張耀華

[摘 要]隨著國際化進(jìn)程，企業(yè)文化在跨國企業(yè)管理中越來越受到重視，而由于文化差異造成的文化沖突也成為跨國公司亟待解決的問題。本文闡述了企業(yè)文化的概念及特點(diǎn)，總結(jié)了跨國公司企業(yè)文化的特點(diǎn)，從文化沖突入手，探討了跨文化沖突的成因并提出了跨文化管理對策。

[關(guān)鍵詞]跨國企業(yè)；文化沖突；原因與應(yīng)對

[中圖分類號]F276.7 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）16-0097-02

1 企業(yè)文化的外延和內(nèi)涵

1.1 企業(yè)文化的概念

企業(yè)文化是一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理理論，企業(yè)要真正步入市場，走出一條發(fā)展較快、效益較好、整體素質(zhì)不斷提高、使經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)發(fā)展的路子，就必須普及和深化企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化有廣義和狹義兩種，廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點(diǎn)的物質(zhì)文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個性的經(jīng)營宗旨、價值觀和道德行為準(zhǔn)則的綜合。

1.2 企業(yè)文化的一般特點(diǎn)

一是隱形性。企業(yè)文化盡管有外顯部分和內(nèi)隱部分的分別，但它主要是意識形態(tài)，屬于上層建筑范疇，并以價值觀為內(nèi)核，存在于職工的思維之中；二是潛移性。企業(yè)文化作為一種意識形態(tài)，一種精神，它對職工行為的影響是潛移默化的；三是穩(wěn)定性。企業(yè)文化一旦定型，在人們的心靈中真正有了共同的信仰，那就會有很強(qiáng)的慣性，將在長時期內(nèi)發(fā)揮作用；四是可塑性。從企業(yè)文化的形成與變化的角度看，它是在企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營活動的實(shí)踐中，通過領(lǐng)導(dǎo)者和各級組織的共同努力，逐步塑造而成的；五是繼承性?？v向看，企業(yè)文化可以繼承過去文化中的各種因素，包括好的和不好的。因此，對于過去的企業(yè)文化要加以鑒別，使優(yōu)秀的、健康的成分繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大。

2 跨國公司企業(yè)文化的特點(diǎn)

所謂跨國公司，就是指由兩個或兩個以上國家的經(jīng)濟(jì)實(shí)體所組成，并從事生產(chǎn)、銷售和其他經(jīng)營活動的國際性大型企業(yè)?？鐕酒髽I(yè)文化有以下特點(diǎn)：

2.1 多元性

與國內(nèi)企業(yè)相比較而言，跨文化企業(yè)所屬成員一般都具有多元化的價值觀念和復(fù)雜的信念結(jié)構(gòu)，尤其是跨文化企業(yè)成立之初這種特點(diǎn)更為明顯。來自不同文化背景中的職工各自具有不同的價值觀和信念，由此決定了他們具有不同的需要和期望，以及與此相一致的滿足其需要和實(shí)現(xiàn)其期望的迥然不同的行為規(guī)范和行為表現(xiàn)。

2.2 復(fù)雜性

跨文化企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與國內(nèi)企業(yè)有很大區(qū)別。一般來說，國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境比較單純，企業(yè)內(nèi)部文化隔閡和價值觀念差異較小，易于建立企業(yè)文化，也容易在管理方式、決策和執(zhí)行方面取得共識。相反，跨文化企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境就要復(fù)雜得多。除去社會制度等方面的顯著差異以外，企業(yè)成員在管理目標(biāo)的期望上、經(jīng)營觀念上、管理協(xié)調(diào)的原則上，以及管理人員的管理風(fēng)格上均存在明顯的差異。

2.3 過程性

由于存在文化價值觀和基本信念方面的差異，以及民族性格和行為方式上的差異，跨文化企業(yè)要想建立和形成自己的企業(yè)文化所需時間周期就長得多，花費(fèi)的各種代價也要比國內(nèi)企業(yè)大許多，整個過程也比國內(nèi)企業(yè)要復(fù)雜曲折?？缥幕髽I(yè)中存在著差異較大甚至相互沖突的文化模式，不同文化背景中的人們無論是心理世界還是外部行為系統(tǒng)都存在著顯著的差異。這些差異只有逐步被人們相互理解和認(rèn)識，進(jìn)而產(chǎn)生關(guān)心、同情和認(rèn)同心理，然后才能逐漸取得共識，并最終建立起共同的全新的企業(yè)文化。

2.4 沖突性

跨文化企業(yè)的所屬成員因?yàn)閬碜圆煌奈幕尘?，所以即使全新的跨文化的企業(yè)文化形成以后，這種企業(yè)文化內(nèi)部在一定程度上仍然保留著特征各異的各種民族文化模式，這就使得同一個跨文化企業(yè)存在著“大同而小異”的行為規(guī)范和習(xí)慣。文化沖突的原因在于地域差異造成的價值觀念的不同。

3 跨國公司文化沖突的原因

3.1 不同國家價值觀方面存在差異

價值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態(tài)度和行動，是決定人們所持看法和所采取行動的根本出發(fā)點(diǎn)。不同企業(yè)的員工具有不同的價值觀，員工之間的沖突本質(zhì)上是價值觀的沖突。荷蘭著名跨國企業(yè)文化研究專家霍夫斯特德在大量調(diào)研基礎(chǔ)上，歸納出比較不同文化價值觀的四個方面，即個體主義與集體主義、對權(quán)利距離的態(tài)度、對不確定因素的回避程度以及性別差異。研究表明，美國等西方國家和中國、日本等亞洲國家在這些方面存在一定的差異。

3.2 管理者對于文化的認(rèn)識的偏差

企業(yè)管理者在跨國企業(yè)文化差異的認(rèn)識上，往往存在一些認(rèn)識偏差。比如：缺少對本國文化和外國文化的了解、忽視各國的文化差異以及文化中心觀點(diǎn)等。文化的差異是客觀存在的，但是如果企業(yè)管理者能夠正確認(rèn)識文化差異，并且采取相應(yīng)的措施進(jìn)行跨國企業(yè)文化管理，不僅能消除文化沖突所帶來的負(fù)面影響，而且還會充分利用文化差異，有效地實(shí)施管理。

3.3 基于不同類型的行為模式

行為模式是民族文化的具體表征。世界著名管理咨詢專家理查德·劉易斯把世界文化分為三種，即單線活動型、多線活動型、反應(yīng)型。這三類人以不同的方式獲取信息，單線活動型主要依靠數(shù)據(jù)，多線活動型主要依靠面對面的交流和對話，反應(yīng)型綜合上述兩種方法。不同的文化背景決定了不同的行為模式，不同的行為模式造成企業(yè)經(jīng)營方式的差異，同時也造成了經(jīng)營中的文化沖突。

3.4 溝通誤會

溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程。由于語言或非語言障礙的存在，人們對時空、習(xí)俗、價值觀等的認(rèn)識也有所不同，充分溝通往往有一定難度，容易產(chǎn)生溝通誤會。對合作方的社會環(huán)境、文化背景缺乏足夠了解，文化敏感性差，人們習(xí)慣于從自身的文化角度出發(fā)來判斷和分析來自對方的信息，從而產(chǎn)生誤判、誤解和沖突。

3.5 不同的感性認(rèn)識

感性認(rèn)識是通過感覺器官對客觀事物局部的、現(xiàn)象的和外在的認(rèn)識。一個人獨(dú)特的感性認(rèn)識是在自己特殊文化背景中通過親身經(jīng)歷獲得并發(fā)展起來的，存在某種慣性，其變化不及環(huán)境變化的速度，一旦進(jìn)入異域文化，這種慣性常常導(dǎo)致錯誤的估計和判斷。僵化不變的企業(yè)文化是導(dǎo)致文化沖突的又一重要原因。許多跨國公司不注意與東道國的文化交流、融合，工作人員亦多因循守舊，不愿變革，仍然沿用原來的管理模式，這勢必會加劇企業(yè)內(nèi)的文化沖突。

4 文化沖突的解決方法

4.1 實(shí)施本土化策略

跨國公司本著“思維全球化和行為本土化”的原則來進(jìn)行跨文化管理。本土化的實(shí)質(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經(jīng)濟(jì)中的過程，它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣幕诤?、減少當(dāng)?shù)厣鐣ν鈦碣Y本的危機(jī)情緒，有利于東道國經(jīng)濟(jì)安全、增加就業(yè)機(jī)會、管理變革、加速與國際接軌。

4.2 多元文化相容策略

實(shí)施這個策略的前提是允許多元文化并存，根據(jù)不同文化相容的程度又可以細(xì)分為以下兩個不同層次：一是文化的平行相容策略。在跨國公司的子公司中并不以母國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和子公司文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，二者同時運(yùn)行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢，即“文化互補(bǔ)”。二是隱去兩者主體文化的和平相容策略。雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生“文化摩擦”，但是管理者在經(jīng)營活動中卻刻意模糊文化差異，隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分，即“求同存異”。

4.3 共同價值觀管理

在有兩種或以上的文化在公司并存的情況下，管理中要注意對對方的文化尊重和理解，以平等的態(tài)度交流。在此基礎(chǔ)上，找到兩種文化的結(jié)合點(diǎn)，發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起統(tǒng)一的價值觀。如果一個公司缺乏明確的價值觀，很難獲得成功。

4.4 跨文化培訓(xùn)

跨文化培訓(xùn)是防止和消除文化沖突的有效途徑。在可能的情況下，跨國公司會選擇那些在多文化環(huán)境中有經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)的人及懂得對方語言的人作為公司的培訓(xùn)人員。內(nèi)容包括：對本地（子公司）民族文化及母國公司文化的認(rèn)識和了解、文化的敏感性培訓(xùn)以及文化的適應(yīng)性訓(xùn)練等，員工可以通過實(shí)踐經(jīng)歷獲取應(yīng)對其他文化的技能。

文化沖突的問題是當(dāng)今經(jīng)濟(jì)一體化時代跨國公司和外企面臨的日益嚴(yán)重的問題。本文重點(diǎn)探討跨國企業(yè)的特點(diǎn)，指出文化沖突的原因，并探討跨文化管理的策略和解決方案，包括本土化策略、多元文化相容策略、共同價值觀管理和跨文化培訓(xùn)策略等，為國內(nèi)企業(yè)走出國門提供借鑒與參考。

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