劉霖芳，柳海民

（東北師范大學，吉林 長春 130024）

教育變革背景下幼兒園園長領導力的現(xiàn)狀及提升策略①

劉霖芳，柳海民

（東北師范大學，吉林 長春 130024）

在教育變革背景中，園長領導力水平的高低對幼兒園的發(fā)展和變革具有重要意義。通過對20名幼兒園園長進行深入訪談，基于園長領導力的主要表現(xiàn)和實踐困境及園長領導力的構成緯度分析可以看出，園長要通過構建共同愿景、打造特色文化以及實現(xiàn)專業(yè)引領等方式，提升其領導力水平，最終提高幼兒園的保教質量。

園長；領導力；提升策略

當今世界正處于不斷的變革中，變革已成為一種常態(tài)。教育領域也在經歷著變革，變革是教育不斷發(fā)展、改進的必然過程。學前教育作為整個教育的基石，幼兒園內外部都在發(fā)生著深刻而迅速的變革。教育變革缺少了人的參與是不能實現(xiàn)的，作為幼兒園園長，想要深遠、有效地影響教職工，獲得他們的廣泛支持與認同，共同實現(xiàn)組織目標，僅僅依靠職位賦予的權力已很難奏效，而是要更多地注重發(fā)揮自身的領導力。

領導力是指領導者在一定的情境內影響追隨者與利益相關者，引領他們實現(xiàn)組織目標的能力。根據(jù)領導力的定義，園長領導力是指園長在一定的情境內對全園教職工及以幼兒和家長為主的利益相關者施加影響，引領其確立并實現(xiàn)幼兒園的組織目標、促進幼兒園發(fā)展的能力。

一、幼兒園園長領導力的主要表現(xiàn)

為深入了解教育變革中幼兒園園長領導力在實踐中表現(xiàn)，本研究采用訪談法，在充分考慮園長個人情況及任職幼兒園特點的基礎上，最終確定了20名園長作為訪談對象。研究者對受訪園長進行了個別訪談，每次訪談時間約1個半小時，采用統(tǒng)一的訪談提綱進行半結構化訪談。對園長領導力構成緯度進行明確劃分，是深入展開研究的基礎。在教育組織中對領導力緯度的相關研究，比較有代表性的是美國學者薩喬萬尼的“五項領導力模式”、香港學者鄭燕祥的“五向度模型”，以及國內學者陳永明等人關于“校長專業(yè)立場”的研究。在對這些研究成果借鑒的基礎上，結合幼兒園領導情境的特質，本研究將園長領導力劃分為價值領導力、人際領導力、教育領導力和組織領導力四個維度。具體來說，價值領導力指園長運用核心價值觀去引導教職工，營造健康的組織文化，實現(xiàn)共同愿景的能力；人際領導力指園長善于駕馭人際資源、構建和諧人際關系的能力；教育領導力指園長利用專業(yè)知識去提高幼兒園保教質量，引領教師專業(yè)發(fā)展的能力；組織領導力主要指園長對組織內部進行管理，對外部資源進行協(xié)調的能力。本研究按照園長領導力的四個

維度，對訪談資料進行編碼，根據(jù)研究結果，發(fā)現(xiàn)受訪園長在領導力各方面表現(xiàn)出較多共同之處，歸納總結如下。

（一）價值領導力方面，園長受幼兒園發(fā)展歷程影響較大

1.提出明確的辦園理念

大多數(shù)園長在談及幼兒園發(fā)展歷程時，大多會提到本園的辦園理念。在園長們看來，辦園理念是他們首先需要考慮的問題，是一個幼兒園的根和魂。有園長講到：“我們把辦園理念從‘智慧地引導每個孩子快樂成長’改為‘智慧引領，快樂成長’，因為幼兒園除了促進幼兒的成長，還應促進教師、家長的成長。在訪談中，園長明確辦園理念的途徑主要有三種：一是繼承了已有的辦園理念，對其表示認可，繼續(xù)發(fā)揚；二是在已有辦園理念基礎上，結合幼兒園發(fā)展趨勢，進行了改進和創(chuàng)新；三是原本沒有明確的辦園理念，受訪園長在上任后結合本園實際提出的。

2.傳承與發(fā)揚園所文化

訪談中，在對待幼兒園文化的態(tài)度上，多數(shù)園長都表示文化建設是一個長期的過程，重在傳承和發(fā)揚。如有園長提到：“作為第二任園長，我剛上任時，別人建議換個特色文化，但我認為文化需要在傳承的基礎上發(fā)展?！边€有園長談到：“我們園有八十多年的歷史，這本身就是一種文化，園里老師特別有自豪感，他們的主人翁意識很強。”

總的來說，建園時間越久，園長在價值領導力方面表現(xiàn)得越成熟。究其原因，這是幼兒園與園長之間相互影響的結果，幼兒園豐厚的文化底蘊對園長產生了潛移默化的影響，園長在工作中也有意識地將這種文化和價值觀滲透到幼兒園工作的方方面面。訪談中，建園時間較短的3所幼兒園的園長，有的還沒有提出明確的辦園理念，或是提出的辦園理念內涵不豐富、僅停留在口號層面。這說明，確立和推廣核心價值觀、創(chuàng)建良好的組織文化是一個長期的過程，而新建園的園長在千頭萬緒的工作中，往往容易忽視對幼兒園的價值領導。

（二）人際領導力方面，園長主要以情感關懷去營造和諧氛圍

1.多渠道、多層次的溝通

訪談中，多數(shù)園長都認為溝通是與教職工建立和諧人際關系的重要方式。在溝通渠道上，在園內，主要是通過與員工集體談話和個別談話的方式；在園外，主要是利用通訊設施以及業(yè)余時間組織的集體活動。在溝通層次上，在訪談中了解到，小型幼兒園園長可以做到與每位教職工定期交流溝通。如“我們園不大，能做到和老師一對一交流，了解她們的想法和需要幫助、支持的地方?！敝写笮陀變簣@的園長往往選擇有代表性的員工進行談話，通過與他們的溝通來掌握教職工的整體情況?！懊繉W期開學前我都要和教職工談話，談話對象主要是中層干部、崗位變動的教師?！?/p>

2.關心教職工的生活

對教職工生活的關心在對許多園長的訪談中都被提及，這主要是由于幼兒園內女性員工較多，社會性別角色使女性承當了更多的家庭責任，尤其當她們在生活中有困擾時，往往會影響工作質量。如有園長提到：“園里有教職工生病、結婚、生孩子時，工會都要去慰問，讓教職工感受到來自幼兒園的關心?！边€有園長提到：“當你多次去關心教職工，她就會和你說說生活中遇到的困難、困惑，說出來心情愉快了，才能好好工作?！?/p>

在人際領導力方面，受訪園長表現(xiàn)出以下一些特點。首先，有行政經歷的園長在任職后，與人溝通的方式和技巧更具經驗，能很快與教職工建立起良好的人際關系。同時，女園長更注重與教職工的溝通和交往，善于用情感去感化他人。男園長更傾向于用行政命令去表達意愿，與教職工溝通相對較少，甚至采取回避的態(tài)度，這說明男性固有的性格特點和幼兒園內成員性別比例懸殊這兩方面因素，對男園長的人際領導力產生了一定的影響。

（三）教育領導力方面，園長普遍關注課程開發(fā)和教師專業(yè)成長

1.開發(fā)園本課程

在課程改革背景下，幼兒園擁有了充分的課程自主權，極大地調動了幼兒園主動開發(fā)和建設課程的積極性，也增強了課程的適應性。園長科學有效的實施對課程的開發(fā)和領導，是保障幼兒園質量的重中之重。許多園長將辦園特色融入課程開發(fā)當中，進行園本課程的開發(fā)。如有園長談到，“我們鼓勵老師們將幼兒園的特色（刺繡）與五大領域相結合，由教師自主開發(fā)課程進行教學?！薄拔覀儓@是市

級綠色幼兒園，把環(huán)境教育作為園本課程，倡導用廢舊物品進行環(huán)境創(chuàng)設，讓孩子了解資源的循環(huán)再利用?！?/p>

2.分層化的專業(yè)引領

在促進教師專業(yè)成長上，受訪園長對新入職教師表現(xiàn)出較多的關注，注重發(fā)揮老教師尤其是骨干教師的帶頭和幫扶作用。同時，十分重視通過開展培訓活動促進園內教職工的專業(yè)成長。例如：“幼兒園對教師分層培養(yǎng)，將1-3年的老師定為入門教師，對她們進行訪談，了解新教師集中存在的問題，針對這些問題對他們進行培訓?！?/p>

教育變革中，園長角色的一個突出變化，就是從單純的行政管理者轉向教育領導者，園長的教育領導力水平直接影響幼兒園的辦園質量?！罢n程與教師是幼兒園的兩個關鍵要素，課程與教師的質量代表著一所幼兒園的教育水平，因為沒有優(yōu)質課程就沒有幼兒教育實施的載體；沒有專業(yè)的幼兒教師，再好的課程也是無效的。”［1］受訪園長的教育領導力在實踐中也主要集中在園本課程建設及促進教師成長兩方面。但在訪談中，較少有園長提到以科研去促進教師的專業(yè)成長，一些園長往往將其歸結為寫文章、完成任務的層面，忽視了科研活動在提高自身及教師專業(yè)素養(yǎng)方面的重要作用。

（四）組織領導力方面，園長偏重于對園內資源的管理

在變革背景下，教育機構面臨更多的挑戰(zhàn)，幼兒園真正需要的是具有管理技能的領導者。園長對幼兒園的有序管理是保證保育順利開展的前提，也是組織變革的基礎條件。訪談中多數(shù)園長都提到注重調動教職工的主人翁意識，實行民主管理。他們表示，幼兒園工作十分繁雜，單靠園長一人包攬所有工作是不可能的，同時民主管理有利于調動教職工的積極性。如有園長提到：“幼兒園實行主班競崗制度，先自我推薦、再競聘上崗，主班可以自主選擇副手，但園長具有調配權?！边€有園長提到：“幼兒園一些比較重要的決定，如崗位設置、職稱評定、外聘人員福利等，都是由園長和中層干部、教代會一起討論決定的。園內各項事務都及時公開，讓老師們心中有數(shù)。”受訪園長在園內普遍形成了一套完善的管理制度，建立了適宜的組織結構和程序?，F(xiàn)代社會中，幼兒園不再是一個封閉的系統(tǒng)，園長除全面負責幼兒園內部工作外，也必須注重協(xié)調外部資源，為幼兒園發(fā)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。在面對外部資源時，部分園長能做到與家庭、社區(qū)等外部資源的合作。如談到與社區(qū)的合作，有園長提到：“幼兒園和居委會、少年宮合作，使用他們的場地，每個月對附近的散居兒童開展免費講座?！钡谠L談中，很少有園長提及在市場經濟條件下如何通過調動外部資源，去加強對幼兒園的經營管理，這說明教育變革中園長普遍對市場缺乏戰(zhàn)略眼光和必要的敏感性。

二、幼兒園園長領導力的實踐困境

園長對幼兒園的領導是與教職工、家長及組織情境交互作用的過程。根據(jù)對訪談資料的整理和分析，來自管理部門、教職工及家長這三方面的阻力，在一定程度上阻礙了園長領導力的發(fā)揮。具體看來，園長領導力在實踐中的困境，主要體現(xiàn)在以下幾方面。

（一）園長在行政管理體系中處于“被動”狀態(tài)

1.管理部門間缺乏協(xié)作導致檢查頻繁

隨著近幾年國家對學前教育的日益重視，各級地方政府和相應管理部門加大了對幼兒園辦園質量的監(jiān)管力度，但由于一些地方的管理部門間缺乏有效地溝通與必要的協(xié)作，導致幼兒園要迎接各種各類頻繁、重復的檢查，而迎接和陪同上級主管部門的檢查，成為了當下許多園長工作的主要內容。在訪談中，多數(shù)園長提及此問題都表示深受其苦，如有園長提到：“我感覺一天到晚都在接受檢查，每天都在擔心教育部門會不會來檢查?！币灿袌@長提出：“有些檢查是重復的，比如園里的消防安全問題，消防局、社區(qū)和派出所都要來檢查一遍?！?/p>

2.管理部門行政干預過多、行政權力過大

幼兒園管理體制上存在的一個突出問題是上級主管部門的行政干預過多、行政權力過大。訪談中，許多園長都提到在對幼兒園管理上存在權責不一致問題，這種現(xiàn)象在公辦幼兒園表現(xiàn)得尤為突出。如在人員招聘上，有園長提到：“我們是機關附屬園，在招聘教師上沒有自主權，都是上面下派的?！痹诮滩氖褂蒙?，有園長提到：“我們園現(xiàn)在用的教材是教育局引進的，我覺得這套教材遠不如以前的那套好用，但是用哪套教材是教育局說了算，這

是行政命令。”

我國的幼兒園管理實行園長負責制，目的是建立起統(tǒng)一、高效的園內指揮系統(tǒng)，增強幼兒園的辦園自主權，使幼兒園成為獨立的辦園實體，但一些行政部門權力過大，導致園長在幼兒園缺少決策權，使園長在領導過程中定位不明。雖然領導力并不完全附著于職位，但職位賦予的權力可以為領導力的發(fā)揮提供便利條件。幼兒園作為一個獨立的教學與行政實體，如果園長只有行政職位，而無相應對等的權力，就會導致園長在幼兒園陷入有令不行的被動局面，那么園長領導力的發(fā)揮也就自然無從談起。

（二）園長受困于教師專業(yè)素養(yǎng)及人際關系

1.教師的專業(yè)素養(yǎng)偏低

園長要更好地發(fā)揮領導力，一個重要前提就是要使教職工成為其追隨者，共同為實現(xiàn)幼兒園愿景去奮斗。在領導實踐中，教師專業(yè)素養(yǎng)低下成為讓許多園長關注的問題。當下，缺少編制、待遇較低、社會偏見等原因使幼兒教師職業(yè)缺少足夠的吸引力。很多高素質的專業(yè)人才不愿加入幼兒教師隊伍，使園長在調配人員、提高保教質量等方面舉步維艱。如有園長提到：“我們園是鎮(zhèn)上第一所公辦幼兒園，招聘的老師僅有四分之一是從學前教育專業(yè)或幼師學校畢業(yè)的。

2.園內人際關系易緊張化

由于幼兒園的教職工絕大多數(shù)為女性，園內的非正式團體相對較多，團體和團體之間難免會產生一些利益沖突,導致幼兒園內人際關系易復雜化、緊張化。例如：“我們園的教師分成兩個小團體，一部分教師總是欺負另一部分教師，而且他們還總覺得我在工作中偏心。”由此可見，幼兒園頻發(fā)的人際沖突已成為園長在領導過程中的又一困境，如何處理這些沖突和矛盾，成為園長在工作中必須經常思考的問題。

（三）園長的辦園理念與家長需求間存在矛盾

家園合作是提高教育質量的重要途徑，但是在家園溝通、合作過程中，許多園長反映與家長在教育觀念上存在較大差異，甚至是相沖突的，這種情況往往在不發(fā)達地區(qū)的幼兒園表現(xiàn)得更為明顯。例如：“我們當?shù)氐娜雸@率非常低，家長們送孩子上幼兒園多是因為孩子太難帶，他們覺得孩子在幼兒園應該學習算術和識字?！庇秩缬袌@長提到：“幼兒園每次開家長會，家長都要求老師給幼兒布置家庭作業(yè)，他們認為布置口算題或是教拼音、識字的才是好老師。”在現(xiàn)實中，一些園長堅持科學的教育理念辦園，不迎合家長錯誤的教育觀念，可能會導致生源的流失。是堅守科學的教育理念，還是順從家長的錯誤需求去保證生源，成為許多園長面臨的兩難選擇。

三、幼兒園園長領導力的提升策略

在變革中，領導者是“變革的代理人”，其態(tài)度、行為對變革的效果具有重要意義。因此，我們比以往任何一個時代更渴望和推崇領導力。園長作為幼兒園的負責人，應發(fā)揮催化劑的作用，對組織變革起到引領和推動作用，在園內營造適宜的組織環(huán)境和文化氛圍，調動教職工的積極性，引領他們共同努力去實現(xiàn)組織目標，這一切歸根結底要依賴于園長領導力水平的提高。

（一）構建共同愿景，創(chuàng)設特色文化

愿景是指通過創(chuàng)造和溝通形成的某種期望，是對想要實現(xiàn)的未來的描述。處于變革中的園長，構建幼兒園愿景是踐行領導的第一步。一個令人激動的愿景能賦予生活和工作以意義和目的，“愿景能在不確定和不穩(wěn)定的環(huán)境中提出方向性的長程導向，把組織活動聚焦在一個核心目標上，使組織及其成員在面對混沌狀態(tài)或結構慣性抗力過程中能有所堅持?！保?］構建愿景的首先問題是確定核心價值觀，核心價值觀是愿景的基礎，決定組織的發(fā)展方向。“價值觀代表了人們最基本的信念，反映了人們對行為意義的選擇。什么觀念成為主導比什么人成為領導更重要，因為觀念是行為、生活和制度的最終支配者。”［3］幼兒園應以關注“人的成長”為根本立場，以“幼兒為本、保教為中心”作為幼兒園的主流價值。在這樣的價值觀受到廣泛認同后，園長要努力構建幼兒園的共同愿景。共同愿景既是園長治園理念和規(guī)劃藍圖的一個重要表達，同時也應屬于組織中的每一個人，是組織成員為之奮斗的動力。在這個過程中，園長要鼓勵園內教職工積極參與愿景的開發(fā)，在廣泛征集個人愿景的基礎上，結合幼兒園的實際情況，歸納提煉幼兒園的共同愿景。另外，園長要通過多種途徑讓教職工明晰和理

解愿景，將愿景轉化為具體的、可達到的目標，內化到幼兒園的各項工作中。

文化是組織成員真實的信念、價值觀和行為方式的體現(xiàn)，它體現(xiàn)在組織成員的日常工作中，影響著組織成員的精神風貌。教師是生活在組織中的人，他們的行為必定會受到組織文化的影響。鮮明的幼兒園文化不僅能增加教職工的凝聚力，也有利于幼兒園樹立起穩(wěn)固的品牌形象，增強競爭力。園長應致力于創(chuàng)設以“信任、支持與合作”為核心特征的幼兒園文化，賦予幼兒園以人性關懷和人文氣質，讓教師和幼兒在這樣的氛圍內身心愉悅的工作、學習和成長。文化是一個長期積累的過程，同時也具有較難言說的特點，園長在創(chuàng)設幼兒園文化時，可以用符號作為載體去表征組織文化，這些符號因素包括幼兒園的建筑設施、園徽園歌、活動典禮以及名人典故等?！敖M織是作為一個共有意義和價值的系統(tǒng)而存在，而這些符號因素就表達了一個組織的共有意義和價值?！保?］園長在創(chuàng)設優(yōu)秀的組織文化時，要結合本園實際，從幼兒園已有的文化積淀中進行挖掘，這樣既實現(xiàn)了對文化的傳承，又彰顯了鮮明的個性特征。

（二）營造和諧人際關系，重視團隊建設與領導

幼兒園中女性教職工占有較大比例，女性更傾向于在充滿關愛的組織氛圍中工作和生活，更重視人際關系和情感支持。同時，女性在情感上比較細膩和敏感，使組織內人際關系變得相對復雜。“作為一種影響人的活動，領導是為了滿足共同的群體目標和要求而改變其他人態(tài)度和行為的人類溝通?！保?］優(yōu)秀的園長并不首先考慮用權力和法規(guī)來開展工作，而是通過溝通來影響和說服教職工，使他們意見達成一致，團結在一起。要營造園內和諧人際關系，園長要打通與各層級、各群體間的溝通渠道，通過廣泛交流增進了解，及時發(fā)現(xiàn)問題并妥善解決。還要致力于搭建園內各種正式或非正式的溝通平臺，如借助教研活動、集體備課、網(wǎng)絡互動的方式，也可以通過開展讀書會、文體活動的方式，增加不同部門、不同年齡及不同崗位的員工交往的機會，促進了全園教職工的溝通與合作。

在教育變革的形勢下，園長要實現(xiàn)對幼兒園的人際領導，必須重視對團隊的建設與管理。在科層制管理體系下，各部門教職工之間的聯(lián)系比較單一，在教師所處的工作環(huán)境中，“自主性孤立的現(xiàn)象十分突出。盡管教師獨立行使職能，但他們看起來更多的是一種孤立的，而不是豐富的專業(yè)對話環(huán)境中行使自主權”［6］。教職工團隊可以從個體層面滿足教師自主發(fā)展的需要，激發(fā)團隊成員的參與度。園長要致力打造跨職能型團隊，包括課題研究小組、項目合作小組等，引領團隊成員進行合理分工，使每位教職工都能獲得在團隊中展示自我、實現(xiàn)自我的機會?？傊?，在不同類型的團隊中，教師可以實現(xiàn)共同學習、增進了解，達到促進教師溝通與合作的目的，團隊建設有助于在幼兒園內構建起相互支持的網(wǎng)絡，推動幼兒園變革的達成。

（三）提升專業(yè)素養(yǎng)，領導保育教育

園長全面領導幼兒園的各項工作，保教工作始終是幼兒園的核心任務，是園長領導工作的重點。園長具有高水平的專業(yè)素養(yǎng)，才能合理地規(guī)劃幼兒園的發(fā)展、提升課程與教學品質、為教師提供更專業(yè)的指導和支持，實現(xiàn)幼兒園保教質量的提高。園長具有較高的專業(yè)水平也有利于樹立專業(yè)威信，增強對幼兒園教職工的影響力。因此，園長要不斷地擴充知識儲備、提高能力水平，努力使自己成為幼兒園保育和教育工作的專家。園長提升專業(yè)素養(yǎng)最主要的途徑是通過自身持續(xù)不斷地學習，學習是園長實現(xiàn)專業(yè)成長的重要途徑。在教育變革中，一個學習型領導更易獲得組織成員的認同與支持，并有利于創(chuàng)建整個組織的學習型文化，營造園內學習和研究氛圍。

園長對幼兒園的專業(yè)引領主要體現(xiàn)在對課程和教學的領導。園長要重視幼兒園課程的開發(fā)，立足于本園實際，引導教師對教育資源進行充分挖掘、組織和整合，對園本課程進行科學、長遠規(guī)劃，制定完整的課程開發(fā)和實施制度。在課程開發(fā)及實施中，園長要賦予教師充分的自主權，鼓勵教師加入課程開發(fā)團隊，成為課程建設的主體。園長還要經常深入到教學一線，通過巡班、推門聽課的方式，隨時了解班級活動的開展情況，發(fā)現(xiàn)問題及時給予專業(yè)指導。另外，園長要積極開展教科研活動，切實發(fā)揮教科研對教師專業(yè)成長及教育質量的促進作用。組織教科研活動要立足于教育實踐，強調研究問題的真實性，只有把實際工作中“真問題”作為教科研活動的研究對象，才能使教師感到參與教科研

活動不是負擔，而是用集體的智慧去解決問題、實現(xiàn)專業(yè)成長的有效方式。

（四）優(yōu)化組織結構，協(xié)調外部資源

組織變革的重要內部推動力是組織結構，合理的組織結構在面臨變革時表現(xiàn)出更高的靈活性和更強的適應性。對于優(yōu)化組織結構，從宏觀管理體制方面，政府部門要整合、理順各管理部門間的監(jiān)管責任，真正發(fā)揮其監(jiān)管作用，將園長從繁重的檢查中解放出來，把精力更多地放在對園內的保教工作領導上。對幼兒園內部來說，園長要有意識地對園內組織機構進行調整和優(yōu)化。“在教育管理觀念和教育管理方式的轉變上，居于正式職位的領導者應主動放棄領導權，將控制事務權力、處理事情的決定權，下放到其他組織成員手中?！保?］幼兒園的規(guī)模普遍較小，科層制的高重心管理會浪費很多人力和物力，園長要適當減少管理層次并調整管理幅度，將管理重心下移到年級組、教研組，通過增設、合并或減少職能部門，重新調整權力分布，實現(xiàn)分布式領導。

園長還要主動地協(xié)調外部資源，為幼兒園營造一個適宜發(fā)展和變革的外部環(huán)境，達到組織系統(tǒng)的內外平衡。在各種外部資源中，園長要加強家園合作，通過多渠道的溝通和宣傳，幫助家長樹立科學的教育觀念，引導家長支持幼兒園的保教工作。同時，加強與社區(qū)間的聯(lián)系，引導幼兒園積極服務于社區(qū)，體現(xiàn)幼兒園的教育輻射作用，也要爭取社區(qū)對幼兒園的支持，實現(xiàn)資源的有效整合和充分利用。另外，面對越來越激烈的市場競爭，園長要注重樹立良好的品牌形象，做好市場宣傳，建立融洽的公共關系。

變革已成為教育機構的生存常態(tài)，也是解決諸多教育問題的有效途徑。變革缺少了人的參與是不可能實現(xiàn)的，作為國家發(fā)展學前教育最基層的領導群體，園長必須具有較高的領導力水平，才能將幼兒園建成一個具有自主發(fā)展能力的組織，在教育變革中實現(xiàn)保教質量的整體、持續(xù)提升。

［1］高宏鈺.對工作坊提升園長教育領導力的實踐與思考［J］.早期教育，2012，（2）：7-9.

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［3］趙汀陽.壞世界研究——作為第一哲學的政治哲學［M］.北京：中國人民大學出版社，2009：39.

［4］徐莉.實現(xiàn)價值領導的八個步驟［J］.領導與管理，2010，（1）：88-91.

［5］［美］米歇爾·海克曼，克雷格·約翰遜.領導學：溝通的視角［M］.王瑞華譯.上海：上海人民出版社，2004：13.

［6］［加］邁克爾·富蘭.教育變革新意義［M］.趙中建，陳霞，李敏譯.北京：教育科學出版社，2005：128.

［7］蔣園園.學校改進中的校長領導力提升：一種分布式領導的研究視角［J］.現(xiàn)代教育管理，2013，（4）：87-91.

（責任編輯：楊 玉；責任校對：李作章）

The Status Quo and the Promotion Strategy of the Kindergarten Directors’Leadership under the Background of the Educational Reform

LIU Linfang,LIU Haimin
（Northeast Normal University，Changchun Jilin 130024）

The leadership level of kindergarten directors is of great importance to the development and reform of kindergartens in the context of educational reform.In this paper，an in-depth interviewwas taken to 20 kindergarten directors.Through the analysis of the results，the manifestation and practical difficulties of the directors’leadership were summarized.Based on the constitution of kindergarten directors'leadership，it was proposed that to enhance the leadership and improve the qualityofteachingand nursing，kindergarten directors should build a shared vision，create distinctive culture and achieve professional guidance.

director；leadership；promotion strategy

G649.21；G617

A

1674-5485（2015）02-0081-06

全國教育科學“十二五”規(guī)劃2013年度教育部青年課題“幼兒園園長任職資格制度研究”（EHA130391）；吉林省教育學會“十二五”科研規(guī)劃項目“促進教師發(fā)展的園長領導力研究”（1251144B）。

劉霖芳（1982-），女，黑龍江牡丹江人，東北師范大學教育學部博士生，長春師范大學教育科學學院講師，主要從事教育基本理論研究；柳海民（1953－），男，吉林永吉人，東北師范大學教育學部教授，博士生導師，博士，主要從事教育基本理論研究。