趙永輝　安久意

[摘 要]財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)企業(yè)對(duì)所屬各級(jí)公司實(shí)施戰(zhàn)略控制的重要組成部分，也是集團(tuán)企業(yè)化戰(zhàn)略行動(dòng)的重要手段。本文通過對(duì)財(cái)務(wù)內(nèi)涵的性質(zhì)內(nèi)容進(jìn)行剖析，對(duì)財(cái)務(wù)控制、管理控制以及內(nèi)部控制三者間的關(guān)系進(jìn)行了界定，并由此引出財(cái)務(wù)控制的主要控制模式以及集團(tuán)財(cái)務(wù)控制在組織內(nèi)部的傳導(dǎo)路徑。最后，在此基礎(chǔ)上，本文提出了構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系的思路及對(duì)策。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)控制；傳導(dǎo)路徑；體系構(gòu)建

[中圖分類號(hào)]F275.5 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2014）27-0045-04

近年來，隨著我國企業(yè)改革與發(fā)展不斷向縱深推進(jìn)，企業(yè)集團(tuán)化步伐明顯加快，企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要組成部分和生力軍。然而，隨著我國企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展，經(jīng)營規(guī)模的快速擴(kuò)大，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置也日趨復(fù)雜和龐大，這樣就顯著增大了集團(tuán)母公司對(duì)所屬子公司的財(cái)務(wù)控制難度，甚至還會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)控制失效的窘境，這不但對(duì)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮產(chǎn)生嚴(yán)重負(fù)面影響，從長遠(yuǎn)看還會(huì)危及集團(tuán)的健康持續(xù)發(fā)展。鑒于此，現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)加快建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系，不僅是企業(yè)化戰(zhàn)略為行動(dòng)的內(nèi)在要求，更是集團(tuán)公司提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的重要途徑。因此，本文旨在通過對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制內(nèi)涵和傳導(dǎo)機(jī)理的分析界定，來進(jìn)一步探討企業(yè)集團(tuán)在深化改革中的財(cái)務(wù)控制體系構(gòu)建問題。

1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的內(nèi)涵

科學(xué)界定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制內(nèi)涵是分析其傳導(dǎo)機(jī)理和體系構(gòu)建的基本前提之一，但目前對(duì)其尚未有統(tǒng)一而權(quán)威的解釋。葛家澍（1993）認(rèn)為，財(cái)務(wù)控制首先是一項(xiàng)企業(yè)管理活動(dòng)，即通過財(cái)務(wù)法規(guī)、制度以及財(cái)務(wù)管控目標(biāo)等手段對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)資金活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、指導(dǎo)、組織和監(jiān)督的過程，其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定財(cái)務(wù)管控目標(biāo)。因此，根據(jù)這一闡釋，可以認(rèn)為，財(cái)務(wù)控制的依據(jù)是國家財(cái)經(jīng)法律法規(guī)以及公司財(cái)務(wù)制度等，財(cái)務(wù)控制的主體是企業(yè)財(cái)務(wù)管理者、客體是企業(yè)財(cái)務(wù)資金活動(dòng)。

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制理論和實(shí)踐日益豐富，內(nèi)涵和外延都有了大幅拓展。因此，傳統(tǒng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制內(nèi)涵中的控制目標(biāo)、控制主體、控制客體、控制手段等要素內(nèi)涵也隨之呈現(xiàn)出了新變化。其具體表現(xiàn)為，一是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)方面，實(shí)現(xiàn)了由單一的企業(yè)財(cái)務(wù)控制計(jì)劃到實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的轉(zhuǎn)變；二是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的主體方面，由單純的財(cái)務(wù)管理人員負(fù)責(zé)管控到公司決策層的轉(zhuǎn)變；三是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制客體方面，由單一的企業(yè)財(cái)務(wù)資金活動(dòng)向整合集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的轉(zhuǎn)變；四是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的手段方面，由單純的指導(dǎo)、監(jiān)督等向激勵(lì)約束并重的轉(zhuǎn)變。

因此，結(jié)合以上分析，現(xiàn)代意義上的財(cái)務(wù)控制的內(nèi)涵核心要義為，在遵循國家財(cái)經(jīng)法規(guī)以及企業(yè)財(cái)務(wù)制度的前提下，通過一系列約束激勵(lì)等管控手段，有效調(diào)節(jié)各管控主體的行為，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一系列有序銜接的管控活動(dòng)的集合。

在準(zhǔn)確界定財(cái)務(wù)控制內(nèi)涵的同時(shí)，還需要對(duì)財(cái)務(wù)控制與管理控制、內(nèi)部控制三者的區(qū)別和聯(lián)系進(jìn)行探討和界定。通過對(duì)三者的關(guān)系進(jìn)行梳理，有利于深刻理解財(cái)務(wù)控制的內(nèi)涵和外延，特別是財(cái)務(wù)控制活動(dòng)在集團(tuán)企業(yè)管控中的重要地位。

管理控制較財(cái)務(wù)控制有著更加寬泛的內(nèi)涵。一般認(rèn)為，管理控制是企業(yè)經(jīng)營管理者通過計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、約束激勵(lì)等一系列手段，促使公司全體員工朝著公司戰(zhàn)略目標(biāo)努力，最終確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因此，從管理控制這一內(nèi)涵可以得出，管理控制已經(jīng)明顯超越了財(cái)務(wù)控制的范疇，其整個(gè)管控范疇不僅包括了財(cái)務(wù)控制，還包括了財(cái)務(wù)控制之外的其他控制活動(dòng)，如銷售、人力資源、生產(chǎn)、信息系統(tǒng)等。因而，財(cái)務(wù)控制存在于管理控制之中，是管理控制的一個(gè)子集。

COSO委員會(huì)認(rèn)為，內(nèi)部控制是公司管理層和員工發(fā)起實(shí)施的，旨在保障公司運(yùn)營合法合規(guī)，并在此基礎(chǔ)上取得既定經(jīng)營效率的管控活動(dòng)。我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》認(rèn)為，內(nèi)部控制的主體是公司的員工和公司高級(jí)管理層，其中公司高級(jí)管理層包括董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)以及經(jīng)理層，內(nèi)部控制的目標(biāo)是確保企業(yè)經(jīng)營合法合規(guī)、資產(chǎn)安全完整、財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確真實(shí)，并能促進(jìn)公司經(jīng)營績效的提升，最終達(dá)成公司戰(zhàn)略愿景。由此，可以認(rèn)為，內(nèi)部控制范疇較管理控制更加寬泛，管理控制屬于內(nèi)部控制的一個(gè)子集（見圖1）。

結(jié)合上述對(duì)財(cái)務(wù)控制內(nèi)涵與外延的分析，本文認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的核心內(nèi)涵為，企業(yè)集團(tuán)母公司以對(duì)所屬子公司的所有權(quán)為基礎(chǔ)，通過采用一系列財(cái)務(wù)管控手段，對(duì)全集團(tuán)各類財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行引導(dǎo)、調(diào)節(jié)、監(jiān)督，對(duì)各類財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合的管控過程，旨在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體價(jià)值最大化。

2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式主要是指如何處理母子公司間的財(cái)務(wù)決策權(quán)限以及子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系的方式方法，其中母子公司間的財(cái)務(wù)決策權(quán)限包括資金控制權(quán)、收益分配權(quán)、投資決策權(quán)、對(duì)外融資權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等方面。因此，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的本質(zhì)在于集團(tuán)母公司對(duì)集權(quán)與分權(quán)的選擇以及母子公司之間的博弈。按照集權(quán)和分權(quán)控制的標(biāo)準(zhǔn)，通?？梢詫⒓瘓F(tuán)財(cái)務(wù)控制模式分為分權(quán)式控制模式、集權(quán)式控制模式、混合式控制模式等三類。

2.1 分權(quán)式控制模式

鑒于集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式的缺陷和不足，在財(cái)務(wù)控制實(shí)踐中就產(chǎn)生了分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式。分權(quán)型集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式主要內(nèi)容是，集團(tuán)母公司通過董事會(huì)決策方式來影響所屬子公司的重大財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)控制，并不直接地干涉子公司具體的財(cái)務(wù)政策實(shí)施。因此，在分權(quán)式控制模式下，集團(tuán)母公司僅保留了對(duì)子公司財(cái)務(wù)政策的決策權(quán)，而子公司的日常財(cái)務(wù)管理權(quán)則下放給子公司，僅強(qiáng)調(diào)對(duì)子公司財(cái)務(wù)績效的管控。一定意義上看，在分權(quán)模式下，子公司具有相當(dāng)大的獨(dú)立性。

2.2 集權(quán)式控制模式

集權(quán)型集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式是指集團(tuán)母公司不僅通過董事會(huì)影響和控制子公司的財(cái)務(wù)政策，母公司還通過一系列的財(cái)務(wù)控制手段對(duì)子公司日常財(cái)務(wù)管理活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督控制，而子公司對(duì)其財(cái)務(wù)管理活動(dòng)沒有決策權(quán)。集權(quán)型集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的優(yōu)勢(shì)在于可以使母公司的財(cái)務(wù)政策快速地落實(shí)到所屬子公司中去，較分權(quán)型具有較高的管控效率。此外，集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式還可以減少管理層級(jí)、縮短管理鏈條，降低管控成本，從而提升財(cái)務(wù)資源配置效率。

2.3 混合式控制模式

混合型集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式主要是針對(duì)分權(quán)型和集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式的不足，而產(chǎn)生的一種折中模式。混合型財(cái)務(wù)管控模式的亮點(diǎn)在于對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行有針對(duì)性的控制，這種模式有別于集權(quán)式控制模式下的“全過程控制”，因此，混合型財(cái)務(wù)管控模式具有突出財(cái)務(wù)資源整體優(yōu)化配置的優(yōu)點(diǎn)，既調(diào)動(dòng)了子公司的積極性，又有助于對(duì)子公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略落實(shí)情況進(jìn)行控制，該模式是目前國內(nèi)外大中型企業(yè)集團(tuán)普遍采用的財(cái)務(wù)管控模式。在實(shí)踐中，財(cái)務(wù)活動(dòng)管控的關(guān)鍵點(diǎn)主要有對(duì)外融資審批、重大投資決策、子公司主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免、大額貨幣資金調(diào)度等。

3 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制傳導(dǎo)路徑

在企業(yè)集團(tuán)管控中，集團(tuán)母公司需要重點(diǎn)通過財(cái)務(wù)控制來實(shí)現(xiàn)對(duì)其子公司經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行規(guī)范控制，引導(dǎo)其向集團(tuán)整體價(jià)值最大化的方向發(fā)展，而這個(gè)過程就是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制傳導(dǎo)路徑。所謂集團(tuán)財(cái)務(wù)控制傳導(dǎo)路徑是指控制指令在控制系統(tǒng)中的作用路徑，其傳導(dǎo)過程的有效性直接關(guān)乎集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的有效性；進(jìn)一步理清財(cái)務(wù)控制傳導(dǎo)路徑也是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系構(gòu)建的前提和基礎(chǔ)。圖2顯示了集團(tuán)財(cái)務(wù)控制傳遞路徑是基于企業(yè)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)控制目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，通過各個(gè)控制模塊傳導(dǎo)給集團(tuán)子公司并最終回到原點(diǎn)的一個(gè)閉路循環(huán)。

在上述集團(tuán)財(cái)務(wù)控制傳導(dǎo)路徑中，各財(cái)務(wù)控制子模塊是財(cái)務(wù)控制傳導(dǎo)中的核心關(guān)鍵點(diǎn)，一方面，它將集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)從財(cái)務(wù)的角度予以分解、量化，是企業(yè)化戰(zhàn)略為行動(dòng)的重要支撐；另一方面，它將分解、量化的集團(tuán)整體戰(zhàn)略傳導(dǎo)給所屬子公司；反過來，進(jìn)一步對(duì)子公司戰(zhàn)略執(zhí)行效果進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。

4 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系構(gòu)建

我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系建設(shè)可以追溯至20世紀(jì)90年代，經(jīng)過二十余年的探索實(shí)踐，積累了較為豐富的集團(tuán)財(cái)務(wù)控制經(jīng)驗(yàn)。目前，國內(nèi)大多數(shù)大中型企業(yè)集團(tuán)基本能夠按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求及公司內(nèi)部控制建設(shè)規(guī)范，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制環(huán)境、制度、控制手段等進(jìn)行梳理，經(jīng)過反復(fù)實(shí)踐完善，我國企業(yè)集團(tuán)逐步形成了較為健全的集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系。然而，隨著市場競爭的日趨激烈，加之我國企業(yè)發(fā)展仍還不成熟，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控失效的情況時(shí)有發(fā)生，對(duì)企業(yè)和社會(huì)造成了重大經(jīng)濟(jì)損失。鑒于此，本文在對(duì)以往優(yōu)秀財(cái)務(wù)管控實(shí)踐總結(jié)梳理基礎(chǔ)上，提出了建立健全以集團(tuán)財(cái)務(wù)管控制度子體系、全面預(yù)算控制子體系、資金控制子體系、融資管理子體系、監(jiān)督考核子體系等為核心內(nèi)容的“五位一體”集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系，建立關(guān)鍵點(diǎn)控制與適當(dāng)放權(quán)相結(jié)合的“混合式”集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體制，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、推進(jìn)企業(yè)的改革與發(fā)展提供有力財(cái)務(wù)保障。

4.1 集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度子體系構(gòu)建

在探索建立集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系過程中，集團(tuán)母公司應(yīng)高度重視制度體系對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制建設(shè)的先導(dǎo)作用，應(yīng)形成包括全面預(yù)算管理制度、資金管理制度、債務(wù)管理制度、投融資管理制度、收益分配管理制度、應(yīng)收款項(xiàng)管理制度、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析定期報(bào)告制度、全面財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制制度等在內(nèi)的制度體系，進(jìn)一步明確集團(tuán)財(cái)務(wù)控制方向，理順財(cái)務(wù)控制工作流程，強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)事前、事中及事后的動(dòng)態(tài)防控，這對(duì)于打破集團(tuán)財(cái)務(wù)控制工作“條塊分割”，形成集團(tuán)財(cái)務(wù)控制各職能部門協(xié)調(diào)機(jī)制奠定制度基礎(chǔ)。

此外，在構(gòu)建財(cái)務(wù)控制制度子體系過程中，還應(yīng)針對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的短板，在制度建設(shè)中著重強(qiáng)調(diào)底線管理的要求，如堅(jiān)持法規(guī)底線，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)政部、人民銀行關(guān)于財(cái)務(wù)資金管理工作的一系列制度規(guī)范，著力完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，強(qiáng)化監(jiān)督檢查力度；堅(jiān)持預(yù)算底線，對(duì)于集團(tuán)下達(dá)的年度經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)子公司完成情況與公司領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬掛鉤，資金的支付申請(qǐng)，必須提交詳盡的年度和月度資金預(yù)算，沒有預(yù)算堅(jiān)決不予支付；堅(jiān)持資金有償使用，集團(tuán)內(nèi)部資金拆借，必須按照有償使用的原則，按月付息，到期還本。

4.2 集團(tuán)全面預(yù)算控制子體系構(gòu)建

全面預(yù)算管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重要內(nèi)容，通過預(yù)算控制對(duì)來實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的重點(diǎn)控制，并對(duì)經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行考核。因此，全面預(yù)算已成為集團(tuán)將企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與財(cái)務(wù)控制目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的主要工具。

從預(yù)算類別來看，集團(tuán)全面預(yù)算管理應(yīng)由財(cái)務(wù)預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算和資本預(yù)算等四大類組成。財(cái)務(wù)預(yù)算主要功能在于在集團(tuán)層面進(jìn)行宏觀控制，確定集團(tuán)年度主要經(jīng)營目標(biāo)以及集團(tuán)對(duì)所屬子公司的預(yù)算考核指標(biāo)、優(yōu)化集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)金流量預(yù)算的主要功能是在集團(tuán)層面平衡資金總量與動(dòng)態(tài)需求之間的關(guān)系，確定合理的資金存量，確保集團(tuán)整體資金流的穩(wěn)定。成本費(fèi)用預(yù)算重點(diǎn)控制功能是確定當(dāng)年成本費(fèi)用的底線，已經(jīng)確定則必須保證預(yù)算的剛性約束，提高企業(yè)贏利能力。資本預(yù)算重點(diǎn)確定年度投資規(guī)模，并監(jiān)控投資執(zhí)行過程中隱藏的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

從預(yù)算編制周期來看，集團(tuán)全面預(yù)算管理應(yīng)由月度、季度、年度及中長期預(yù)算（一般為5年）等四類組成。年度預(yù)算編制根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)（五年發(fā)展規(guī)劃）來制定，并在充分分析集團(tuán)當(dāng)年所面臨的內(nèi)外部環(huán)境基礎(chǔ)上，確定年度預(yù)算指標(biāo)，然后采用滾動(dòng)預(yù)算再將年度預(yù)算分解到月度，通過“以月保季、以季保年”的預(yù)算原則，最終實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

4.3 集團(tuán)資金管控子體系構(gòu)建

集團(tuán)資金控制主要是通過資金集中管理和現(xiàn)金流預(yù)算來實(shí)現(xiàn)的，目前已成為集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的重要手段。資金集中管理方面，在加強(qiáng)制度建設(shè)的同時(shí)，通過在子公司設(shè)立結(jié)算中心，完善資金集中管理動(dòng)態(tài)考核指標(biāo)體系，按照利益共享的原則，對(duì)于上存資金日存量達(dá)到一定要求之上部分按銀行的協(xié)定利率計(jì)息，強(qiáng)化對(duì)子公司資金實(shí)時(shí)上存力度，充分調(diào)動(dòng)子公司資金上存的積極性，有效降低了資金沉淀，保障集團(tuán)資金鏈的穩(wěn)定。

現(xiàn)金流預(yù)算管理方面，集團(tuán)現(xiàn)金流預(yù)算由集團(tuán)及子公司總部現(xiàn)金流預(yù)算與生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)金流預(yù)算兩大預(yù)算系統(tǒng)組成。集團(tuán)及子公司總部現(xiàn)金流預(yù)算主要為日?？偛抗芾碣M(fèi)支出預(yù)算，主要通過健全預(yù)算流程及建立總部費(fèi)用預(yù)算管理信息管理平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)對(duì)總部現(xiàn)金流預(yù)算的剛性約束。生產(chǎn)經(jīng)營現(xiàn)金流預(yù)算分別由長期預(yù)算、中期預(yù)算、短期預(yù)算來實(shí)現(xiàn)。長期預(yù)算必須編制制造成本總預(yù)算及滾動(dòng)現(xiàn)金流預(yù)測；中期預(yù)算應(yīng)每半年結(jié)合編制一次近期的現(xiàn)金流預(yù)測；短期預(yù)算為月度預(yù)算，按月編制。以上各類預(yù)算均應(yīng)報(bào)經(jīng)公司預(yù)算委員會(huì)會(huì)簽審批后實(shí)施。生產(chǎn)經(jīng)營資金流預(yù)算堅(jiān)持只有經(jīng)過批準(zhǔn)的預(yù)算才能執(zhí)行或支付；凡沒有預(yù)算的開支一律不得支付，這是一條資金管理“底線”。

4.4 集團(tuán)融投資管理控制子體系構(gòu)建

隨著建筑市場競爭的日趨激烈，建筑企業(yè)的競爭逐漸演變?yōu)橘Y金實(shí)力的競爭。企業(yè)的資金實(shí)力的體現(xiàn)一方面來自企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營積累，另一方面來自外部的融資，因此，建筑企業(yè)的融資能力以及融資管理水平直接關(guān)系到該企業(yè)的市場競爭力。目前，集團(tuán)融資管理主要通過銀行貸款管理、融資集中管理以及集團(tuán)內(nèi)部信貸資源配置等三種管理控制手段來實(shí)現(xiàn)。

銀行貸款管理方面，首先，應(yīng)大力開拓融資渠道，提高集團(tuán)融資能力，積極同資信優(yōu)良的金融機(jī)構(gòu)建立長期銀企合作關(guān)系；其次，根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)金流預(yù)算確定年度合理貸款規(guī)模，統(tǒng)籌配置集團(tuán)資金使用。融資權(quán)集中方面，子公司融資權(quán)應(yīng)收回至集團(tuán)，對(duì)于子公司融資困難的情況，集團(tuán)母公司可以通過資金集中形成的存量資金及銀行融資為下屬子公司歸還高息銀行債務(wù)，這樣可以有效緩解集團(tuán)部分子公司支付銀行利息的壓力，保障了集團(tuán)整體現(xiàn)金流的通暢。此外，在集團(tuán)內(nèi)部信貸資源配置方面，應(yīng)逐步建立起子公司信用評(píng)價(jià)體系，將其作為集團(tuán)配置資金資源的重要標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。

4.5 集團(tuán)監(jiān)督考核控制子體系構(gòu)建

監(jiān)督考核是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制能否得到有效落實(shí)的關(guān)鍵，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)至少通過以下五種手段來確保集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的有效執(zhí)行。一是集團(tuán)公司應(yīng)充分發(fā)揮外部審計(jì)師的作用，確保披露的財(cái)務(wù)信息真實(shí)、客觀、公允；二是依靠集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析、預(yù)警等管理會(huì)計(jì)手段，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、防范經(jīng)營管理中隱藏的潛在風(fēng)險(xiǎn)；三是強(qiáng)化財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，積極推進(jìn)實(shí)施財(cái)務(wù)報(bào)表信息系統(tǒng)、預(yù)算管理信息平臺(tái)、資金網(wǎng)銀系統(tǒng)及銀行賬戶管理系統(tǒng)等財(cái)務(wù)信息化項(xiàng)目，為財(cái)務(wù)控制的有效落實(shí)構(gòu)筑堅(jiān)實(shí)的“防火墻”；四是全面實(shí)施財(cái)務(wù)績效考核，嚴(yán)格按照經(jīng)營業(yè)績考核辦法進(jìn)行獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度的嚴(yán)肅性和剛性；五是充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)查漏防弊職能，評(píng)估集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的執(zhí)行效率及財(cái)務(wù)控制體系的運(yùn)行質(zhì)量。

5 結(jié) 論

當(dāng)前，企業(yè)競爭日益白熱化，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的壓力驟升，企業(yè)集團(tuán)要在市場中生存發(fā)展，建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系，對(duì)于企業(yè)減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，化戰(zhàn)略為行動(dòng)具有特殊的現(xiàn)實(shí)意義。本文認(rèn)為，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系要因地制宜，堅(jiān)持效率導(dǎo)向，并根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際和階段構(gòu)建符合自身運(yùn)營特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管控體系，切勿照搬照抄，陷入“為了控制而控制”的誤區(qū)。此外，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系還應(yīng)是一個(gè)開放的管控系統(tǒng)，并隨著企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變化而變化，因此，業(yè)已建立起的財(cái)務(wù)管控體系中的各要素也應(yīng)自我完善，不斷更新。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式以及體系構(gòu)建問題，既是企業(yè)集團(tuán)管控的實(shí)踐問題，也是理論問題，需要今后進(jìn)一步拓展研究，不斷豐富其內(nèi)涵和外延。

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