周俊

摘要：風(fēng)險是指事件發(fā)生的不確定性，是一種潛在的威脅。企業(yè)對外直接投資所面臨的風(fēng)險是多種多樣的，有經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、金融風(fēng)險、市場風(fēng)險、政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、管理整合風(fēng)險和文化風(fēng)險等，其中，政治風(fēng)險又是企業(yè)對外投資所面臨的最大風(fēng)險，并呈現(xiàn)出新的形式和特點。為此，將主要分析我國企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀及存在的問題，并結(jié)合科學(xué)發(fā)展觀的理論應(yīng)用到我國企業(yè)海外并購中，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：海外并購；科學(xué)發(fā)展觀；風(fēng)險

中圖分類號：F74

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：16723198（2014）05007002

科學(xué)發(fā)展觀將可持續(xù)發(fā)展理論作為國際社會關(guān)于發(fā)展的理論成果融入其思想體系，主張社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展要以人為本，要素全面，關(guān)系協(xié)調(diào)，時間上可持續(xù)。以人為本，就是突出人民群眾的主體地位和根本利益，促進(jìn)人的全面發(fā)展，強(qiáng)調(diào)發(fā)展為了人民，發(fā)展依靠人民，發(fā)展成果由人民共享。要素全面，就是物質(zhì)文明、精神文明、政治文明、生態(tài)文明全面發(fā)展，經(jīng)濟(jì)建設(shè)、政治建設(shè)、文化建設(shè)和社會建設(shè)全面開展。關(guān)系協(xié)調(diào)，就是“四大文明”齊抓并舉，“四大建設(shè)”四位一體，統(tǒng)籌并謀求城鄉(xiāng)發(fā)展、區(qū)域發(fā)展、經(jīng)濟(jì)發(fā)展與社會發(fā)展、國內(nèi)改革與對外開放、人與自然的協(xié)調(diào)。

1我國企業(yè)海外并購的現(xiàn)狀

中國企業(yè)的海外并購活動最早產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代，從20世紀(jì)90年代后逐漸進(jìn)入活躍期。進(jìn)入21世紀(jì)特別是中國加入世界貿(mào)易組織之后，中國企業(yè)的海外并購掀起了第一次高潮，這一時期中國發(fā)起海外并購的企業(yè)也已經(jīng)不再局限于國有大型企業(yè)，一些有實力的民營企業(yè)也成功地發(fā)起并完成了海外并購案。肇始于美國的金融危機(jī)劇烈沖擊了全球的外國直接投資尤其是海外并購：聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會議2010年1月19日發(fā)布報告顯示2009年全球外國直接投資僅為1.04萬億美元，比2008年的1.7萬億美元下降了39%；就投資類型而言，跨國并購所受影響最大，與2008年相比下降了66%。然而，在世界的跨國并購普遍低迷的情況下，中國企業(yè)的海外并購卻掀起了第二次高潮：中國企業(yè)在國家的大力支持下發(fā)起了對油氣礦業(yè)、金融資產(chǎn)、汽車產(chǎn)業(yè)等多個領(lǐng)域的多宗海外并購，并購金額已超過百億美元，并購方式也日益多樣化。金融危機(jī)之后，中國政府加大了對中國企業(yè)海外并購的支持力度，不少中國企業(yè)也積極謀求通過海外并購做大做強(qiáng)，可以預(yù)期后危機(jī)時代的中國企業(yè)海外并購還有很大的發(fā)展空問。中國企業(yè)在海外并購領(lǐng)域的強(qiáng)勢出擊引來了世界各式各樣的關(guān)注目光，這其中有期許友好的目光，有質(zhì)疑挑刺的目光，也不乏有排擠敵視的目光。值得密切關(guān)注的是，中國企業(yè)海外并購的環(huán)境在后危機(jī)時代日益復(fù)雜，深刻影響著中國企業(yè)海外并購的成功率，為此，我們需要研究和分析后危機(jī)時代中國企業(yè)海外并購所面對的國際政治、經(jīng)濟(jì)新環(huán)境。

海外并購活動是復(fù)雜的跨國綜合商務(wù)活動，單獨一家企業(yè)往往在資金、經(jīng)驗方面有所欠缺，如果發(fā)起并購的是中國的國有企業(yè)，還常常引起被并購企業(yè)所在國政府及相關(guān)部門機(jī)構(gòu)的更嚴(yán)苛的資格審核，從而導(dǎo)致并購難以順利進(jìn)行和最終完成。如果是中國國有企業(yè)與民營企業(yè)或中國企業(yè)與外國企業(yè)聯(lián)手合作展開海外并購，在并購資格審核方面就會得到寬松得多的待遇，大大提高海外并購成功的可能性。因此，金融危機(jī)之后，針對國際社會中對中國企業(yè)海外并購活動一些不友好的聲音和外國政府發(fā)起并購的中國企業(yè)的某些“特殊關(guān)照”，中國企業(yè)更注重企業(yè)與企業(yè)之間的聯(lián)合和合作以增加海外并購成功的勝算。

2中國企業(yè)海外并購存在的問題

2.1企業(yè)缺乏明確的并購戰(zhàn)略

世界銀行的報告顯示，1/3的中國企業(yè)對外投資存在虧損，其中主要原因在于企業(yè)缺乏周密而慎重的并購戰(zhàn)略，不少企業(yè)為了國際化而進(jìn)行盲目并購。中國企業(yè)為了目標(biāo)而在海外市場競相殺價，惡性競爭，造成被動局面。由于我國企業(yè)對國際信息情報滯后，存在信息不對稱等問題，很多企業(yè)對于跨國并購的目標(biāo)企業(yè)或者候選企業(yè)缺乏詳細(xì)的理解，難以全面了解目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動及其東道國市場變化，難以把握目標(biāo)企業(yè)的競爭力和企業(yè)戰(zhàn)略性資源及資金安全率等。

2.2企業(yè)對東道國外資并購的相關(guān)政治、法律社會政策不熟悉

企業(yè)跨國經(jīng)營涉及國際政治法律外交等各種復(fù)雜因素及風(fēng)險，而跨國并購更是涉及東道國的政治法律社會文化等相關(guān)問題。中國企業(yè)在一些東道國家控制并購?fù)顿Y還會面臨極大的政治風(fēng)險，而我國企業(yè)缺乏對于東道國并購的有關(guān)法律規(guī)定的了解，如歐洲、美國、日本等國家和地區(qū)對于外資并購的監(jiān)管及反壟斷法等。許多中國企業(yè)進(jìn)入外國市場時，由于對東道國的法律制度包括知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)、投資政策、環(huán)境及勞動保護(hù)等制度的不了解，企業(yè)缺乏政治敏感度，風(fēng)險意識淡薄，結(jié)果導(dǎo)致并購受挫和失敗。如我國中海油收購美國優(yōu)尼科石油公司失敗，海爾放棄競購美泰，2009年中鋁收購力拓受挫，2009年上汽收購韓國雙龍汽車后，曾發(fā)生多次雙龍員工罷工，最終導(dǎo)致并購失敗。

2.3信息不對稱，難以正確評估目標(biāo)企業(yè)的價值

中國作為一個發(fā)展中的社會主義國家，經(jīng)濟(jì)也正處于一個發(fā)展的輝煌的初期，在并購的案例之中并沒有多大的經(jīng)驗，或者說是并沒有這方面的十分精通的人才去完成這一系列的事情，《孫子兵法》有云：“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”，由于我國的大多數(shù)企業(yè)對著東道主的國家的企業(yè)不是了解沒有足夠的充分認(rèn)識，導(dǎo)致缺乏整體把握，因此在跨國的并購案中一般是處于劣勢的。另外一些公司或企業(yè)把并購國外的企業(yè)作為自己的一個政績或者業(yè)績宣傳，只求數(shù)量上的增長沒有想到其他的一些質(zhì)量上面的問題，這就造成了直接的損失。中國加入WTO也才幾年的時間，對國際的一些經(jīng)濟(jì)的局勢不是很了解，這直接影響就是對于目標(biāo)企業(yè)的價值很難做出正確評估，只要對方抓住這一點，用一點點“障眼法”或者“迷魂藥”，我們在國際商務(wù)談判中往往會陷入對方設(shè)局的“陷阱”和圈套。從近年來跨國并購案例看，中國企業(yè)出現(xiàn)并購數(shù)量多、質(zhì)量差，虧損多、贏利少，并購成功率低的問題。其中重要原因之一就是在并購前缺乏科學(xué)有效的評估程序和標(biāo)準(zhǔn)，往往使被并購方的評估值過高從而使并購方的經(jīng)營目標(biāo)無法實現(xiàn)，實現(xiàn)并購后企業(yè)不堪重負(fù)，加上企業(yè)整合能力和跨文化管理能力不足，造成整體經(jīng)濟(jì)效益下滑，甚至虧損。正如TCL的總裁李東生所言，中國企業(yè)嘗試吃螃蟹（跨國并購），要么“成為先驅(qū)，要么成為先烈”，結(jié)果是一批批企業(yè)成為“先烈”，紛紛敗下陣來。為此，中國企業(yè)實施跨國并購，在并購前一定要研究全球產(chǎn)業(yè)重組和市場供求環(huán)境，學(xué)習(xí)國際并購經(jīng)驗，做足做好國際并購“功課”，借助于專業(yè)咨詢公司和投資銀行，提高企業(yè)跨國并購的談判能力，做到胸有成竹，運籌帷幄。

3科學(xué)發(fā)展觀在我國企業(yè)海外并購與發(fā)展中的應(yīng)用

3.1熟悉公司的經(jīng)營情況

一般來說，并購只是經(jīng)營企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分，而不能成為公司的整體經(jīng)營策略。首先，收購者必須熟悉自己的經(jīng)營業(yè)務(wù)情況以及戰(zhàn)略目標(biāo)和優(yōu)先要考慮的各種要素。在經(jīng)營管理層和公司董事會之間、經(jīng)營管理層部門之間就公司發(fā)展策略的選擇達(dá)成一致共識后，企業(yè)就可以通過并購的形式，幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行評估和談判。如果一開始就沒有科學(xué)的目標(biāo)規(guī)劃，并購就很難取得成功，評估與談判就會演變?yōu)橐粓鲇螒颍召徯袨椴荒茉诙唐趦?nèi)幫助公司增加盈利，甚至導(dǎo)致公司虧損。一旦企業(yè)選擇了不科學(xué)的收購行為，那都無法保證公司創(chuàng)造可持續(xù)的公司盈利。

3.2對收購目標(biāo)實施全面調(diào)查

如果公司已選出了潛在收購目標(biāo)，下一步公司就應(yīng)該實施對收購目標(biāo)的全面調(diào)查，以便公司估計和預(yù)測并購后的整合難度。尤其要對人力資源管理方面的“軟性”問題進(jìn)行評估，如公司管理層的管理能力、普通員工對公司的敬業(yè)度、對企業(yè)文的認(rèn)可度化等，諸如此類的問題對于并購整合成功至關(guān)重要。對并購過程的分析結(jié)果將有助于進(jìn)一步篩選更好的并購目標(biāo)，并為公司并購價格的選擇和并購談判順利進(jìn)行打下良好基礎(chǔ)。

現(xiàn)在每一個首席執(zhí)行官的目標(biāo)都逐漸趨向于一致了，于是在經(jīng)濟(jì)社會的要求下他們主要是追求公司的可持續(xù)發(fā)展?？墒窃谝恍嶋H并購實例中，首席執(zhí)行官的盲目自負(fù)和固執(zhí)往往導(dǎo)致公司并購價格定位不科學(xué)，而人為制造出了許多談判“屏障”，使得談判預(yù)期利益和效果無法實現(xiàn)。公司為了避免股東價值的損失，董事會必須確保合同交易條款的科學(xué)性和可操作性，公司要制定一個詳細(xì)的并購計劃，以便實現(xiàn)公司預(yù)期的盈利目標(biāo)，確保管理人員和關(guān)鍵技術(shù)人才的到位，并在并購過程中得到有效發(fā)揮。

3.3迅速采取能獲得最大價值的行為

盡職調(diào)查后，并購方應(yīng)該初步制定出整合計劃，一旦交易結(jié)束就立刻采取相應(yīng)行動。由于各個并購的利益相關(guān)方，如公司員工、客戶、政府機(jī)關(guān)及商業(yè)團(tuán)體的關(guān)注、焦慮、疑懼感會逐漸增加，所以行動一定要迅速。

3.4安排強(qiáng)有力的整合項目經(jīng)理

考慮到整合過程的重要性和與其相關(guān)的各種問題，很顯然，整合項目經(jīng)理的職責(zé)不能推諉給其他人。整合項目經(jīng)理應(yīng)該是一名高級執(zhí)行官，這位執(zhí)行官是高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的代表，并向高層團(tuán)隊匯報整合進(jìn)程并對整合團(tuán)隊進(jìn)行指導(dǎo)。整合項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)并支持整個整合項目，確保并購目標(biāo)的實現(xiàn)，解決問題或?qū)⑵涑蕡蠼o高層團(tuán)隊，從而突破“瓶頸”問題。

除了具有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威并洞悉并購公司的情況外，一位成功的整合項目經(jīng)理還應(yīng)該具有很強(qiáng)的個性，在不明朗甚至混亂局面下也能處理好問題。這已經(jīng)被認(rèn)為是成為成功整合項目經(jīng)理必備的條件之一。

3.5盡早且謹(jǐn)慎地選擇高管層領(lǐng)導(dǎo)

并購沒有成交的原因是多方面的，但是最為主要的就是以下的幾個方面：兩個公司之間的文化相勃、公司的管理者或者是管理制度的無作為、一些公司或者企業(yè)的高管或者說頂梁柱的流失。這三個方面的原因歸結(jié)到一起就是為公司或者企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力問題，一個公司的“領(lǐng)頭羊”，到底是走向可持續(xù)發(fā)展的康莊大道的天使，還是帶領(lǐng)大家跌進(jìn)萬丈深淵的惡魔，這都是需要考慮，是有十分重大的影響的。

同時，如果在并購公司董事會中存在不同的利益相關(guān)方——母公司、高層團(tuán)隊、大股東、機(jī)構(gòu)投資者等等，在這種情況下提出敏感的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)問題通常相當(dāng)困難。

3.6確定、留用和激勵關(guān)鍵人才

在變革時期，具有市場競爭力的人才最可能跳槽?！叭瞬拧辈坏韧凇叭藛T”，如果整合優(yōu)勢是并購的主要目標(biāo)，出現(xiàn)人員過剩是意料之中的，應(yīng)該首先進(jìn)行處理。在這種情況下，重要的是保證留住兩個企業(yè)中重疊領(lǐng)域里最優(yōu)秀的人才，保證人員選聘過程的透明公正。

這時逐級式領(lǐng)導(dǎo)層選拔就非常有效。這種方法讓管理層能直接從兩企業(yè)的候選人中選出他們自己的直接下屬。通常，并購雙方也在有第三方評估的情況下補(bǔ)充內(nèi)部人選擔(dān)任重要工作崗位，以進(jìn)一步增加公正性。對于并購后一些新職位或新增經(jīng)營范圍，公司會采取公開方法在內(nèi)部或外部招聘人員。

4結(jié)論

總之，對于我國企業(yè)海外并購而言，要堅持采用科學(xué)發(fā)展觀的理念，將并購前期、中期和后期各個方面都要兼顧到，統(tǒng)籌安排，實現(xiàn)并購后母公司和并購公司的可持續(xù)發(fā)展，相互滲透，實現(xiàn)公司的全面健康發(fā)展。

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