吳俊

[摘 要] 文章首先針對平衡計分卡的概念進行了詳盡的探討，在此基礎(chǔ)上詳細分析了平衡計分卡在醫(yī)院臨床科室績效考核中的應用，旨在為促進醫(yī)院達成績效管理的目標，推動現(xiàn)代化醫(yī)療管理技術(shù)的推廣與發(fā)展。

[關(guān)鍵詞] 績效管理；平衡計分卡；考核

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 22. 041

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）22- 0066- 02

當前，醫(yī)療市場的競爭越來越趨于白熱化，充分學習借鑒發(fā)達國家先進的醫(yī)院管理經(jīng)驗，制定符合我國國情及醫(yī)院實際情況的管理措施，探索適合醫(yī)院發(fā)展的績效管理框架，這是當前各個醫(yī)院所共同關(guān)注的課題[1]。鑒于此，我院在傳統(tǒng)的績效考核基礎(chǔ)上，將平衡計分卡應用于各個臨床科室中，取得了一定的成績，現(xiàn)總結(jié)如下。

1 平衡計分卡的概念

平衡計分卡又叫BSC業(yè)績評價體系，是一種全新的管理模式，其所追求的考核平衡主要指的是非財務指標與財務指標的平衡，管理考核模式與衛(wèi)生部的管理理念基本吻合，可以充分應用在醫(yī)院對各個部門的績效考核與綜合管理中。平衡計分卡主要是從成長、學習、內(nèi)部業(yè)務、客戶以及財務等各個方面來構(gòu)建一個綜合性的績效考核體系，并應用指標來表現(xiàn)對應的管理狀況，而各個方面則主要依靠指標組織的信息來實施因果連接，以此來形成一個完善的績效考核體系。而在這一系列的指標體系當中，自然也存在指標領(lǐng)先與指標滯后的狀況。當中較為常見的財務指標通常就屬于典型的滯后指標，其所展現(xiàn)出的數(shù)據(jù)通常都是上一年、上一季以及上一月的財務情況，并不能及時表現(xiàn)出現(xiàn)階段的財務狀況。而隨著我國經(jīng)濟的市場化程度提高，醫(yī)院間的競爭日益激烈、內(nèi)外部環(huán)境的不確定性增大，醫(yī)院管理者越來越需要通過設(shè)計非財務績效指標來適時地計量醫(yī)院各臨床醫(yī)技部門的業(yè)績，評估醫(yī)院戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)程度，達到國有資產(chǎn)保值、增值的目的。平衡計分卡的應用可以隨時提醒決策層去注重相關(guān)的狀況，全面地了解整個進程，而并非只知道一個滯后的結(jié)果。通過平衡計分卡能夠及時掌控管理的質(zhì)量，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，從而有效提升績效管理水平。

平衡計分卡不但能夠從內(nèi)容層面來針對醫(yī)院實施績效考核，同時也能夠從組織層面來實施管理。醫(yī)院的組織級別主要包含“院、科、組、個人”這幾個部分，自上而下貫穿一體，其屬于一個輕重有別、分工明確的綜合性績效管理體系。而依照科室風險程度、工作性質(zhì)、經(jīng)濟效益等各個方面的區(qū)別，也可以分為后勤類、行管類、醫(yī)技類、臨床類等，其都有各自不同的考核指標。而本文主要討論臨床類[2]。

2 平衡計分卡在臨床科室中的應用

2.1 基于平衡計分卡的臨床科室績效管理指標體系

要想將平衡計分卡應用于臨床科室的績效考核當中，應當從平衡計分卡的4個維度入手，通過分析這4個維度的指標來映襯科室的目標，依照KPI指標設(shè)置的相關(guān)原則，明確各個臨床科室之間互不相同的KPI指標、各分類科室績效指標以及各考核類別指標權(quán)重的確定等。

2.1.1 財務層面

這解答了在醫(yī)院領(lǐng)導眼中科室效益如何的問題。具體可每月通過科室成本核算，計算業(yè)務收入成長率、資產(chǎn)負債率、總資產(chǎn)收益率、每百元固定資產(chǎn)業(yè)務收入、醫(yī)療、醫(yī)技、藥品收益比例及占業(yè)務收入百分比、醫(yī)生人均業(yè)務收入、每床日費用等的指標進行考核。

2.1.2 顧客層面

這使醫(yī)院知道了病人及家屬對各臨床科室的服務的評價。通過每月客服門診部對每位出院病人的電話隨訪、對門診病人的隨機填表抽查，可以知道病人滿意度；通過病人就醫(yī)信息的分析，可能得到病人的忠誠度；通過對市內(nèi)幾家大型醫(yī)院的調(diào)查，并結(jié)合統(tǒng)計報表數(shù)，可以知道我們的市場占有率。

2.1.3 內(nèi)部業(yè)務過程層面

醫(yī)院主要采用缺陷考核的方式進行控制。例如：每月院感科根據(jù)院感抽查、考核情況上報各臨床科室的單項考核結(jié)果；醫(yī)務科、護理部、質(zhì)控辦根據(jù)病歷抽查、不良事件分析等結(jié)果上報甲級病歷率、抗菌藥物使用不規(guī)范醫(yī)生名單、不合格病歷、醫(yī)療糾紛情況；醫(yī)保辦結(jié)合每月各醫(yī)保、新農(nóng)合中心的扣款情況，對各臨床科室的超標自費部分進行考核。

2.1.4 學習與成長層面

本層面說明了科室能否持續(xù)增加并創(chuàng)造價值的問題。一家醫(yī)院如果期望實現(xiàn)長遠的發(fā)展，就必須要從現(xiàn)在起投資于自身的基礎(chǔ)建設(shè)。醫(yī)院要改善病人就醫(yī)流程、提高醫(yī)療質(zhì)量和服務水平、縮短住院病人天數(shù)、提高病床使用率，這一切的實現(xiàn)都需要醫(yī)院職工的努力。所以培訓職工并提高他們的技術(shù)，獲得更多的核心競爭力成為學習與成長層面的目標。這些目標的實現(xiàn)情況可以在年度考核中獲得，例如：可以通過科教科的醫(yī)護人員培訓次數(shù)，新業(yè)務新技術(shù)開展情況，科研、培訓經(jīng)費數(shù)額及其分布使用情況；人事科的職工滿意度調(diào)查，人才引進、培養(yǎng)、使用、激勵機制運行狀況，醫(yī)生流失比率，護士辭職比率，國家、省、市級醫(yī)學會學科帶頭人等進行分析得出。

2.2 將平衡計分卡應用于績效評價

2.2.1 搜集數(shù)據(jù)

（1）基于HIS的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。依照績效評價指標的劃分，主要可以分為評價指標與量化指標，以業(yè)績工作量為主的量化指標主要來源于HIS。通過HIS系統(tǒng)，能夠及時跟蹤到臨床科室中具體的組或者人的詳細數(shù)據(jù)，使得臨床科室能夠直觀地掌握科室的運營情況。

（2）基于臨床科室內(nèi)部管理的指標數(shù)據(jù)?？冃Э己说牟糠侄ㄐ灾笜藦尼t(yī)院信息系統(tǒng)與HIS中不能直接獲取，這就需要管理部門和臨床科室實施內(nèi)部評價的模式，這種方式也能夠有效拉近績效考核系統(tǒng)與醫(yī)護人員之間的距離。

2.2.2 實施評價

因為臨床科室的差異性，相同的指標的目標值在不同的臨床科室評價也存在明顯的差異。指標的目標值是以年初臨床科室的綜合目標責任書為基礎(chǔ)，再結(jié)合前一年臨床科室的業(yè)務狀況進行綜合制定的。這就需要整個團隊共同完成的工作量評價到具體的“組”，依靠醫(yī)生個人行為所導致的扣分則責任到人，以工作量為主的量化指標都必須要依照衛(wèi)生統(tǒng)計學的相關(guān)要求來實施標準化處理，最終再進行評價得分。

2.2.3 績效反饋

績效反饋屬于績效考核中最后的環(huán)節(jié)，也是最為重要的環(huán)節(jié)。把績效評價的結(jié)果真實反饋給被評價的科室及個人，通過與被評價對象進行共同的回顧與探討，共同提出對應的改進策略，以此來提升績效考核的水平。

3 討 論

總而言之，平衡計分卡在臨床科室績效考核當中的應用需要一個漫長的實踐過程，只有廣大臨床科室在實踐的過程中進行不斷的總結(jié)與反思，才可以充分發(fā)揮平衡計分卡在醫(yī)院績效考核中的重要作用，從而有效促進現(xiàn)代化醫(yī)院管理技術(shù)的不斷發(fā)展與進步。

主要參考文獻

[1]周小健，姜管徐.基于平衡計分卡構(gòu)建軍隊醫(yī)院績效評價指標體系[J].解放軍醫(yī)院管理雜志，2009（12）：104-105.

[2]李繼友，陳碧環(huán)，羅旭東，等.應用平衡計分卡建立醫(yī)院績效管理體系[J].現(xiàn)代醫(yī)院，2008（9）：287-288.

[3]王大剛，楊坤蓉，胡懷東，等.基于平衡記分卡的醫(yī)院績效管理的實施和成效[J].重慶醫(yī)學，2008（10）：308-309.