王礴

[摘要]績效評估體系是企業(yè)吸引人才的基礎(chǔ)性制度，也是企業(yè)管理永恒的主題之一，它在企業(yè)存在與發(fā)展的過程中起著至關(guān)重要的作用，不僅如此，績效評估也是人力資源管理研究和實際中的關(guān)鍵問題。本文主要從企業(yè)的角度對績效評估制度進(jìn)行探討，主要目的在于通過對績效評估基本問題進(jìn)行一般性的討論，以充分發(fā)揮績效評估在現(xiàn)代企業(yè)管理中應(yīng)有的作用。

[關(guān)鍵詞]績效評估；困難問題；基本原則

[中圖分類號]F271[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）49-0085-02

1績效評估及其用途

績效評估是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。它是企業(yè)的管理者與員工之間的一項管理溝通的活動。績效評估的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)的升降等諸多員工的切身利益。

可見，個人和組織的績效評估是管理的基本任務(wù)。首先，沒有績效評估就無法作出最佳人力資源管理與開發(fā)的決策。績效評估可以使管理者及下屬制訂計劃以糾正任何可識別的工作失誤。其次，績效評估提供的資料可以作為提升職務(wù)、工資晉升以及進(jìn)一步培訓(xùn)提高的依據(jù)。這是績效評估最常見的作用。再次，績效評估使管理者和下屬能夠坐下來，考察一下該下屬的工作行為。實際上，大多數(shù)人都希望了解其他人對自己工作情況的評價，特別是當(dāng)這種評價對自己有益處時更是如此。而績效評估正是提供了這種反饋。

具體而言，它主要有以下幾方面的用途。

（1）為員工的薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放提供依據(jù)。它會為每位員工得出一個績效評估的評價，這個評價不論是描述性的，還是量化的，都可以為員工的薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放提供依據(jù)。這個評價的結(jié)論對員工本人是公開的，并且要獲得員工的認(rèn)同。所以，以它為依據(jù)非常有說服力。

（2）為職務(wù)的調(diào)整提供依據(jù)。員工職務(wù)調(diào)整包括員工晉升、降職、調(diào)崗甚至辭退?？冃гu估對員工是否適合崗位作出明確的評判，基于這種評判而進(jìn)行的職務(wù)調(diào)整往往會為員工本人和其他的員工所接受和認(rèn)同。

（3）讓員工清楚企業(yè)對自己的真實評價。雖然管理者和員工可以經(jīng)常見面，并可以經(jīng)常討論一些工作計劃、任務(wù)。但是員工還是很難清楚企業(yè)對自己的評價。績效評估是一種正規(guī)的周期性的對員工進(jìn)行評價的系統(tǒng)，并且結(jié)果對員工開放，使員工有機(jī)會清楚企業(yè)對自己的評價，可以防止員工不正確地估計自己在企業(yè)中的位置和作用，減少一些不必要的抱怨。

以上我們強(qiáng)調(diào)的是績效評估的一些作用，但是實際上，世界上并沒有十全十美的東西，所以我們在強(qiáng)調(diào)它的作用的同時，也應(yīng)該注意到它的一些問題和缺點。我們認(rèn)為注意它的問題和缺點也是我們重視它的一個方面。

2績效評估過程中的困難和產(chǎn)生的問題

在人力資源管理的過程中，因為有種種的原因，有些時候很難真正起到作用，績效評估也一樣。我們知道，績效評估應(yīng)適應(yīng)很多目的，從評估成效到評估一位領(lǐng)導(dǎo)者的效能，評估培訓(xùn)的努力以及專業(yè)獎勵決定，還有績效本身就是一種很難測量的工作。因而有很多因素都會影響績效評估。此外，績效評估還會發(fā)生很多倫理以及情感的問題，這種過程的結(jié)果對人力資源的管理和開發(fā)有極大的影響。

由于在績效評估過程中的這種種問題和困難，使得績效評估就有可能出現(xiàn)一些偏差。

（1）缺乏客觀性。由于績效評估中存在一些難以量化的因素，比如工作態(tài)度、協(xié)作關(guān)系、事業(yè)心等，并且評價也很難有一個確切的指標(biāo)，這樣主觀隨意性就很大。此外，我們有時候也很難證明某些看似重要的評價標(biāo)準(zhǔn)與工作績效有關(guān)，當(dāng)然評價結(jié)果也就很不一樣了。

（2）以偏概全。主管很容易因為部屬在某項工作上表現(xiàn)很杰出，就在其他的工作或行為評估上，給以較高的評分；相對的，如果部屬在某項工作上表現(xiàn)不佳，也可能影響主管在績效評估中給以較低的結(jié)果。

（3）過寬偏誤。如果組織沒有對績效評估設(shè)定分配比例限制，有些主管會為了避免沖突，而給大部分的部屬高于實際表現(xiàn)的評估。過嚴(yán)偏誤與過寬偏誤相反，有些主管給部屬比實際表現(xiàn)更低的評估，這可能是因為主管不了解外在環(huán)境對員工績效表現(xiàn)的限制，或是他自己的績效評估結(jié)果偏低而產(chǎn)生的自卑感所致。

（4）趨中傾向。如果主管是好好先生，不愿意得罪部屬，或是要管的部屬過多，因而不是很了解每個部屬的表現(xiàn)，就可能采取趨中平等，不管實際表現(xiàn)的差異，讓每個人得到的結(jié)果都極為接近。

以上，我們講到的是績效評估所遇到的困難和績效評估過程中的一些偏差。對于這些困難和偏差，我們在績效評估的過程中，要本著客觀、公正的態(tài)度來克服它們，采取科學(xué)的態(tài)度來進(jìn)行績效評估。然而，克服它們并不是嘴上的功夫就行的，也并不是說針對各個問題去逐一修補，主要的是我們要理出績效評估的一些基本原則。

3績效評估的基本原則

我們之所以要提出績效評估的基本原則，主要在于我們不能僅僅局限于對體制出現(xiàn)的問題作出一些修補，而是希望在更大的范圍內(nèi)，從更高的層次上去把握績效評估，并以此為基準(zhǔn)，衡量體制的運行，以及改進(jìn)它的不足。

當(dāng)然，我們認(rèn)為績效評估的根本原則是：行之有效，科學(xué)客觀。具體而言，它主要有以下一些原則。首先，公開原則。它有三個方面的要求。第一，它要求公開評價的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、方法。人力資源部門在評價之初就要把信息公開地毫無保留地傳給評價的對象。第二，評價的過程要公開。在評價的每一個環(huán)節(jié)，要接受來自部門以外的人員的參與和監(jiān)督，防止出現(xiàn)暗箱操作。第三，評價的結(jié)果要公開。績效評估結(jié)束之后，人力資源部門應(yīng)該把結(jié)果通報給每一個對象，使他們了解自己和其他人的業(yè)績信息。這樣做的好處在于，由于增加了公開性，使評價的對象對評價的工作消除了疑慮，增加了評價結(jié)果的可信度。由于公開了標(biāo)準(zhǔn)、過程、結(jié)果，也有利于找到差距，找到努力的方向，以便于進(jìn)一步改進(jìn)工作，提高積極性。在提高透明度的同時，也增加了部門的責(zé)任感，促使他們改進(jìn)和提高工作的質(zhì)量。

其次，多層次、多渠道、全方位評價的原則。要做到客觀評價工作的績效是有困難的。因為在不同時期不同場合人們往往有不同的表現(xiàn)，為此人力資源部門在進(jìn)行評價時就應(yīng)該多方收集信息，建立多層次、多渠道、全方位評價的體系。這包括上級評價、同級評價、下級評價、專家評價等。

還有，績效評估應(yīng)該經(jīng)?；⒅贫然?。生產(chǎn)經(jīng)營活動是一個連續(xù)的過程，人員的工作也是連續(xù)不斷的。因此，評價工作也必然長期化、制度化。這樣才能最大限度發(fā)揮各項功能。

4結(jié)論

績效率評估是人力資源研究和實踐中的關(guān)鍵問題，也是難度很大的一個問題績效評估，也很容易產(chǎn)生一些偏差。但是任何一件事情都有它的一定的規(guī)律，我們所要做的就是把握住它的規(guī)律也就是它的基本原則，這樣我們就可以更好地利用它的優(yōu)點，避免它的一些短處，為改革和發(fā)展提供一些更好的思路?？傊κ箍冃гu估做到“世有伯樂，然后有千里馬，千里馬常有，而伯樂亦常有”，使績效評估做到不僅是發(fā)現(xiàn)人才的伯樂，也是造就人才的伯樂。

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