倪志紅，潘錦麗

高職院校中層干部績效考核的反思與優(yōu)化

倪志紅，潘錦麗

高職院校中層干部是教育教學管理工作的主體，他們的能力在一定程度上反映了學校的管理水平和辦學實力。卓越的管理績效是建立在管理層高瞻遠矚的發(fā)展戰(zhàn)略、清晰的目標計劃、優(yōu)秀的中層管理團隊和強有力的執(zhí)行力基礎之上的，績效考核是檢查管理效果、促進整體績效提升的最直接手段。但一些高職院校中層干部績效考核工作卻存在著考核目標定位不準、考核指標設置不合理、考核方式過于籠統(tǒng)、考核結(jié)果運用不充分等問題，要實現(xiàn)規(guī)范高效的管理，需要從優(yōu)化績效考核體系本身入手，在考核目標、指標設計、考核方式、考核程序、結(jié)果運用等方面進行改進優(yōu)化，盡量體現(xiàn)績效管理人本化、激勵性的特征。

高職院校;中層干部;績效考核;優(yōu)先路徑

一、高職院校中層干部績效考核的反思

(一)指標體系:崗位職級差異難以區(qū)分

目前，一些高職院校以“德、能、勤、績、廉”等維度考核干部績效，雖然看似綜合全面，但往往“眉毛胡子一把抓”，在具體指標的設置上比較寬泛和籠統(tǒng)，沒有針對不同的崗位和職級職責設置個性化的考核指標。例如，一些高職院校的中層干部存在崗位和職級不匹配的情況，若兩個同是正科級的干部聘任在不同的崗位上，考核指標是按照崗位設置還是按照職級設置?又如，處級干部和科級干部聘任在同一類崗位上，考核指標又應當如何作出區(qū)分等問題都沒有明確而具體的規(guī)定。特別是對于黨務與行政、教研與后勤服務、“雙肩挑”與專職、正職與副職等明顯不同的崗位性質(zhì)，考核指標的設置缺乏明確的針對性的量化標準，“千人一面”，定性考核的成分居多，在實際操作中難度較大。

(二)考核方法:多重方法混用難以統(tǒng)計

績效考核能否有效進行，考核方法也是比較重要的一環(huán)。有的高職院校運用分級法的辦法，對干部自評、互評、群眾測評和領導評分情況進行排序，但結(jié)果的科學性、有效性卻值得商榷。就結(jié)果的呈現(xiàn)形式來看，干部自評、互評、領導評分得出的是具體的分值，而教代會代表等群眾測評得出的結(jié)果則是等級式的，且只作為形成最終評價的參考依據(jù)，不參與排名。分級法原是比較簡單的排序方法，簡便易行、便于操作，但若內(nèi)部達不成統(tǒng)一，分數(shù)與等級這兩者之間不經(jīng)換算，不論是哪一方，其結(jié)果都會失去實質(zhì)性的意義。而且，此種方法本身偏主觀比較，有一定的局限性，特別是對于業(yè)績相近或不同部門的干部難以作出比較。

(三)評價主體:感性評判傾向難以把控

在考核指標未經(jīng)科學量化的情況下，采取干部互評的方式，難免會使少數(shù)人打出“人情票”“報復票”，要么趁機拉攏關(guān)系，要么伺機打擊報復，僅憑個人親疏好惡作出評價，使互評結(jié)果失真失實。干部自評時有偏袒自我、貶低他人的傾向，失去評價意義。有的民主測評的對象也僅集中在少部分“權(quán)利主體”身上，如教代會代表或高級職稱人員等，他們雖具有一定的代表性，但是畢竟日常工作聯(lián)系有限，可能會因不了解情況而作出過于主觀性的評價。特別是在缺乏日常跟蹤考察機制，考核周期和節(jié)點又基本固定的情況下，極易使考核主體陷入“近因效應”和“暈輪效應”的困境，作出與事實不符的評價。

(四)結(jié)果運用:溝通激勵特質(zhì)難以體現(xiàn)

作為績效管理的一部分，績效考核是促使干部端正工作態(tài)度、作出合理行為的向?qū)?。但是?/p>

的高職院校放大了績效考核的行政約束功能，將考核視為干部人事管理的一種手段，單純作為評獎評優(yōu)、計發(fā)薪酬等的必經(jīng)過程和依據(jù)，陷入為考核而考核的誤區(qū)?？己碎_始前，忙于組建考核小組、發(fā)文通知、設計印制考核表(含自評、互評、群眾測評、領導測評等多種表式)，準備召開述職報告會等，做了大量的前期準備工作;考核過程則相對簡單，考核評價主體只需依據(jù)中層干部在考核年度內(nèi)的工作能力、業(yè)績表現(xiàn)、綜合素質(zhì)等填好測評表，統(tǒng)計形成等第式的考核結(jié)果后即宣告考核工作完結(jié)。充當“管理者”角色的考核小組成為了“裁判員”，使績效考核演變?yōu)閱渭兊男姓芾?，績效目標的達成程度得不到有效回應，更談不上通過考核溝通激發(fā)工作動機、提高忠誠度了。這種程式化的考核方式所具有的價值、意義、作用微乎其微，使得考核流于形式、質(zhì)量不高，沒有為中層干部的教育培訓、崗位調(diào)整、職務升降等工作服務。

二、高職院校中層干部績效考核的優(yōu)化路徑

(一)明確考核目標，理清考核關(guān)系

要改變高職院校中層干部績效考核的形式主義，首先必須明確考核目標，解決好“為什么要考核”、“考核要達到怎樣的效果”等問題?？己四繕说拇_定是中層干部績效考核的前提和方向，明確考核目標后，才能有針對性地細化考核指標?？己四繕艘韵鄳己四甓鹊哪繕巳蝿?、部門職責、崗位職責為依據(jù)，既要反映干部管理的意圖和愿景，也要體現(xiàn)特定階段的工作實際。總體目標設定后，要根據(jù)“內(nèi)容上的一致性、時間上的協(xié)調(diào)性、目標值的具體性和限制條件的前提性”等五個原則，將總目標在橫向、縱向上進行合理分解，從部門到個人，層層落地。

(二)構(gòu)建指標體系，區(qū)別優(yōu)劣尺度

考核目標大多是抽象的概念，要使這些概念被我們所觀察、測量，必須進行必要的處理，形成具體可測量的考核指標。要考慮四個方面的因素:(1)考核指標要全面，既能體現(xiàn)考核目標的內(nèi)涵，又能涵蓋中層干部的崗位職責和履職情況，盡可能地將“德、能、勤、績、廉”五項指標進行細化; (2)有針對性，教輔工勤和專業(yè)技術(shù)崗位職責不同，廳級、處級和科級干部所屬職級不同，正職、副職的履職要求各有側(cè)重，要區(qū)分不同崗位分別賦予核心指標、基本指標、輔助指標等不同指標; (3)體現(xiàn)可操作性，考核目標的操作化是為了更好地對中層干部進行量化考評，但并不是所有的考核指標都能細化成可測量的數(shù)據(jù)，盲目的以某一項量化指標作為唯一的評價標準反而會犯以偏概全的錯誤;另外，定性考核和定量考核雖有主次之分，但其結(jié)果也要進行相應地轉(zhuǎn)化，如把等第形式的結(jié)果按檔次賦予不同的分值，以形成綜合評價結(jié)果;(4)體現(xiàn)合理性，要平衡各個考核指標間的權(quán)重，不同崗位、職級要選擇不同的考評群體進行考核，不同層次的考評群體的考核比例分配應當有所不同。

(三)確定考核方式，提高數(shù)據(jù)的可靠性

考核方式對考核數(shù)據(jù)的搜集有著極其重要的影響，科學合理的考核方式，能夠確保搜集到的考核數(shù)據(jù)的公正性和準確性。(1)動態(tài)考核與靜態(tài)考核相結(jié)合，既要有學期末或年終的一次性靜態(tài)考核，又要有日常的動態(tài)化跟蹤機制;(2)注意軟、硬指標的適度結(jié)合，多種考核主體互為補充，使考核結(jié)果既客觀可靠，又較為準確，盡量避免經(jīng)驗局限或主觀意識影響;(3)基于不同崗位間特質(zhì)、行為和結(jié)果的差異，開展個性化考核;(4)要對考核結(jié)果進行控制和評定，適當引入糾偏程序，一旦結(jié)果出現(xiàn)較大偏差時，要從績效方案本身及考核方法上查找原因，可通過差異檢驗，借助部門考核成績對個人成績進行修正，減少人為因素的干擾。

(四)增進持續(xù)溝通，建立有效的激勵約束機制

溝通反饋是績效考核過程中最重要、最關(guān)鍵、最能促進績效提升的過程，貫穿績效考核實施全過程。從績效考核目標的制訂、績效實施、結(jié)果反饋到績效改進，都應是雙向的。特別是績效考核結(jié)果產(chǎn)生后，要對考核數(shù)據(jù)進行分析、解剖，著眼于促進個人發(fā)展，將績效完成情況、工作表現(xiàn)、改進與建議等反饋給被考核對象，共同制訂改進計劃和下階段目標，使績效考核工作真正起到激勵和監(jiān)督的作用。加大績效考核結(jié)果在干部職務晉升、選拔任用、崗位流動中的調(diào)整力度，為真正實現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”的選人用人環(huán)境提供支撐，逐步建設合理的人才梯隊。

［1］李中斌，王貴軍．績效管理［M］．北京:中國社會科學出版社，2007:7－8．

［2］鄭柏松．高職院校中層干部績效考核之誤區(qū)及對策［J］．職教通訊，2015(14):64－66．

［3］周志軒．目標管理與績效考核［M］．成都:成都時代出版社，2008．

［責任編輯 秦 濤］

2013年江蘇省高等教育教學改革研究課題“高職院校教師績效管理實證研究”(項目編號: 2013JSJG333)

倪志紅，女，江蘇商貿(mào)職業(yè)學院院長助理、組宣部部長，副教授，主要研究方向為教育管理;潘錦麗，女，江蘇商貿(mào)職業(yè)學院研究實習員，主要研究方向為教育管理。

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