù)性。在接班人的選擇上，內(nèi)舉不避親，外舉不避賢，這對(duì)仍處于稚嫩期的民辦高校十分必要，也是各級(jí)政府、各界人士和廣大教職工能夠認(rèn)同子女接班這一現(xiàn)象的根本原因。

陜西省現(xiàn)有民辦高校18所，其中有6所由子女接班；接班子女中具有國外教育背景的有4人，具有研究生學(xué)位的有4人，其學(xué)歷和求學(xué)經(jīng)歷明顯優(yōu)于父輩;另有4所未正式接班，處于培養(yǎng)鍛煉階段。目前由子女接班的學(xué)校多數(shù)保持了良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)，并沒有出現(xiàn)管理混亂、質(zhì)量下降的現(xiàn)象。從實(shí)踐結(jié)果看，這種模式還能適應(yīng)當(dāng)今民辦高校發(fā)展的需要，應(yīng)予以肯定。

四、淡化家族式管理是客觀趨勢(shì)

民辦高校家族式管理近年來有不斷擴(kuò)大的趨勢(shì)，更引發(fā)政府、社會(huì)各界的熱議，但這一過程不會(huì)長期存在，且會(huì)逐漸弱化，不具有長期性、永恒性。家族式管理必然會(huì)隨著時(shí)間的推移，逐步淡化并最終消失。

1．政策限制。按照我國現(xiàn)行法律，民辦高校屬非營利性社會(huì)組織，其財(cái)產(chǎn)屬學(xué)校法人財(cái)產(chǎn)，任何單位和個(gè)人不得侵占和挪用，其中包括創(chuàng)辦者投入的資產(chǎn)。家族式管理與子女接班既有關(guān)聯(lián)性，又有差異性。

民辦高校實(shí)行董(理)事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制，學(xué)校有較大的辦學(xué)自主權(quán)，但要接受黨的領(lǐng)導(dǎo)和政府的強(qiáng)力監(jiān)督。這種領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督在涉及辦學(xué)方向、教育方針、安全穩(wěn)定等原則問題上強(qiáng)于公辦高校；在涉及辦學(xué)條件、教學(xué)評(píng)估等教學(xué)問題上堅(jiān)持與公辦高校一視同仁；在涉及學(xué)校資產(chǎn)、經(jīng)費(fèi)投入、社會(huì)捐贈(zèng)、政府撥款、學(xué)費(fèi)收入和財(cái)務(wù)管理等問題上比較松動(dòng)，僅限于密切關(guān)注。

隨著民辦高校制度建設(shè)的不斷完善和辦學(xué)行為的不斷規(guī)范，一些民辦高校的創(chuàng)辦者即使主觀上想走家族式管理的道路，在面對(duì)國家政策的各種制約時(shí)也會(huì)被迫放棄這一選擇。

現(xiàn)行政策對(duì)民辦高校出資人的財(cái)產(chǎn)會(huì)進(jìn)一步明晰，創(chuàng)辦者所擔(dān)心的資產(chǎn)投入會(huì)變?yōu)榫栀Y或理論上承認(rèn)其產(chǎn)權(quán)但不能取得回報(bào)的顧慮會(huì)在政策層面加以解決，從而保障創(chuàng)辦者的合法權(quán)益。屆時(shí)，通過子女接班或家族成員掌握權(quán)力部門來達(dá)到繼承財(cái)產(chǎn)的目的已無必要，創(chuàng)辦者的財(cái)產(chǎn)及滾動(dòng)積累財(cái)產(chǎn)的權(quán)屬并不需要通過子女接班和家族成員管理來達(dá)到繼承或保全的目的。

2．知識(shí)所限。民辦高校主要從事高等教育，承擔(dān)著人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會(huì)服務(wù)和文化傳承與創(chuàng)新四大社會(huì)功能，需要大批高素質(zhì)教師和行政管理人員。一個(gè)家族要全部或大部分具有高學(xué)歷、高職稱，且能適應(yīng)大學(xué)教育、教學(xué)、科研、人事和后勤管理工作需要的為數(shù)不多，不可能每個(gè)家族成員都在知識(shí)結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)等方面滿足民辦高校工作的需要。國家獨(dú)生子女政策的實(shí)施和家族成員人口的不斷減少，也致使創(chuàng)辦者難以對(duì)學(xué)校管理實(shí)現(xiàn)壟斷。

民辦高校有創(chuàng)辦者親屬參與辦學(xué)，不一定就是家族式管理，家族成員不掌握主要權(quán)力，僅是從事一般教育教學(xué)或服務(wù)性工作，則無須界定為家族式管理。

3．運(yùn)作困難。民辦高校的上層結(jié)構(gòu)包括董(理)事會(huì)、校務(wù)委員會(huì)、黨委會(huì)和教代會(huì)等，根據(jù)即將出臺(tái)的政策，家族成員實(shí)行親屬回避制度，親屬不能在主要部門擔(dān)任要職。民辦高校在不斷發(fā)展，需要相應(yīng)的科學(xué)決策，若以家族利益為重，強(qiáng)制推行某一違反政策的決定，勢(shì)必會(huì)引起強(qiáng)力反彈，很難實(shí)行。民辦高校的中層組織龐大復(fù)雜，即使是人事、財(cái)務(wù)和資產(chǎn)等核心部門，也因各種政策、條件、職位和人數(shù)的限制，家族成員也難以大權(quán)獨(dú)攬?，F(xiàn)實(shí)中，民辦高校在以上部門的人事任職上已經(jīng)注意回避親屬、任人唯賢，并非都是由其家族成員把持。

民辦高校的社會(huì)評(píng)價(jià)之所以偏低，實(shí)施家族式管理是主要原因之一，因而社會(huì)各界對(duì)創(chuàng)辦者子女接班也多有非議。民辦高校的脆弱性決定了學(xué)校決策的重要性，如果創(chuàng)辦者拿原則做交易，為了家族利益而犧牲學(xué)校利益，那必然會(huì)導(dǎo)致辦學(xué)失誤。這不僅會(huì)引起政府的不滿，也會(huì)引起教職工的不滿，更會(huì)在社會(huì)上造成不良影響。創(chuàng)辦者在任用家族成員參與學(xué)校管理時(shí)必然要有選擇性，不但要遵守國家相關(guān)規(guī)定，而且要尊重教育規(guī)律。對(duì)已達(dá)到較高水平、較高層次和較大規(guī)模的非營利性民辦高校，家族式管理的運(yùn)作空間會(huì)不斷弱化。

創(chuàng)辦者利用民辦高校這個(gè)平臺(tái)讓其子女在學(xué)校進(jìn)行鍛煉，有順其發(fā)展之意。這些子女一般年齡小、經(jīng)驗(yàn)少、經(jīng)歷淺，未來去向存在很大變數(shù)，與真正意義上的接班不同，不必作深度解讀。在筆者所接觸的不少學(xué)校中這一現(xiàn)象還比較普遍，其目的重在對(duì)子女的磨煉。

4．發(fā)展趨勢(shì)。民辦高校創(chuàng)辦者子女接班在現(xiàn)階段具有合法性、合理性和可行性，從未來看，這一現(xiàn)象不會(huì)形成主流，只會(huì)逐步弱化，直至消失。這是由民辦高等教育的非營利性、特殊性和復(fù)雜性決定的，不是每個(gè)創(chuàng)辦者子女都能夠接班的。我國實(shí)行的獨(dú)生子女政策對(duì)創(chuàng)辦者子女接班具有相當(dāng)大的影響，創(chuàng)辦者子女少，選擇接班人的余地則更小。創(chuàng)辦者子女對(duì)繼承父業(yè)的態(tài)度可分為四類：想干能干者；不想干也不能干者；想干不能干者；能干不想干者。從概率上講，以上各類各占1/4，以此推算，能子承父業(yè)的子女約為25%;到了第三代，則為6%左右;到了第四代，家族式管理模式基本消失?？v觀中外歷史，私立大學(xué)無一能把家族式管理沿襲至今。哈佛大學(xué)不屬哈佛所有，哈佛大學(xué)校董事會(huì)中沒有哈佛的親屬占有股份或參與管理。中國歷史上著名的私立大學(xué)，如南開大學(xué)、廈門大學(xué)也不存在創(chuàng)辦者子女接班問題，更談不上家族式管理。當(dāng)前，國際上以私有制為主體的國家尚且難以實(shí)現(xiàn)家族式管理大學(xué)，那么以公有制為主體的國家也不可能長期保留家族式管理的民辦高校。

從已有子女接班的民辦高校看，學(xué)校正朝著民主開放、公開透明的方向發(fā)展，家族式管理現(xiàn)象似乎在擴(kuò)大，但實(shí)際上是在減弱而不是強(qiáng)化，已接班的子女同他們的父母輩相比，實(shí)際權(quán)力明顯減少，公眾參與、民主監(jiān)督、依法辦學(xué)和社會(huì)評(píng)價(jià)的程度日益增強(qiáng)，這是理性的回歸和歷史的使然。

五、淡化家族式管理的制度保障

法律對(duì)民辦高校家族式管理雖未加以禁止，但也未明確表示支持。更多的情況是，社會(huì)輿論、學(xué)校法人治理和廣大教職工對(duì)這一管理模式的負(fù)面反應(yīng)較為強(qiáng)烈，促使國家在將要出臺(tái)的有關(guān)政策中明確提出民辦高校管理實(shí)行親屬回避制度。顯然，逐漸淡化家族式管理，從政府、社會(huì)和學(xué)校三個(gè)維度進(jìn)行限制都已具有緊迫性，需要在操作層面上穩(wěn)步推進(jìn)。

1．恢復(fù)親屬回避制度。1997年頒布的《社會(huì)力量辦學(xué)條例》規(guī)定，民辦高校實(shí)行董事、校長及財(cái)務(wù)、人事等部門負(fù)責(zé)人之間的親屬回避制度?！睹褶k教育促進(jìn)法》頒布時(shí)將這一規(guī)定刪除，這是全國人大立足民辦高校的穩(wěn)定發(fā)展而作出的重大政策調(diào)整。這一政策對(duì)促進(jìn)民辦高等教育的發(fā)展發(fā)揮了潛在的重要作用。它維護(hù)了民辦高校的自主性，保障了民辦高校的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。同時(shí)，這一政策的廢除也導(dǎo)致一些問題：教育外行參與管理，違背教育規(guī)律的事件時(shí)有發(fā)生，有的直接把企業(yè)管理的模式完全套用在學(xué)校管理上；學(xué)校財(cái)務(wù)信息不公開、不透明，引發(fā)社會(huì)猜疑增多;廣大教職工的合法權(quán)益被侵占，缺乏民主監(jiān)督機(jī)制。親屬回避制度有利于民辦高校得到政府的支持和社會(huì)的認(rèn)可，有利于民辦高校的信譽(yù)提升和長期穩(wěn)定發(fā)展。這對(duì)完善民辦高校內(nèi)部管理體制，接受社會(huì)、政府的監(jiān)督，健全教職工民主管理機(jī)制具有積極意義。

2．落實(shí)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。民辦高校創(chuàng)辦者子女接班具有一定的普遍性，其根本原因是想保障父輩的投資效益。目前我國現(xiàn)有法律對(duì)創(chuàng)辦者的投資與繼承、滾動(dòng)積累資產(chǎn)的分配等政策尚不明晰，創(chuàng)辦者怕個(gè)人奮斗一生的心血付諸東流，讓子女接班成為保護(hù)其個(gè)人利益的唯一方法。因此，有必要完善民辦高校產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度，健全歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護(hù)嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度。國家政策應(yīng)進(jìn)一步明晰投資者的產(chǎn)權(quán)、繼承權(quán)和分配權(quán)，依法保護(hù)創(chuàng)辦者的原始資本和增值資本，對(duì)創(chuàng)辦者的變更或退出，可對(duì)原始出資和追加投資予以返還，仍有結(jié)余的，可按一定比例給予獎(jiǎng)勵(lì)。民辦高校存續(xù)期間，學(xué)校名下的所有資產(chǎn)由學(xué)校依法管理和使用，任何組織和個(gè)人不得侵占和挪用，創(chuàng)辦者的出資份額可以轉(zhuǎn)讓、繼承和贈(zèng)予。這樣，該歸創(chuàng)辦者的歸創(chuàng)辦者，該歸國家的歸國家，該歸社會(huì)的歸社會(huì)，既能保護(hù)創(chuàng)辦者的合法權(quán)益，又能維護(hù)國家的利益。國家政策對(duì)消除創(chuàng)辦者疑慮，放棄子女接班具有決定性意義。

3．健全法人治理結(jié)構(gòu)。家族式管理的最大風(fēng)險(xiǎn)在于家族成員以家族利益為重，違反國家法律法規(guī)為家族謀取利益。加強(qiáng)以法治校，以法辦學(xué)，實(shí)行董(理)事會(huì)、校務(wù)委員會(huì)、黨委會(huì)和監(jiān)委會(huì)關(guān)聯(lián)監(jiān)督機(jī)制，規(guī)范職責(zé)、組成和運(yùn)行，實(shí)行董(理)事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制，保障校長獨(dú)立行使職權(quán)。完善教職工代表大會(huì)制度，充分發(fā)揮學(xué)校章程在規(guī)范內(nèi)部管理中的作用，加強(qiáng)黨團(tuán)組織建設(shè)，發(fā)揮督導(dǎo)專員作用，不斷推進(jìn)信息公開和事務(wù)公開，發(fā)揮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和政府作用來完善民辦高校的外部治理結(jié)構(gòu)，有效克服家族式管理的弊端，發(fā)揮制度的保障作用。

學(xué)校工作必須走民主決策、民主管理的辦學(xué)之路。凡屬學(xué)校教育教學(xué)的重大問題，都應(yīng)經(jīng)校董(理)事會(huì)、校務(wù)委員會(huì)、黨委會(huì)和教職工代表大會(huì)充分溝通與協(xié)商，凡涉及教職工權(quán)益的工資待遇、績效工資分配、社會(huì)保障、教師資格認(rèn)定、職稱評(píng)審、培養(yǎng)培訓(xùn)、課題申報(bào)以及評(píng)優(yōu)表彰等問題，都應(yīng)經(jīng)校務(wù)委員會(huì)、教職工代表大會(huì)研究同意，避免因家族成員的獨(dú)斷專行而造成重大損失。

4．實(shí)現(xiàn)辦學(xué)主體多元化。舉辦民辦高校需要不斷追加投入，僅憑創(chuàng)辦者的原始投入很難維持學(xué)校未來發(fā)展的需要。學(xué)?？梢酝ㄟ^股份制改造，吸納新的投資者加入辦學(xué)行列；實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，決策權(quán)與管理權(quán)分離，進(jìn)一步拓寬辦學(xué)資金來源，積極支持社會(huì)力量通過獨(dú)資、合資、合作以及股權(quán)、債權(quán)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等準(zhǔn)貨幣形式參與舉辦民辦高校，允許學(xué)校管理者、教職工以資本、知識(shí)、技術(shù)和專利等獲取報(bào)酬，形成資本所有者和勞動(dòng)者利益共同體。鼓勵(lì)地方政府和民辦教育行業(yè)組織探索建立教育投資集團(tuán)、教育銀行和教育擔(dān)保公司等，為民辦高校提供貸款、擔(dān)保等融資服務(wù)，鼓勵(lì)探索吸引投資基金，營利性學(xué)校上市等方式的融資改革。擴(kuò)大社會(huì)參與辦學(xué)領(lǐng)域，包括政府入股參與投資。以上措施將對(duì)改善民辦高校董(理)事會(huì)結(jié)構(gòu)、改變投資主體產(chǎn)生積極影響，同時(shí)將對(duì)改變家族成員過多參與管理起到制衡作用。

民辦高校家族式管理需要通過實(shí)踐總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，揚(yáng)長避短，促進(jìn)變革。隨著國家民辦教育制度的不斷健全、現(xiàn)代大學(xué)制度的逐步完善、大學(xué)章程的制定落實(shí)、大學(xué)校長遴選制度的日益形成，一個(gè)秩序嚴(yán)格、制度規(guī)范、設(shè)計(jì)科學(xué)的民辦高校管理體系必將誕生。

(責(zé)任編輯 毛紅霞)

Present and Trend of Family-style Managementin Non-governmental Institutions of Higher Learning

LI Weimin

(HigherEducationalSpecialistCommitteeofChinaCivilian-runEducationAssociation,Beijing, 102617,China)

President responsibility system under the board of directors cannot eliminate the setting up of family-style management. It is worth to study its origin, class, advantages and disadvantages, compatibility and incompatibility with government policies. How to overcome the shortcomings of family-style management and to improve modern university system are important topics for discussion.

non-governmental higher education; non-governmental institutions of higher learning; family-style management; successor

2013-11-29

李維民，男，山西懷仁人，教授，曾任陜西省教育廳副巡視員，現(xiàn)任中國民辦教育協(xié)會(huì)高等教育專業(yè)委員會(huì)常務(wù)副理事長，西安思源學(xué)院院長顧問，研究方向：民辦高等教育管理。

10.3969/j.issn.1671-2714.2014.00.016

在線優(yōu)先出版日期:2014-06-16