任汝娟++王錦

【摘 要】 在集團(tuán)管控的模式選擇中，對影響集團(tuán)管控模式選擇的諸多因素進(jìn)行科學(xué)的分析和評價(jià)是作出正確選擇的關(guān)鍵。文章運(yùn)用層次分析法（AHP）對非定量的集團(tuán)管控影響因素作出科學(xué)的定量分析，避免了評價(jià)中的主觀影響，并對各影響因素在集團(tuán)管控模式選擇中的作用進(jìn)行了分析，給企業(yè)管理者在進(jìn)行實(shí)際操作時(shí)提供合理的參考。

【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)管控模式選擇； 影響因素分析； 層次分析法

一、問題的提出與文獻(xiàn)綜述

（一）問題的提出

企業(yè)集團(tuán)的管理和控制在國民經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中發(fā)揮著重要作用，其對一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、國際競爭力的提高有著十分重要的影響。目前我國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新階段，但是由于我國特殊的國情使得企業(yè)集團(tuán)的管理和控制還存在許多方面的不足，一些制度還有待進(jìn)一步完善和改進(jìn)。如何借鑒市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，根據(jù)自身的實(shí)際情況建立和完善適合中國國情、與國際接軌的集團(tuán)管控模式已經(jīng)成為政府、企業(yè)界及理論界所面臨的共同課題。在實(shí)際中影響集團(tuán)管控的因素很多，對于眾多影響因素的重要程度并沒有統(tǒng)一的認(rèn)識，實(shí)際操作中僅僅憑借集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)來作出判斷往往會使選擇帶有很大的盲目性。現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)按照總部的集、分權(quán)程度不同可以將集團(tuán)管控的模式劃分為“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財(cái)務(wù)管控型”。但是作為一個(gè)企業(yè)的管理者如何根據(jù)自己公司的實(shí)際情況進(jìn)行合理的模式選擇？本文運(yùn)用層次分析法分別從母公司、子公司、母子公司組合關(guān)系等方面，對集團(tuán)管控模式的常見影響因素進(jìn)行分析研究，確定出各影響因素的不同權(quán)重值，對影響因素的重要程度進(jìn)行量化，找出影響集團(tuán)管控模式選擇的若干重要因素，提出了母子管控模式選擇與各影響因素之間的相互關(guān)系，為企業(yè)集團(tuán)母子公司管控實(shí)踐提供了具體的參考數(shù)據(jù)。

（二）文獻(xiàn)綜述

關(guān)于集團(tuán)管控模式的選擇，國內(nèi)著名管理學(xué)家王吉鵬于2000年首創(chuàng)“集團(tuán)管控”概念，并提出了集團(tuán)管控組織模式三分法，也即我們常說的操作管控型、財(cái)務(wù)管控型和戰(zhàn)略管控型。從國內(nèi)外文獻(xiàn)檢索的資料來看，關(guān)于母子公司管控模式選擇的研究資料較多，但是由于受到不同的政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，對于集團(tuán)管控模式選擇的影響因素研究國內(nèi)外學(xué)者并沒有統(tǒng)一的認(rèn)識。陳志軍（2007）從母公司和子公司的角度將集團(tuán)管控影響因素劃分為外部控制環(huán)境和內(nèi)部控制環(huán)境兩大類，并分別進(jìn)行了深入的分析。徐春杰（2007）結(jié)合西方學(xué)者對集團(tuán)管理控制模式的相關(guān)理論，深入研究了產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)關(guān)系和集團(tuán)總部定位等因素對我國企業(yè)集團(tuán)母子管控模式選擇的影響。徐劍鋒、張寶偉（2007）從企業(yè)所處環(huán)境的角度出發(fā)對影響因素進(jìn)行分析，得出外部環(huán)境對企業(yè)集團(tuán)控制模式的影響主要是法律和法規(guī)的影響，內(nèi)部環(huán)境對企業(yè)集團(tuán)管控模式的影響主要包括產(chǎn)權(quán)關(guān)系、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、下屬企業(yè)的管理程度、下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)重要程度等。孟玲（2009）認(rèn)為對于一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，集權(quán)、分權(quán)管理模式的選擇要考慮企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要、不同的發(fā)展階段、子公司對企業(yè)戰(zhàn)略的影響程度及領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營理念和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。李桂萍（2012）基于全局視角，研究了宏觀環(huán)境與行業(yè)特點(diǎn)、集團(tuán)的規(guī)模與發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源與企業(yè)家精神、法人治理結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)單元、企業(yè)文化與信息化工具等因素對集團(tuán)管控模式的影響。雖然對于該問題已經(jīng)有了比較豐富的研究成果，但是研究內(nèi)容還不夠全面和深入，并且都是定性的描述，沒有定量的分析。本文基于以上的研究成果，同時(shí)結(jié)合筆者的實(shí)際研究分析，從整體上將影響集團(tuán)管控模式的因素分為母公司因素、子公司因素、母子公司組合因素三個(gè)方面，并根據(jù)每個(gè)方面的不同特點(diǎn)進(jìn)行深入分析，運(yùn)用層次分析法將復(fù)雜的問題層次化、條理化、數(shù)量化。

二、層次分析法在集團(tuán)管控模式選擇影響因素分析中的具體應(yīng)用

（一）層次分析法的基本原理

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP）是美國學(xué)者于20世紀(jì)70年代提出的，是一種定性與定量相結(jié)合、系統(tǒng)化的決策方法。它將決策者的主觀判斷與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)入模型，并進(jìn)行量化處理，體現(xiàn)了決策中分析、判斷、綜合的基本特征。該方法首先將復(fù)雜問題按支配關(guān)系分層，然后兩兩比較每層各因素的相對重要性，最后確定各個(gè)因素相對重要性的順序，按順序作出決策。它本質(zhì)上是一種思維方式，將復(fù)雜的問題結(jié)構(gòu)化、層次化，通過構(gòu)造判斷矩陣求得本階層各因素對于上一層級的權(quán)重值，使問題變得數(shù)量化。最后通過一致性檢驗(yàn)來判斷結(jié)果的可靠性，是對多因素、多準(zhǔn)則、多目標(biāo)問題進(jìn)行科學(xué)決策的有力工具。本文所要研究的集團(tuán)管控模式選擇影響因素的分析過程恰好可以利用這一方法來實(shí)現(xiàn)。首先將眾多的影響因素進(jìn)行合理的分類，將準(zhǔn)則層分為母公司因素、子公司因素和母子公司組合因素。其次對指標(biāo)層的各因素通過兩兩比較進(jìn)行精確的打分來構(gòu)造判斷矩陣。最后計(jì)算出各因素的權(quán)重值并排序比較，通過運(yùn)用層次分析法將復(fù)雜的影響因素變成科學(xué)合理的數(shù)值。

（二）建立影響因素的層次結(jié)構(gòu)模型

經(jīng)過大量的實(shí)際調(diào)查和文獻(xiàn)參考后對影響集團(tuán)管控模式選擇的各種因素進(jìn)行總結(jié)和分析，剔除了影響小的因素，提煉出對集團(tuán)管控模式選擇有顯著影響的因素，畫出層次結(jié)構(gòu)模型圖，如圖1所示。該圖共分為3層：目標(biāo)層A、準(zhǔn)則層C、指標(biāo)層P。首先確定目標(biāo)層A，模型的目標(biāo)層是本文所要解決的主要問題即集團(tuán)管控模式選擇影響因素分析，由于影響的因素很多，因此是一個(gè)多目標(biāo)決策問題。其次是準(zhǔn)則層C，為了分析各因素對總目標(biāo)的影響程度，可以從不同的角度將主要影響因素分為母公司因素、子公司因素、母子公司組合因素，其中母公司因素是最主要的影響因素。但是在實(shí)際的操作中還要根據(jù)不同的行業(yè)和背景進(jìn)行調(diào)整，以便更好地作出更切合實(shí)際的決策。最后確定的是指標(biāo)層P，在指標(biāo)層中母公司因素包含了母公司戰(zhàn)略多元化深度、企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營管理水平和組織結(jié)構(gòu)等影響因素。子公司因素中包括了子公司發(fā)展階段、規(guī)模、地域分布、外部環(huán)境、經(jīng)營管理水平等因素。在母子公司組合因素中包含了母子公司的戰(zhàn)略一致性、信息化管理水平、資源匹配性和文化差異等因素。endprint

（三）構(gòu)造判斷矩陣

判斷矩陣是以矩陣形式來表述每一層次中各要素相對其上層某要素的相對重要程度。譬如，要分析準(zhǔn)則層C的各個(gè)要素對于目標(biāo)層A的相對重要程度，可以構(gòu)造A-C的判斷矩陣。其一般形式為：A-C=（Cij）n×n。具體指標(biāo)之間的兩兩比較，一般可以通過調(diào)查訪問法、專家咨詢法進(jìn)行。本文采取問卷調(diào)查為主、專家咨詢?yōu)檩o的方式采集數(shù)據(jù)。問卷發(fā)放主要是通過電子郵件和MBA課堂現(xiàn)場發(fā)放的方式進(jìn)行。共發(fā)出調(diào)查問卷150份，回收問卷140份，回收率93%，其中無效問卷20份，有效問卷回收率80%。根據(jù)問卷的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行整理分析后確定出各個(gè)指標(biāo)之間的重要程度，從而構(gòu)造判斷矩陣。Cij的確定根據(jù)實(shí)際的調(diào)查結(jié)果并由筆者整理分析后作出判斷。

（四）層次單排序和一致性檢驗(yàn)

層次單排序是根據(jù)判斷矩陣計(jì)算對于上一層某因素而言，本層次與之有聯(lián)系的因素的重要性次序的權(quán)值，它可以歸結(jié)為計(jì)算判斷矩陣的特征和特征向量問題，即對判斷矩陣B，計(jì)算滿足BW=λmaxW的特征根和特征向量，式中λ為B的最大特征根，W為對應(yīng)于λmax的正規(guī)化特征向量，W的分量Wi即相應(yīng)因素排序的權(quán)值。

為了檢驗(yàn)判斷矩陣的一致性，需要計(jì)算它的一致性指標(biāo)CI，定義

CI=（λmax-n）（n-1）

當(dāng)CI=0時(shí)，判斷矩陣具有完全一致性。λmax-n愈大，CI就愈大，那么判斷矩陣的一致性就愈差。為了檢驗(yàn)判斷矩陣是否具有滿意的一致性，需要將CI與平均隨機(jī)一致性指標(biāo)RI進(jìn)行比較。RI的取值如表2。

如果判斷矩陣的隨機(jī)一致性比率CR=CI/RI<0.10，

則此判斷矩陣具有滿意的一致性，否則就需要對判斷矩陣進(jìn)行調(diào)整。

（五）層次總排序和一致性檢驗(yàn)

利用同一層次中所有層次單排序的結(jié)果，就可以計(jì)算針對上一層次而言本層次所有因素重要性的權(quán)值，如表7所示。

三、各因素對集團(tuán)管控模式選擇的影響

通過層次單排序和層次總排序可以看出影響集團(tuán)管控的關(guān)鍵因素，在集團(tuán)管控模式選擇時(shí)首先考慮母公司因素。在母公司因素中，母公司的經(jīng)營管理水平對集團(tuán)公司的模式選擇有著最重要的影響，當(dāng)母公司的經(jīng)營管理水平較高時(shí)，其對市場環(huán)境的變化有較好的調(diào)整和適應(yīng)能力，對子公司也有較強(qiáng)的控制和駕馭能力，允許子公司有較大的經(jīng)營自主權(quán)去適應(yīng)市場競爭的需要。當(dāng)母公司管理者水平較低時(shí)，母公司往往會采取集權(quán)的管控模式去要求子公司嚴(yán)格按照母公司的經(jīng)營方針，避免因?yàn)樽庸緫?zhàn)略失誤對集團(tuán)公司造成更大的負(fù)面影響。同時(shí)，對于相關(guān)多元化的母公司，由于其下屬子公司在產(chǎn)品經(jīng)營方面具有較強(qiáng)的相關(guān)性，采取集權(quán)的管控模式可以更好地利用母子公司的協(xié)同效應(yīng)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。而對于無關(guān)多元化的母公司，由于行業(yè)差別，母公司更多地傾向于為子公司提供職能服務(wù)，采取分權(quán)的管控模式有利于激發(fā)子公司在經(jīng)營決策方面的積極性。

在母子公司因素中，母子公司信息管理水平無疑是最應(yīng)該受到重視的因素。在信息化時(shí)代，由于信息技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、供應(yīng)鏈管理（SCM）和客戶關(guān)系管理（CRM）等信息管理系統(tǒng)為母子公司管理控制提供了更多更精確的信息，這間接促進(jìn)了母子公司集權(quán)水平的提高。其次，母子公司戰(zhàn)略一致性和母子公司間資源匹配性等也是應(yīng)該被格外重視的因素。如果母子公司的戰(zhàn)略一致性較強(qiáng)，資源匹配度高，那么母公司就能夠利用集團(tuán)內(nèi)部的資源優(yōu)勢為子公司提供相應(yīng)的財(cái)務(wù)、人力或技術(shù)支持。同時(shí)，通過戰(zhàn)略的協(xié)同對于母子公司異質(zhì)的資源可取得互補(bǔ)效應(yīng)，而同質(zhì)資源可以相互共享，從而提高資源的配置效率。此種情況下采取集權(quán)的管控模式更有利于發(fā)揮母子公司的協(xié)同效應(yīng)。對于獨(dú)立自主型的子公司，在不違背企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，由子公司自己依據(jù)環(huán)境、市場的變化制定與之相適應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，母公司對子公司更多地起監(jiān)督輔助作用，子公司擁有較大自主權(quán)，此時(shí)采取分權(quán)的管控模式更為合適。

在考慮子公司的因素時(shí)，子公司經(jīng)營管理水平和子公司外部環(huán)境相對于其他因素來說是更重要的兩點(diǎn)。當(dāng)子公司管理者水平較高時(shí)，其對市場競爭環(huán)境有很好的適應(yīng)性，子公司可以根據(jù)行業(yè)環(huán)境的變化及時(shí)作出調(diào)整，母公司會對其采取較為分權(quán)的管理方式。反之，子公司管理者水平較低時(shí)，子公司管理的許多方面將會沿襲母公司的方式與方法，此時(shí)則傾向于集權(quán)的管理模式。同時(shí)，由于企業(yè)集團(tuán)所處行業(yè)、供應(yīng)商、客戶等存在差異，導(dǎo)致子公司為了應(yīng)對復(fù)雜的環(huán)境必須采取相對機(jī)動的經(jīng)營模式，此時(shí)就應(yīng)該加大對子公司的分權(quán)力度。通過對影響因素的深入分析我們就會有的放矢地去考慮各種因素的優(yōu)先次序，把原來定性的難以說清的問題用層次分析法定量地解決。

結(jié)束語

本文運(yùn)用層次分析法構(gòu)造判斷矩陣，先對單層指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重計(jì)算，然后再進(jìn)行層次間指標(biāo)總排序來確定所有指標(biāo)因素相對于總指標(biāo)的相對權(quán)重，為確定影響集團(tuán)管控模式選擇的因素量化和排序提供了一種很好的解決途徑。同時(shí)，嚴(yán)密的邏輯關(guān)系可以較好地克服集團(tuán)管控決策過程中主觀因素的影響。因此，在對集團(tuán)管控模式選擇缺乏有效定量綜合研究的情況下，利用層次分析法可以實(shí)現(xiàn)由定性到定量、由單一到整體的轉(zhuǎn)變，能夠提高決策的系統(tǒng)性和科學(xué)性。然而在不同的行業(yè)和背景下還有許多其他不確定因素，本文只是選擇了其中一些有代表性的因素進(jìn)行了分析，在實(shí)際的集團(tuán)管控模式選擇過程中仍要結(jié)合具體的情況作出判斷與選擇。但是，運(yùn)用層次分析法只能對影響因素的權(quán)重值進(jìn)行排序而不能直接得出具體適合的管控模式，最后的決定仍然要由集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者來作出，這使得決策過程難免會帶有主觀因素，這也是該方法的局限和不足之處。此方法如果與其他方法結(jié)合使用，會使決策結(jié)果更加科學(xué)合理，并為決策者帶來更加滿意的效果?！?/p>

【參考文獻(xiàn)】

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[3] 徐劍鋒，張寶偉.企業(yè)集團(tuán)管理模式探討[J].財(cái)會通訊，2009（3）：76-77.

[4] 孟玲.淺談企業(yè)集團(tuán)管控模式的選擇[J].會計(jì)之友，2009（8）：46-47.

[5] 李桂萍.論企業(yè)集團(tuán)管控模式選擇與重構(gòu)[J].會計(jì)之友，2012（10）：58-59.

[6] 趙保卿，李娜.基于層次分析法的內(nèi)部審計(jì)外包內(nèi)容決策研究[J].審計(jì)與經(jīng)濟(jì)研究，2013（1）：37-45.

[7] 卜先錦，董文洪.管理系統(tǒng)工程原理與應(yīng)用[M].北京：兵器工業(yè)出版社，2005（6）：55-68.endprint

（三）構(gòu)造判斷矩陣

判斷矩陣是以矩陣形式來表述每一層次中各要素相對其上層某要素的相對重要程度。譬如，要分析準(zhǔn)則層C的各個(gè)要素對于目標(biāo)層A的相對重要程度，可以構(gòu)造A-C的判斷矩陣。其一般形式為：A-C=（Cij）n×n。具體指標(biāo)之間的兩兩比較，一般可以通過調(diào)查訪問法、專家咨詢法進(jìn)行。本文采取問卷調(diào)查為主、專家咨詢?yōu)檩o的方式采集數(shù)據(jù)。問卷發(fā)放主要是通過電子郵件和MBA課堂現(xiàn)場發(fā)放的方式進(jìn)行。共發(fā)出調(diào)查問卷150份，回收問卷140份，回收率93%，其中無效問卷20份，有效問卷回收率80%。根據(jù)問卷的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行整理分析后確定出各個(gè)指標(biāo)之間的重要程度，從而構(gòu)造判斷矩陣。Cij的確定根據(jù)實(shí)際的調(diào)查結(jié)果并由筆者整理分析后作出判斷。

（四）層次單排序和一致性檢驗(yàn)

層次單排序是根據(jù)判斷矩陣計(jì)算對于上一層某因素而言，本層次與之有聯(lián)系的因素的重要性次序的權(quán)值，它可以歸結(jié)為計(jì)算判斷矩陣的特征和特征向量問題，即對判斷矩陣B，計(jì)算滿足BW=λmaxW的特征根和特征向量，式中λ為B的最大特征根，W為對應(yīng)于λmax的正規(guī)化特征向量，W的分量Wi即相應(yīng)因素排序的權(quán)值。

為了檢驗(yàn)判斷矩陣的一致性，需要計(jì)算它的一致性指標(biāo)CI，定義

CI=（λmax-n）（n-1）

當(dāng)CI=0時(shí)，判斷矩陣具有完全一致性。λmax-n愈大，CI就愈大，那么判斷矩陣的一致性就愈差。為了檢驗(yàn)判斷矩陣是否具有滿意的一致性，需要將CI與平均隨機(jī)一致性指標(biāo)RI進(jìn)行比較。RI的取值如表2。

如果判斷矩陣的隨機(jī)一致性比率CR=CI/RI<0.10，

則此判斷矩陣具有滿意的一致性，否則就需要對判斷矩陣進(jìn)行調(diào)整。

（五）層次總排序和一致性檢驗(yàn)

利用同一層次中所有層次單排序的結(jié)果，就可以計(jì)算針對上一層次而言本層次所有因素重要性的權(quán)值，如表7所示。

三、各因素對集團(tuán)管控模式選擇的影響

通過層次單排序和層次總排序可以看出影響集團(tuán)管控的關(guān)鍵因素，在集團(tuán)管控模式選擇時(shí)首先考慮母公司因素。在母公司因素中，母公司的經(jīng)營管理水平對集團(tuán)公司的模式選擇有著最重要的影響，當(dāng)母公司的經(jīng)營管理水平較高時(shí)，其對市場環(huán)境的變化有較好的調(diào)整和適應(yīng)能力，對子公司也有較強(qiáng)的控制和駕馭能力，允許子公司有較大的經(jīng)營自主權(quán)去適應(yīng)市場競爭的需要。當(dāng)母公司管理者水平較低時(shí)，母公司往往會采取集權(quán)的管控模式去要求子公司嚴(yán)格按照母公司的經(jīng)營方針，避免因?yàn)樽庸緫?zhàn)略失誤對集團(tuán)公司造成更大的負(fù)面影響。同時(shí)，對于相關(guān)多元化的母公司，由于其下屬子公司在產(chǎn)品經(jīng)營方面具有較強(qiáng)的相關(guān)性，采取集權(quán)的管控模式可以更好地利用母子公司的協(xié)同效應(yīng)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。而對于無關(guān)多元化的母公司，由于行業(yè)差別，母公司更多地傾向于為子公司提供職能服務(wù)，采取分權(quán)的管控模式有利于激發(fā)子公司在經(jīng)營決策方面的積極性。

在母子公司因素中，母子公司信息管理水平無疑是最應(yīng)該受到重視的因素。在信息化時(shí)代，由于信息技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、供應(yīng)鏈管理（SCM）和客戶關(guān)系管理（CRM）等信息管理系統(tǒng)為母子公司管理控制提供了更多更精確的信息，這間接促進(jìn)了母子公司集權(quán)水平的提高。其次，母子公司戰(zhàn)略一致性和母子公司間資源匹配性等也是應(yīng)該被格外重視的因素。如果母子公司的戰(zhàn)略一致性較強(qiáng)，資源匹配度高，那么母公司就能夠利用集團(tuán)內(nèi)部的資源優(yōu)勢為子公司提供相應(yīng)的財(cái)務(wù)、人力或技術(shù)支持。同時(shí)，通過戰(zhàn)略的協(xié)同對于母子公司異質(zhì)的資源可取得互補(bǔ)效應(yīng)，而同質(zhì)資源可以相互共享，從而提高資源的配置效率。此種情況下采取集權(quán)的管控模式更有利于發(fā)揮母子公司的協(xié)同效應(yīng)。對于獨(dú)立自主型的子公司，在不違背企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，由子公司自己依據(jù)環(huán)境、市場的變化制定與之相適應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，母公司對子公司更多地起監(jiān)督輔助作用，子公司擁有較大自主權(quán)，此時(shí)采取分權(quán)的管控模式更為合適。

在考慮子公司的因素時(shí)，子公司經(jīng)營管理水平和子公司外部環(huán)境相對于其他因素來說是更重要的兩點(diǎn)。當(dāng)子公司管理者水平較高時(shí)，其對市場競爭環(huán)境有很好的適應(yīng)性，子公司可以根據(jù)行業(yè)環(huán)境的變化及時(shí)作出調(diào)整，母公司會對其采取較為分權(quán)的管理方式。反之，子公司管理者水平較低時(shí)，子公司管理的許多方面將會沿襲母公司的方式與方法，此時(shí)則傾向于集權(quán)的管理模式。同時(shí)，由于企業(yè)集團(tuán)所處行業(yè)、供應(yīng)商、客戶等存在差異，導(dǎo)致子公司為了應(yīng)對復(fù)雜的環(huán)境必須采取相對機(jī)動的經(jīng)營模式，此時(shí)就應(yīng)該加大對子公司的分權(quán)力度。通過對影響因素的深入分析我們就會有的放矢地去考慮各種因素的優(yōu)先次序，把原來定性的難以說清的問題用層次分析法定量地解決。

結(jié)束語

本文運(yùn)用層次分析法構(gòu)造判斷矩陣，先對單層指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重計(jì)算，然后再進(jìn)行層次間指標(biāo)總排序來確定所有指標(biāo)因素相對于總指標(biāo)的相對權(quán)重，為確定影響集團(tuán)管控模式選擇的因素量化和排序提供了一種很好的解決途徑。同時(shí)，嚴(yán)密的邏輯關(guān)系可以較好地克服集團(tuán)管控決策過程中主觀因素的影響。因此，在對集團(tuán)管控模式選擇缺乏有效定量綜合研究的情況下，利用層次分析法可以實(shí)現(xiàn)由定性到定量、由單一到整體的轉(zhuǎn)變，能夠提高決策的系統(tǒng)性和科學(xué)性。然而在不同的行業(yè)和背景下還有許多其他不確定因素，本文只是選擇了其中一些有代表性的因素進(jìn)行了分析，在實(shí)際的集團(tuán)管控模式選擇過程中仍要結(jié)合具體的情況作出判斷與選擇。但是，運(yùn)用層次分析法只能對影響因素的權(quán)重值進(jìn)行排序而不能直接得出具體適合的管控模式，最后的決定仍然要由集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者來作出，這使得決策過程難免會帶有主觀因素，這也是該方法的局限和不足之處。此方法如果與其他方法結(jié)合使用，會使決策結(jié)果更加科學(xué)合理，并為決策者帶來更加滿意的效果?！?/p>

【參考文獻(xiàn)】

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（三）構(gòu)造判斷矩陣

判斷矩陣是以矩陣形式來表述每一層次中各要素相對其上層某要素的相對重要程度。譬如，要分析準(zhǔn)則層C的各個(gè)要素對于目標(biāo)層A的相對重要程度，可以構(gòu)造A-C的判斷矩陣。其一般形式為：A-C=（Cij）n×n。具體指標(biāo)之間的兩兩比較，一般可以通過調(diào)查訪問法、專家咨詢法進(jìn)行。本文采取問卷調(diào)查為主、專家咨詢?yōu)檩o的方式采集數(shù)據(jù)。問卷發(fā)放主要是通過電子郵件和MBA課堂現(xiàn)場發(fā)放的方式進(jìn)行。共發(fā)出調(diào)查問卷150份，回收問卷140份，回收率93%，其中無效問卷20份，有效問卷回收率80%。根據(jù)問卷的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行整理分析后確定出各個(gè)指標(biāo)之間的重要程度，從而構(gòu)造判斷矩陣。Cij的確定根據(jù)實(shí)際的調(diào)查結(jié)果并由筆者整理分析后作出判斷。

（四）層次單排序和一致性檢驗(yàn)

層次單排序是根據(jù)判斷矩陣計(jì)算對于上一層某因素而言，本層次與之有聯(lián)系的因素的重要性次序的權(quán)值，它可以歸結(jié)為計(jì)算判斷矩陣的特征和特征向量問題，即對判斷矩陣B，計(jì)算滿足BW=λmaxW的特征根和特征向量，式中λ為B的最大特征根，W為對應(yīng)于λmax的正規(guī)化特征向量，W的分量Wi即相應(yīng)因素排序的權(quán)值。

為了檢驗(yàn)判斷矩陣的一致性，需要計(jì)算它的一致性指標(biāo)CI，定義

CI=（λmax-n）（n-1）

當(dāng)CI=0時(shí)，判斷矩陣具有完全一致性。λmax-n愈大，CI就愈大，那么判斷矩陣的一致性就愈差。為了檢驗(yàn)判斷矩陣是否具有滿意的一致性，需要將CI與平均隨機(jī)一致性指標(biāo)RI進(jìn)行比較。RI的取值如表2。

如果判斷矩陣的隨機(jī)一致性比率CR=CI/RI<0.10，

則此判斷矩陣具有滿意的一致性，否則就需要對判斷矩陣進(jìn)行調(diào)整。

（五）層次總排序和一致性檢驗(yàn)

利用同一層次中所有層次單排序的結(jié)果，就可以計(jì)算針對上一層次而言本層次所有因素重要性的權(quán)值，如表7所示。

三、各因素對集團(tuán)管控模式選擇的影響

通過層次單排序和層次總排序可以看出影響集團(tuán)管控的關(guān)鍵因素，在集團(tuán)管控模式選擇時(shí)首先考慮母公司因素。在母公司因素中，母公司的經(jīng)營管理水平對集團(tuán)公司的模式選擇有著最重要的影響，當(dāng)母公司的經(jīng)營管理水平較高時(shí)，其對市場環(huán)境的變化有較好的調(diào)整和適應(yīng)能力，對子公司也有較強(qiáng)的控制和駕馭能力，允許子公司有較大的經(jīng)營自主權(quán)去適應(yīng)市場競爭的需要。當(dāng)母公司管理者水平較低時(shí)，母公司往往會采取集權(quán)的管控模式去要求子公司嚴(yán)格按照母公司的經(jīng)營方針，避免因?yàn)樽庸緫?zhàn)略失誤對集團(tuán)公司造成更大的負(fù)面影響。同時(shí)，對于相關(guān)多元化的母公司，由于其下屬子公司在產(chǎn)品經(jīng)營方面具有較強(qiáng)的相關(guān)性，采取集權(quán)的管控模式可以更好地利用母子公司的協(xié)同效應(yīng)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。而對于無關(guān)多元化的母公司，由于行業(yè)差別，母公司更多地傾向于為子公司提供職能服務(wù)，采取分權(quán)的管控模式有利于激發(fā)子公司在經(jīng)營決策方面的積極性。

在母子公司因素中，母子公司信息管理水平無疑是最應(yīng)該受到重視的因素。在信息化時(shí)代，由于信息技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、供應(yīng)鏈管理（SCM）和客戶關(guān)系管理（CRM）等信息管理系統(tǒng)為母子公司管理控制提供了更多更精確的信息，這間接促進(jìn)了母子公司集權(quán)水平的提高。其次，母子公司戰(zhàn)略一致性和母子公司間資源匹配性等也是應(yīng)該被格外重視的因素。如果母子公司的戰(zhàn)略一致性較強(qiáng)，資源匹配度高，那么母公司就能夠利用集團(tuán)內(nèi)部的資源優(yōu)勢為子公司提供相應(yīng)的財(cái)務(wù)、人力或技術(shù)支持。同時(shí)，通過戰(zhàn)略的協(xié)同對于母子公司異質(zhì)的資源可取得互補(bǔ)效應(yīng)，而同質(zhì)資源可以相互共享，從而提高資源的配置效率。此種情況下采取集權(quán)的管控模式更有利于發(fā)揮母子公司的協(xié)同效應(yīng)。對于獨(dú)立自主型的子公司，在不違背企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，由子公司自己依據(jù)環(huán)境、市場的變化制定與之相適應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，母公司對子公司更多地起監(jiān)督輔助作用，子公司擁有較大自主權(quán)，此時(shí)采取分權(quán)的管控模式更為合適。

在考慮子公司的因素時(shí)，子公司經(jīng)營管理水平和子公司外部環(huán)境相對于其他因素來說是更重要的兩點(diǎn)。當(dāng)子公司管理者水平較高時(shí)，其對市場競爭環(huán)境有很好的適應(yīng)性，子公司可以根據(jù)行業(yè)環(huán)境的變化及時(shí)作出調(diào)整，母公司會對其采取較為分權(quán)的管理方式。反之，子公司管理者水平較低時(shí)，子公司管理的許多方面將會沿襲母公司的方式與方法，此時(shí)則傾向于集權(quán)的管理模式。同時(shí)，由于企業(yè)集團(tuán)所處行業(yè)、供應(yīng)商、客戶等存在差異，導(dǎo)致子公司為了應(yīng)對復(fù)雜的環(huán)境必須采取相對機(jī)動的經(jīng)營模式，此時(shí)就應(yīng)該加大對子公司的分權(quán)力度。通過對影響因素的深入分析我們就會有的放矢地去考慮各種因素的優(yōu)先次序，把原來定性的難以說清的問題用層次分析法定量地解決。

結(jié)束語

本文運(yùn)用層次分析法構(gòu)造判斷矩陣，先對單層指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重計(jì)算，然后再進(jìn)行層次間指標(biāo)總排序來確定所有指標(biāo)因素相對于總指標(biāo)的相對權(quán)重，為確定影響集團(tuán)管控模式選擇的因素量化和排序提供了一種很好的解決途徑。同時(shí)，嚴(yán)密的邏輯關(guān)系可以較好地克服集團(tuán)管控決策過程中主觀因素的影響。因此，在對集團(tuán)管控模式選擇缺乏有效定量綜合研究的情況下，利用層次分析法可以實(shí)現(xiàn)由定性到定量、由單一到整體的轉(zhuǎn)變，能夠提高決策的系統(tǒng)性和科學(xué)性。然而在不同的行業(yè)和背景下還有許多其他不確定因素，本文只是選擇了其中一些有代表性的因素進(jìn)行了分析，在實(shí)際的集團(tuán)管控模式選擇過程中仍要結(jié)合具體的情況作出判斷與選擇。但是，運(yùn)用層次分析法只能對影響因素的權(quán)重值進(jìn)行排序而不能直接得出具體適合的管控模式，最后的決定仍然要由集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者來作出，這使得決策過程難免會帶有主觀因素，這也是該方法的局限和不足之處。此方法如果與其他方法結(jié)合使用，會使決策結(jié)果更加科學(xué)合理，并為決策者帶來更加滿意的效果?！?/p>

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