● 張容榕 楊晨 付鑫玉

三星國(guó)際化人才培養(yǎng)

● 張容榕 楊晨 付鑫玉

內(nèi)容摘要本文通過案例研究的方法，著重分析了世界500強(qiáng)企業(yè)之一的三星公司在國(guó)際化人才培育方面的實(shí)踐，通過介紹其國(guó)際化人才培養(yǎng)中的“三星人才國(guó)際化，國(guó)際人才三星化”的雙軌方針，以及“財(cái)務(wù)、組織、文化”三大保障機(jī)制，同時(shí)列舉了三星公司在政策執(zhí)行方面的舉措，旨在給當(dāng)今廣大面臨國(guó)際化問題的中國(guó)企業(yè)提供有益啟示，成長(zhǎng)為超一流的國(guó)際化企業(yè)。

關(guān) 鍵 詞案例研究 三星 國(guó)際化 人才培養(yǎng)

張容榕，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，碩士研究生。電子郵箱：ruczhangrongrong@163.com。

楊晨，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，本科生。

付鑫玉，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，本科生。

當(dāng)前，我國(guó)作為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，正加速走向世界舞臺(tái)的中央。伴隨著“一帶一路”的建設(shè)，中國(guó)將涌現(xiàn)出越來越多的國(guó)際化企業(yè)，通過跨境并購、海外投資等在全球范圍內(nèi)配置生產(chǎn)要素，成為大國(guó)經(jīng)濟(jì)的中流砥柱。然而，盡管在2014年的世界五百強(qiáng)企業(yè)名單中，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了五分之一的席位，但縱觀這些超級(jí)企業(yè)，其主要業(yè)務(wù)仍是面向國(guó)內(nèi)消費(fèi)者，國(guó)際化營(yíng)收所占比例較小，并不是真正意義上的國(guó)際化企業(yè)。近年來，中國(guó)企業(yè)TCL、聯(lián)想等頻頻通過跨國(guó)并購方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，但國(guó)際化人才的缺乏、文化融合上的沖擊無疑將大大提高并購失敗的風(fēng)險(xiǎn)?？梢哉f，“走出去”和“引進(jìn)來”，仍是廣大中國(guó)企業(yè)的重大戰(zhàn)略課題。

事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)面臨的成長(zhǎng)環(huán)境、發(fā)展路徑都與十幾年來一步步成長(zhǎng)為世界超一流企業(yè)的韓國(guó)三星公司相仿。1938年，三星不過是一家出口干魚、蔬菜和水果的貿(mào)易公司；1970年，三星還在為日本三洋公司組裝黑白電視機(jī)，進(jìn)行貼牌生產(chǎn)，獲取微薄利潤(rùn)；而僅僅十多年前，三星還在向索尼、松下購買芯片……如今，三星集團(tuán)已成為世界超一流的國(guó)際化企業(yè)， 2014年的《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單上排名第13位，成為科技領(lǐng)域中排名最高的公司；在“2014亞洲影響力百強(qiáng)(企業(yè))榜”上，三星電子榮登榜首。

三星公司在其發(fā)展歷程中，始終堅(jiān)持“人才第一主義”，在國(guó)際化的進(jìn)程中，始終以國(guó)際化人才培養(yǎng)為先，驅(qū)動(dòng)三星的國(guó)際化成長(zhǎng)。早在創(chuàng)始人李秉喆時(shí)代，三星就一直堅(jiān)持“第一主義”，力爭(zhēng)在各個(gè)方面都要做到第一，具體到人力資源管理領(lǐng)域，“人才第一”就成為三星的核心價(jià)值觀（金建敏，2011；陳宇峰、張靜波，2012）。到了三星第二代掌門人李健熙時(shí)代，三星開始了新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)，決心將三星打造成為世界一流企業(yè)。這時(shí)候要實(shí)現(xiàn)“國(guó)際化”，僅僅依靠國(guó)內(nèi)一流的人才是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，過去國(guó)內(nèi)一流人才為公司創(chuàng)造了相應(yīng)的價(jià)值，那么在三星走向世界的道路上，國(guó)際化的人才就不可或缺（金成洪、禹仁浩，2005；張俊芳、雷家骕，2008）。于是，李健熙提出“混血強(qiáng)勢(shì)論”，強(qiáng)調(diào)只有延攬多元化人才，才能夠給三星注入新鮮血液，帶來活力。在成為國(guó)際超一流企業(yè)愿景的引領(lǐng)下，三星公司確立了打造國(guó)際化“混血人才”的使命，打通了“三星人才國(guó)際化”，“國(guó)際人才三星化”的兩條道路，這個(gè)過程離不開三大保障體系，即：財(cái)政保障、組織保障、文化保障的支持（見圖1）。三星“引進(jìn)來”與“走出去”道路相結(jié)合培養(yǎng)國(guó)際化人才的經(jīng)驗(yàn)，非常值得中國(guó)企業(yè)進(jìn)行借鑒和學(xué)習(xí)。

圖1　三星國(guó)際化人才培養(yǎng)路徑

一、三星人才國(guó)際化

三星公司在走向國(guó)際化的過程中，開始引入國(guó)外先進(jìn)的管理系統(tǒng)及與之配套的人才和技術(shù)，但公司內(nèi)部持反對(duì)意見的聲音很多?？偛美罱∥踅?jīng)過反思認(rèn)為，走向國(guó)際化，關(guān)鍵在人，并決定基于韓國(guó)本土，培養(yǎng)建立一支國(guó)際化的人才隊(duì)伍，讓這些國(guó)際化人才發(fā)出支持公司改革的聲音；再利用鯰魚效應(yīng)，把這些創(chuàng)造力強(qiáng)、文化兼容性高、擁有國(guó)際視野和全球化思維的人才安置在三星的不同部門，在日常過程中起到了同化作用，從而領(lǐng)導(dǎo)所有三星員工在思維、行為方式上產(chǎn)生有益于組織變革發(fā)展的變化，這就是三星人才國(guó)際化的進(jìn)程。

（一）打造國(guó)際化專家：地域?qū)＜抑贫?/p>

1990年，三星公司開始著手建立“地域?qū)＜抑贫取保哼x拔一批最具潛質(zhì)的年輕職員派往海外，要求他們?nèi)θ谌氘?dāng)?shù)匚幕瑢W(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卣Z言并建立人際網(wǎng)絡(luò)，為三星未來進(jìn)軍這些市場(chǎng)鋪好道路，這些人才學(xué)成歸國(guó)后，再將所學(xué)引入公司，為公司創(chuàng)造價(jià)值。

20多年來，每年三星公司都會(huì)經(jīng)過嚴(yán)格的選拔，挑選200多名地域?qū)＜遗赏澜绺鞯?。參選地域?qū)＜业幕緱l件是：具有五年以上工作經(jīng)驗(yàn)的年輕骨干，不僅業(yè)績(jī)要突出，還必須具備人性美、道德性，遵守禮儀規(guī)范和公民操守等，要對(duì)三星忠誠(chéng)，具有使命感、徹底的自律能力，強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)意識(shí)、開放的心態(tài)，作為全球型人才，他們必須具備健全的世界觀、精通韓國(guó)文化和三星文化，并具有熟練運(yùn)用英文和電腦等基本技能（周禹等，2014）。

通過選拔的人需要先在國(guó)內(nèi)三星人力開發(fā)院的外語生活館接受為期12周的高強(qiáng)度語言訓(xùn)練，再赴國(guó)外進(jìn)行整整一年的完全脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，期間不必參與任何業(yè)務(wù)工作。公司要求，前六個(gè)月，地域?qū)＜覀冃柙诋?dāng)?shù)卮髮W(xué)注冊(cè)成為學(xué)生，對(duì)當(dāng)?shù)氐恼Z言文化進(jìn)行進(jìn)一步的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，其任務(wù)主要是學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐恼Z言，與當(dāng)?shù)厝私慌笥?，以熟悉?dāng)?shù)匚幕?、建立人際關(guān)系網(wǎng)；后六個(gè)月則必須自選課題開展活動(dòng)。一年結(jié)束后，三星要求這些員工完成詳細(xì)的學(xué)習(xí)報(bào)告，以考核他們的學(xué)習(xí)成果。歸國(guó)幾年后，這些地域?qū)＜铱梢陨暾?qǐng)重新回到當(dāng)?shù)?，用半年的時(shí)間，獨(dú)立做一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目，挖掘當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)潛力。最終，這些地域?qū)＜視?huì)被安排在全球各地不同的崗位上，成為真正意義上的國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)者（見圖2）。

圖2　地域?qū)＜遗嘤?xùn)流程

在三星，地域?qū)＜冶环Q人戲稱為“邊混邊學(xué)”（秦湛，2013）。因?yàn)樵谝荒甑臅r(shí)間里，他們并沒有工作業(yè)績(jī)壓力，任務(wù)是深入了解所在國(guó)家的文化，廣交朋友，建立聯(lián)系，只要撰寫一份報(bào)告即可。項(xiàng)目開啟之初，如此龐大且無明確目的的投入使得三星公司的管理層多半都對(duì)其持反對(duì)態(tài)度，并不看好。而在地域?qū)＜翼?xiàng)目實(shí)施了20余年后的今天，成功的例子比比皆是，這筆巨大的投資最終獲得了更大的難以估量的價(jià)值：一年的自由學(xué)習(xí)不僅使得地域?qū)＜页蔀椤氨镜赝ā保纬闪藝?guó)際化的經(jīng)營(yíng)理念，提高了對(duì)于多元文化的適應(yīng)能力，使他們?nèi)蘸竽軌騽偃胃鞣N類型的國(guó)際管理工作；一年的學(xué)習(xí)結(jié)束后，地域?qū)＜覀儗⒃诳偛炕蛘邩I(yè)務(wù)部門擔(dān)任主要管理職務(wù)，與本土員工進(jìn)行大量的溝通，將自己的海外知識(shí)傳授出去，并進(jìn)行試驗(yàn)性的改革，這在潛移默化中改變了三星公司原來沉悶、內(nèi)向的文化，形成更具國(guó)際化企業(yè)開放、包容特色的文化。最終，很多地域?qū)＜液髞肀恢匦屡汕驳焦实?，?dān)任三星駐當(dāng)?shù)剞k事處的高層職務(wù)，他們?cè)陂L(zhǎng)期學(xué)習(xí)中獲得的經(jīng)驗(yàn)和人脈對(duì)三星在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)實(shí)現(xiàn)成功的本地化經(jīng)營(yíng)發(fā)揮了重要作用，幫助三星將經(jīng)營(yíng)觸角伸向世界各地。

（二）打造國(guó)際化管理者：三星MBA

為了激活三星國(guó)內(nèi)員工的變革意識(shí)，僅僅有地域?qū)＜疫@一味活化劑是不夠的，李健熙深知管理者對(duì)于其下屬員工的影響，因此在培養(yǎng)管理者、領(lǐng)導(dǎo)人甚至企業(yè)未來接班人的過程中，關(guān)于國(guó)際化的培訓(xùn)也時(shí)刻貫徹其中。

三星的MBA課程主要針對(duì)三星的企業(yè)中層，即科長(zhǎng)及次長(zhǎng)級(jí)別的干部，本著培養(yǎng)“具有管理能力的工程師”和“具有科技知識(shí)的管理者”的目標(biāo)，旨在培養(yǎng)具有綜合思維能力的、具有國(guó)際化視野的中層干部。三星MBA制度大體上分為兩種：Socio（社會(huì)經(jīng)濟(jì)）MBA和Techno（科技）MBA。其中Socio MBA主要是讓科技人員獲得社會(huì)經(jīng)濟(jì)方面的知識(shí)，而Techno MBA則注重對(duì)于管理人才科技知識(shí)的培養(yǎng)。國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)思維是兩類MBA學(xué)員們學(xué)習(xí)的重中之重。員工們可以選擇自己想要學(xué)習(xí)的領(lǐng)域，公司提供取得MBA學(xué)位的所有費(fèi)用，使得他們能夠心無旁騖地學(xué)習(xí)。1994年韓國(guó)科學(xué)技術(shù)院 Techno 經(jīng)營(yíng)學(xué)院在三星與韓國(guó)科學(xué)技術(shù)院的合作下得以成立。1995年3月，三星向Techno 經(jīng)營(yíng)學(xué)院派送了100名科長(zhǎng)級(jí)干部，正式開始培養(yǎng)企業(yè)的新一代領(lǐng)導(dǎo)人。Techno MBA制度要求員工用2年的時(shí)間進(jìn)入國(guó)內(nèi)或海外研究生院學(xué)習(xí)。2004年，三星創(chuàng)建“成均館大學(xué)-MIT MBA”，讓員工在成均館大學(xué)與美國(guó)麻省理工學(xué)院（MIT）總共研修兩年的時(shí)間，進(jìn)一步擴(kuò)大國(guó)際人才的培養(yǎng)，開始實(shí)施“以本土化推動(dòng)國(guó)際化”專家培養(yǎng)計(jì)劃。2010年后，學(xué)員們可自由在首爾大學(xué)、成均館大學(xué)、延世大學(xué)、高麗大學(xué)、漢陽大學(xué)等大學(xué)選修MBA課程，只要有能力和意愿，每個(gè)員工都擁有參與普通MBA課程學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

三星對(duì)于國(guó)際化管理者的培訓(xùn)不僅起步早，且一直在不斷地發(fā)展與完善，以滿足企業(yè)日益龐大所需要的巨量國(guó)際化管理人才的需要。從2002年開始，開展了培養(yǎng)集團(tuán)部門領(lǐng)導(dǎo)接班人的項(xiàng)目，對(duì)于集團(tuán)部門領(lǐng)導(dǎo)候選人進(jìn)行戰(zhàn)略執(zhí)行力的培養(yǎng)，為選拔新的CEO作準(zhǔn)備；從2004年開始，面向高層經(jīng)營(yíng)者開展了具備全球化經(jīng)營(yíng)能力的后備力量培訓(xùn)項(xiàng)目；從2008年開始，公司開展了面向集團(tuán)部門領(lǐng)導(dǎo)干部的組織管理及領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)項(xiàng)目；從2009年開始，開發(fā)了面向最高經(jīng)營(yíng)者的培訓(xùn)課程，從工作經(jīng)驗(yàn)2－3年的副社長(zhǎng)中每年選拔10名左右，進(jìn)行為期2年的培訓(xùn)，打造可領(lǐng)導(dǎo)國(guó)際化超一流三星的下一代CEO隊(duì)伍。

（三）打造國(guó)際化三星團(tuán)隊(duì)：語言文化培訓(xùn)

有了具有國(guó)際化視野的專家人才和管理者，鯰魚效應(yīng)自然而然的產(chǎn)生了，越來越多的本土員工開始理解和認(rèn)同三星全新的“混血”文化，加上三星從最高領(lǐng)導(dǎo)人起對(duì)國(guó)際化人才培育不遺余力地提倡，廣大的三星本土雇員也逐漸產(chǎn)生了對(duì)于學(xué)習(xí)國(guó)際化知識(shí)，增強(qiáng)國(guó)際化視野的熱忱。對(duì)于這些有意學(xué)習(xí)與完善自我的員工，三星公司在制度和設(shè)施上都提供了全方位的支持，其中最典型的就是以學(xué)習(xí)語言為依托的對(duì)于國(guó)際文化的培訓(xùn)項(xiàng)目。

學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)匚幕菫榱烁玫卦诋?dāng)?shù)匕l(fā)展三星，而學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)匚幕牡谝徊骄褪菍W(xué)習(xí)當(dāng)?shù)氐恼Z言。三星公司認(rèn)為，語言首先是人們進(jìn)行文化溝通的橋梁，在韓國(guó)以外的國(guó)家成立分公司，如果能夠與當(dāng)?shù)厝耸褂猛瑯拥恼Z言，可以一下子拉近彼此之間的距離，使得對(duì)方放松警惕心理，迅速接受三星的產(chǎn)品；更重要的是，只有真正熟悉當(dāng)?shù)卣Z言的人，才能深入了解當(dāng)?shù)馗鱾€(gè)層次用戶對(duì)于產(chǎn)品的需要，在產(chǎn)品策劃時(shí)及時(shí)捕捉到客戶的本質(zhì)需求。為激勵(lì)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)，若一名員工已經(jīng)學(xué)會(huì)了一門外語，那么他的薪水將自動(dòng)上浮10％～15％。

三星的外語培訓(xùn)主要采取的是短期與長(zhǎng)期相結(jié)合的形式。短期的語言集訓(xùn)能夠使員工對(duì)于外語有大致的了解，主要包括在人力開發(fā)院為期十周的培訓(xùn)和一些總部外語晚間培訓(xùn)課程。館內(nèi)十周培訓(xùn)采用全封閉式的短期強(qiáng)化教學(xué)，每期培訓(xùn)為期十周，經(jīng)過選拔進(jìn)入項(xiàng)目的報(bào)名員工一起住在集體宿舍。十周的培訓(xùn)不僅僅是語言訓(xùn)練，更是對(duì)員工素質(zhì)的綜合考驗(yàn)，是學(xué)員間的一次升職競(jìng)爭(zhēng)。而晚間培訓(xùn)課程采取小學(xué)期制，輪流開班，員工們可以根據(jù)自己的水平報(bào)名參加。為了提高員工的滿意度，從2012年開始，公司又開設(shè)為期六周的英語商務(wù)超級(jí)課程。此外，在三星地域?qū)＜抑贫戎?，三星選拔出來的地域?qū)＜冶仨毷紫鹊酵庹Z生活館進(jìn)行為期12周的嚴(yán)格培訓(xùn)，在了解了當(dāng)?shù)鼗镜恼Z言、具備國(guó)外生活的基本能力之后，才會(huì)被派出。而長(zhǎng)期培訓(xùn)，主要有長(zhǎng)期開放的語言課程，還有公司專門為員工提供的網(wǎng)絡(luò)課程。

不同于一般的語言培訓(xùn)，三星的語言培訓(xùn)以文化培訓(xùn)為本，旨在讓學(xué)員迅速熟悉當(dāng)?shù)匚幕耐瑫r(shí)學(xué)習(xí)語言。以日語班為例，每班大約30人，共5位日本教師，其中真正教授日語的老師只有2位，其余3位分別是卡拉OK教師，插花和茶道教師，以及日本能劇、歌舞伎和狂言教師，這三位都是為了傳授日本文化，不僅讓學(xué)員們能夠有直觀的感受，還能夠親身體驗(yàn)；日語班的畢業(yè)考試內(nèi)容是與監(jiān)考用日語聊兩個(gè)小時(shí)的天，聊的內(nèi)容是日本文化；學(xué)員們學(xué)成出關(guān)，就要走出國(guó)門，這些文化知識(shí)令他們受益無窮。近年來，隨著中韓兩國(guó)貿(mào)易來往的日益增多，中國(guó)市場(chǎng)的不斷擴(kuò)大，三星公司對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)投入了更多的精力，李健熙曾經(jīng)說：“要想了解中國(guó)，應(yīng)該首先了解漢字文化。”公司要求員工學(xué)習(xí)并掌握漢語，增強(qiáng)與中國(guó)企業(yè)和市場(chǎng)溝通的能力，逐漸形成了三星的“漢語潮”：不僅在公司內(nèi)部引入了漢語考試，甚至在招聘新員工的時(shí)候規(guī)定，如果擁有漢語能力資格證，將會(huì)得到20分的加分。

二、國(guó)際人才三星化

要實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營(yíng)，不能僅僅依靠本國(guó)的人才，還要向公司內(nèi)部引入國(guó)外人才。但是在將國(guó)外人才引進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的時(shí)候，一方面，“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”，國(guó)外人才很容易出現(xiàn)“水土不服”的情況，不能迅速地融入公司；另一方面，為了維護(hù)自己的既得利益，公司的老員工用各種方法阻擋外來員工的晉升通道：封鎖重要信息，夸大外來員工的錯(cuò)誤，甚至孤立他們。在三星公司歷史上，也曾出現(xiàn)這樣的情況，因?yàn)檫^去三星的高管是從公司內(nèi)部一步步成長(zhǎng)起來的，而外部空降兵的到來，使得公司原有員工感到自己的利益受損。不少國(guó)外人才因?yàn)槔蠁T工的排斥和自身的心理壓力產(chǎn)生了無法融入的孤立感，最終選擇了離開三星。為了解決這一問題，三星最重要的舉措是實(shí)現(xiàn)“國(guó)際人才的三星化”，不僅引進(jìn)外國(guó)人才，還要使他們真正成為“三星人”。

（一）全球延攬人才

三星的核心經(jīng)營(yíng)理念是：“以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，創(chuàng)造出最高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，為人類社會(huì)發(fā)展做出應(yīng)有貢獻(xiàn)”?？梢娙菍?duì)于人才和技術(shù)的重視程度，而技術(shù)是由人才掌握的，因此，三星經(jīng)營(yíng)的核心是“人才經(jīng)營(yíng)”。“一個(gè)天才能養(yǎng)活十萬人”、“十個(gè)一級(jí)圍棋選手聯(lián)合起來也不能戰(zhàn)勝一個(gè)圍棋一段選手”是三星董事長(zhǎng)李健熙最為人熟知的名言。可以說，三星吸引國(guó)際化人才，首先是國(guó)際化一流人才為三星帶來了一流的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，其次是聘用國(guó)際分支公司當(dāng)?shù)氐谋就粱瞬牛杆俚卦诋?dāng)?shù)亓⒆?，開拓了國(guó)際市場(chǎng)。

在一步步發(fā)展壯大走向國(guó)際化的進(jìn)程中，為了迅速縮小和世界級(jí)企業(yè)的差距，三星從海外大量引進(jìn)技術(shù)天才、設(shè)計(jì)天才。為了能夠吸引、保留這些國(guó)際一流天才，三星不惜重金，打破慣例，經(jīng)常付出比市場(chǎng)價(jià)值高出二、三倍，甚至五倍的薪酬。李健熙本人也會(huì)親赴日本、美國(guó)、歐洲等人才集聚的地方去招攬各個(gè)領(lǐng)域的優(yōu)秀人才，有時(shí)，三星公司還采用各種手段到世界500強(qiáng)企業(yè)“挖墻腳”，尋找自己所需的人才。在公司高層的高度重視之下，從2002年開始，評(píng)價(jià)子公司社長(zhǎng)時(shí)，核心人才的確保占據(jù)了一定的比重，子公司必須向總公司提供“每月核心人才確保情況”的報(bào)告。

三星為了基于對(duì)聘請(qǐng)的國(guó)際“天才”雇員高度的重視，專門設(shè)計(jì)了一套管理系統(tǒng)，將核心人才分為了三級(jí)：S級(jí)（Super）人才（擁有全球性競(jìng)爭(zhēng)能力的超級(jí)核心人才）、A級(jí)（Ace）人才（擁有優(yōu)秀業(yè)績(jī)和能力的人）和H級(jí)（High Potential）人才（具有高潛力，在未來可能成為S級(jí)人才）。核心人才分級(jí)計(jì)劃實(shí)施后，三星更進(jìn)一步設(shè)立了一個(gè)名為Global Class的項(xiàng)目，用三色燈（紅、黃、綠）區(qū)分職員的工作生活狀態(tài)，公司會(huì)定期對(duì)于職員的生活狀態(tài)進(jìn)行三色評(píng)級(jí)。如果沒有記錄就說明該部門對(duì)于人才的關(guān)注度不夠，而紅燈亮?xí)r公司會(huì)對(duì)部長(zhǎng)進(jìn)行問責(zé)。

近年來，三星更加強(qiáng)調(diào)海外分支要實(shí)現(xiàn)“本土化”，堅(jiān)持“當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)讓當(dāng)?shù)貑T工來做”，每年在全世界雇傭的員工數(shù)量呈不斷上升趨勢(shì)。外國(guó)人特別是海外留學(xué)生等全世界的各國(guó)人才大規(guī)模地涌入三星。據(jù)統(tǒng)計(jì)，加入三星的外籍員工中，以中國(guó)、越南、中國(guó)臺(tái)灣、馬來西亞、印度尼西亞等22個(gè)亞洲國(guó)家和地區(qū)的人數(shù)量最多，而法國(guó)、俄羅斯、西班牙、英國(guó)和捷克斯洛伐克等11個(gè)國(guó)家的歐洲國(guó)家的外籍員工總數(shù)占據(jù)第二位。此外還有美洲、非洲、大洋洲等地的國(guó)外人才申請(qǐng)加入三星。2013年，全世界33個(gè)國(guó)家的3000多名海外留學(xué)生也來應(yīng)聘，這些趨勢(shì)都是三星的“全球化”的成功體現(xiàn)，這些來自于世界各地的人才給三星注入了活力，三星成為了國(guó)際化的人才大熔爐（見表1）。

（二）外籍精英俱樂部：GSG

三星全球戰(zhàn)略部（Global Strategy Group，簡(jiǎn)稱GSG）成立于1997年，是一個(gè)直接向CEO報(bào)告的管理咨詢機(jī)構(gòu)。主要負(fù)責(zé)電子、保險(xiǎn)、證券等事務(wù)，并為下屬公司提供與海外企業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的內(nèi)部咨詢服務(wù)。其使命是實(shí)現(xiàn)海外人才的三星化，培養(yǎng)優(yōu)秀的國(guó)際經(jīng)理人，提升三星的績(jī)效，使得三星成為一個(gè)成功的國(guó)際化企業(yè)。

這并不是一個(gè)普通的內(nèi)部咨詢機(jī)構(gòu)，它的獨(dú)特之處在于，只招收非韓裔的頂級(jí)商學(xué)院畢業(yè)生以及在全球領(lǐng)導(dǎo)性公司，如麥肯錫、高盛、英特爾等工作過的人。這些人就是三星未來的“戰(zhàn)略家”。他們要以公司內(nèi)部顧問的身份在這個(gè)機(jī)構(gòu)工作兩年，同時(shí)接受培訓(xùn)，學(xué)習(xí)韓語和其他基礎(chǔ)商業(yè)知識(shí)。在總部工作一段時(shí)間后，這些人會(huì)被派到三星下屬公司做項(xiàng)目，了解三星業(yè)務(wù)和提高專業(yè)技能。兩到三年后，他們根據(jù)自己的選擇到自己喜歡的崗位上長(zhǎng)期工作，其中很多人被派往海外分公司，通常在自己的母國(guó)。在這個(gè)過程中，這些人才完成了一個(gè)從三星文化的接受者到認(rèn)同者，最后是傳播者的角色轉(zhuǎn)變。他們具備全球領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，了解韓國(guó)文化和三星文化，能在世界各地準(zhǔn)確執(zhí)行三星文化和戰(zhàn)略，成為三星未來戰(zhàn)略的核心。GSG取得成功，主要依靠?jī)蓷l路徑：

首先是以多元化的團(tuán)隊(duì)合作、案例學(xué)習(xí)的方法培養(yǎng)人才。在培訓(xùn)中，所有的案例都來自于三星公司的真實(shí)案例，學(xué)員被要求分組對(duì)于這些案例進(jìn)行分析，提出解決方案，組員必須是來自不同國(guó)家的人才，通過協(xié)作，用2-3個(gè)月的時(shí)間提出解決方案。這一過程中，學(xué)員們對(duì)于三星的商業(yè)運(yùn)作逐漸熟悉，在與彼此的討論合作學(xué)習(xí)中，本身就學(xué)習(xí)到了如何融入多元化的團(tuán)隊(duì)中，更進(jìn)一步增加了他們的全球視角（黃偉東、張曉揚(yáng)，2005）。

其次是文化融入。在總部的培訓(xùn)結(jié)束后，學(xué)員們將被派遣深入到一家具體的公司，參與公司項(xiàng)目、為該公司提供咨詢，三星將為他們指定導(dǎo)師，但在新公司的工作、學(xué)習(xí)和發(fā)展一切由學(xué)員自己把握。項(xiàng)目結(jié)束后，將是“永久派遣”，即這些人才真正成長(zhǎng)為三星公司的“全球戰(zhàn)略家”。

而GSG創(chuàng)立當(dāng)年招募的非韓裔MBA中，32％的人三年之后還在三星。接下來的10年中，這個(gè)數(shù)字提高到了67％。據(jù)統(tǒng)計(jì)，GSG創(chuàng)立以來招募的208名非韓裔MBA，到2010年仍有135人仍在三星工作（Khanna et al.，2011）。多年來，這些外來者對(duì)三星產(chǎn)生了水滴石穿的影響：隨著越來越多的外來高管進(jìn)入三星，韓國(guó)同事們也不得不改變他們的工作風(fēng)格和思維方式去適應(yīng)這些外來高管的西化的行事方式，逐漸使得三星的內(nèi)部環(huán)境和員工心態(tài)變得更開放，對(duì)外來思想更寬容，兼容并蓄。如今，三星內(nèi)部各部門都向GSG要求給他們分配更多的外雇員工。

表1　2009-2013三星電子公司每年雇傭海外員工情況（單位：人）

（三）“保姆式”人才服務(wù)

三星公司在多年的發(fā)展歷程中探索出了一條全面服務(wù)于海外人才、幫助海外人才最大限度地發(fā)揮其潛能的組合制度與設(shè)施。為使核心人才能夠留在三星，“以三星為家”，三星對(duì)于人才的生活給予了無微不至的關(guān)懷，提供了全方位的“保姆式”的人才服務(wù)。

為了讓外來員工更適應(yīng)多元化的工作環(huán)境，三星設(shè)立了Global Mobility制度，它是地域?qū)＜抑贫鹊难由?，也可以說是它的“國(guó)際版”，旨在實(shí)現(xiàn)三星海外地域?qū)＜业膰?guó)際化。項(xiàng)目主要是提供給海外人才機(jī)會(huì)，讓他們到不同于自己母國(guó)的國(guó)家進(jìn)行鍛煉，從2009年首次引進(jìn)該制度，到2013年9月，已經(jīng)有500多名海外員工被派遣為本公司或原工作國(guó)家之外的國(guó)家的公司。

選拔國(guó)際化核心人才固然重要，但更重要的是管理和保留那些能力突出、能夠?yàn)楣緞?chuàng)造價(jià)值，卻在文化適應(yīng)上有問題的人才。有的海外員工更適合在自己的祖國(guó)工作，三星公司“因人設(shè)崗”，在當(dāng)?shù)卦O(shè)立了R&D中心或設(shè)計(jì)中心，確保了想生活在故鄉(xiāng)的核心人才。

生活方面，三星建立了海外優(yōu)秀人才專門管理部門（Global Help Desk，簡(jiǎn)稱GHD），這個(gè)機(jī)構(gòu)為海外人才提供簽證、教育、銀行、旅游等方面信息和服務(wù)，還提供專人翻譯，幫助三星電子的海外員工的適應(yīng)新的工作和生活環(huán)境。這些業(yè)務(wù)雖小，對(duì)于一個(gè)外國(guó)人來說卻十分困難。在過去的10年間，GHD的服務(wù)越來越全面，近年來甚至設(shè)有專門服務(wù)人員24小時(shí)在線解答外國(guó)人及其家屬的各種問題，甚至推出了韓語培訓(xùn)社。

公司信息傳播方面，三星的SBC（集團(tuán)內(nèi)部電臺(tái)）就有公司內(nèi)部專門的英語電臺(tái)，My Single（公司業(yè)務(wù)處理在線系統(tǒng)）有公司內(nèi)部專用英語系統(tǒng)和英語公告板，系統(tǒng)內(nèi)還有英文版的上下班路線圖，生活指南，家政服務(wù)和緊急事件報(bào)告等欄目。為了安撫海外員工家屬，三星電子于2012年成立了外國(guó)員工配偶在線團(tuán)體，用網(wǎng)絡(luò)將他們組成一個(gè)和諧的大家庭，互相幫助，盡力滿足他們的生活需要。

三星做出了這一系列體貼入微的努力，因?yàn)楣局?，保留?guó)際化核心人才最重要的一點(diǎn)就是讓他們擁有主人公意識(shí)，真正成為“三星人”，不再認(rèn)為自己不是韓國(guó)人，也不會(huì)過于思念自己以前的國(guó)家和文化。因此，公司要求的并不是海外人才單方面對(duì)三星的忠誠(chéng)，而是強(qiáng)調(diào)，三星能夠關(guān)懷到每一位員工，讓他們能夠借助組織的力量獲取自身成長(zhǎng)。三星讓員工意識(shí)到雖然現(xiàn)在工作很辛苦，但是只要愿意為三星努力工作，個(gè)人能力必定會(huì)增長(zhǎng)，一定能夠取得職業(yè)成功。國(guó)際人才三星化的結(jié)果，其實(shí)是組織與個(gè)人的雙贏。

三、完善的國(guó)際化人才培養(yǎng)保障體系

在人才第一、打造“混血人才”的理念指導(dǎo)下，三星公司的國(guó)際化人才培養(yǎng)采取“三星人才國(guó)際化”和“國(guó)際人才三星化”雙軌制并行，而這一切離不開公司內(nèi)部三大保障體系的支持：即財(cái)政保障、組織保障和文化保障，他們?yōu)槿堑膰?guó)際化人才培養(yǎng)提供了物質(zhì)支持、組織支持和精神動(dòng)力。

（一）財(cái)政保障：領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)有力的推動(dòng)

培養(yǎng)國(guó)際化人才是一個(gè)水滴石穿、循序漸進(jìn)的過程，如果沒有最高領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推動(dòng)，這種長(zhǎng)期性的培養(yǎng)項(xiàng)目很有可能半途而廢。三星高層領(lǐng)導(dǎo)直接參與國(guó)際化人才培養(yǎng)計(jì)劃，董事長(zhǎng)李健熙在各個(gè)人才培養(yǎng)項(xiàng)目中都給予了極大關(guān)注：高層管理人員的培養(yǎng)是由董事長(zhǎng)辦公室負(fù)責(zé)集中進(jìn)行的，李健熙會(huì)親自過問人才培養(yǎng)體制，并規(guī)定，分公司CEO每年30％的績(jī)效評(píng)價(jià)都取決于他們?yōu)楣疚{和保留了多少天才人才。

國(guó)際化人才培養(yǎng)需要公司上下調(diào)動(dòng)很多資源加以配合，這必須得由公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人統(tǒng)一思想，充分調(diào)動(dòng)資源，鼓舞士氣。三星曾開創(chuàng)了很多國(guó)際化人才培養(yǎng)項(xiàng)目，例如“地域?qū)＜抑贫取保M(fèi)派遣公司內(nèi)部員工赴海外學(xué)習(xí)，這樣的項(xiàng)目在短期內(nèi)并不能給公司帶來任何收益，被視為過于大膽的投資方式，因而遭到了許多公司高管的反對(duì)，但在關(guān)鍵時(shí)刻，是董事長(zhǎng)李健熙力排眾議，給予人才培養(yǎng)項(xiàng)目支持。三星公司另一個(gè)國(guó)際化人才培養(yǎng)項(xiàng)目，有著“國(guó)際化高管搖籃”美譽(yù)的全球戰(zhàn)略部，在亞洲金融危機(jī)時(shí)因與瀕臨破產(chǎn)的大宇汽車公司有很多財(cái)務(wù)上的糾葛，泥足深陷。當(dāng)時(shí)，三星集團(tuán)總負(fù)債在1997年底的匯率下達(dá)到了380億美元，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到366％?？杉词乖谶@樣艱難的情況下，三星公司也沒有打算暫時(shí)停止人才培養(yǎng)項(xiàng)目以“節(jié)流”，果斷對(duì)全球戰(zhàn)略部進(jìn)行救援。而這也正是三星渡過難關(guān)之后崛起的關(guān)鍵。

三星為了盡早將一流人才鎖定，大力投入資金，與世界一流的科研機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作。硅谷是全世界IT人力資源的寶庫，近年來，三星開啟了進(jìn)軍硅谷的步伐，三星電子設(shè)立的10個(gè)研究開發(fā)(R&D)中有7個(gè)在美國(guó)硅谷，對(duì)于該區(qū)域的投資是其商業(yè)戰(zhàn)略布局的重要一環(huán)，必須與當(dāng)?shù)刂髮W(xué)建立良好的合作關(guān)系，從而吸納更多的當(dāng)?shù)厝瞬胚M(jìn)入研究中心工作。它首先將目光投向了美國(guó)加利福尼亞大學(xué)伯克利分校（UC Berkeley），這是一所是美國(guó)頂尖公立研究型大學(xué)，也是世界上最負(fù)盛名且最頂尖的公立大學(xué)，是加利福尼亞大學(xué)中最老的一所，它與斯坦福大學(xué)、麻省理工學(xué)院一同被譽(yù)為美國(guó)工程科技界的學(xué)術(shù)領(lǐng)袖。2013年，三星電子向伯克利韓國(guó)學(xué)中心捐贈(zèng)300萬美元，用于韓國(guó)文化研究。UC Berkeley的東亞文學(xué)專業(yè)開設(shè)了中、日、韓三國(guó)的國(guó)學(xué)，但是韓國(guó)學(xué)是選修課，而中國(guó)學(xué)與日本學(xué)是必修課。在三星電子進(jìn)行捐贈(zèng)后，伯克利就開始著手補(bǔ)充師資與課程內(nèi)容，使韓國(guó)學(xué)成為必修課。同一年，三星又向伯克利的納米科學(xué)與納米工學(xué)專業(yè)捐贈(zèng)了200萬美元，在相關(guān)專業(yè)設(shè)置了三星教授，還聘請(qǐng)了納米科學(xué)領(lǐng)域?qū)＜?、材料工學(xué)教授保羅·阿利維薩托斯（Paul Alivisatos）等。三星還與另一所位于加州的世界著名大學(xué)——斯坦福大學(xué)進(jìn)行了合作，三星綜合技術(shù)院進(jìn)行的與海外大學(xué)的共同研究中，斯坦福大學(xué)與伯克利的比重最高。2013年，三星綜合技術(shù)院選定的國(guó)際化共同研究(Global Research Outreach) 的74個(gè)項(xiàng)目中，斯坦福與伯克利各有5個(gè)和3個(gè)。三星美國(guó)圣何塞R&D中心預(yù)計(jì)2015年夏天完成竣工，在此將需要2000多名研究人員進(jìn)行工作，這些人才的重要來源正是當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)生。

（二）組織保障：三星人力開發(fā)院

早在上世紀(jì)八十年代起，三星公司就不惜重金，打造了其迄今為止最為重要的教育研修基地——三星人力開發(fā)院，三星人力開發(fā)院與“本土人才‘走出去’以及國(guó)際人才‘引進(jìn)來’”的戰(zhàn)略密切配合，旨在培養(yǎng)具有創(chuàng)造、奉獻(xiàn)和合作精神的員工，將三星建設(shè)成為引領(lǐng)21世紀(jì)的國(guó)際化超一流企業(yè)。

在三星，所有新員工均采用“先培訓(xùn)，后分配”的方式，在正式入職之后，三星的國(guó)際化培訓(xùn)會(huì)在橫、縱兩個(gè)方面為每一個(gè)員工提供全方位的培訓(xùn)服務(wù)。其中，“橫向”培訓(xùn)是指一系列幫助員工提升專業(yè)技能和拓展知識(shí)領(lǐng)域的培訓(xùn)課程，員工可以自由選擇，報(bào)名參與?！翱v向”培訓(xùn)是指員工成為管理者后，隨著職級(jí)的提升進(jìn)行的各種晉升前培訓(xùn)。依據(jù)級(jí)別的不同分別開設(shè)有各種管理類、領(lǐng)導(dǎo)力類培訓(xùn)和養(yǎng)成課程，而一旦成為公司的核心人才，還可以參加國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程，進(jìn)一步擴(kuò)展國(guó)際化視野。培訓(xùn)內(nèi)容包羅萬象，從營(yíng)銷培訓(xùn)、研發(fā)培訓(xùn)、遠(yuǎn)程教育再到韓語教育等的一系列課程，最大程度上滿足公司的不斷發(fā)展對(duì)員工能力提升的要求，同時(shí)也滿足了員工對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)的要求。

在長(zhǎng)期的培訓(xùn)服務(wù)中，人力開發(fā)院不斷探索，形成了自己獨(dú)有的人才培養(yǎng)三模塊，分別為：SVP（Samsung Shared Value Program，傳遞三星價(jià)值）、SLP（Samsung Business Leader Program，培養(yǎng)三星未來領(lǐng)導(dǎo)者）、SGP （Samsung Global Talent Program，培養(yǎng)三星國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)力）。SVP是核心價(jià)值學(xué)習(xí)項(xiàng)目，主要內(nèi)容是三星的新員工培訓(xùn)，旨在將三星的核心價(jià)值觀傳遞給每一位員工，讓三星員工為了共同的目標(biāo)而努力奮斗。課程設(shè)計(jì)主要幫助新員工們盡快融入三星，了解三星人工作和思考的方式，將三星特有的“經(jīng)營(yíng)理念”與“三星人的精神”融入自己的血液之中，逐漸成為真正的“三星人”。

SLP針對(duì)企業(yè)的核心人才，在這些一流人才職業(yè)生涯的早期就開始將他們逐步培養(yǎng)成為引領(lǐng)未來的下一代三星領(lǐng)導(dǎo)者，主要有三個(gè)部分：職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)課程開課針對(duì)三星優(yōu)秀主管，教授全球化領(lǐng)導(dǎo)技能、領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)、戰(zhàn)略思維等課程；高級(jí)主管課程開課，為三星具有潛力的高管提供培訓(xùn)，拓寬他們的管理視野，加強(qiáng)其領(lǐng)導(dǎo)能力；頂尖主管課程開課，主要是為三星CEO的選拔做好人才儲(chǔ)備，學(xué)員們必須就三星經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)、公司戰(zhàn)略、創(chuàng)造力、領(lǐng)導(dǎo)力、國(guó)際化管理等問題進(jìn)行大量的研討性學(xué)習(xí)。

SGP（Samsung Global Talent Program，三星國(guó)際化人才培養(yǎng)項(xiàng)目）旨在培養(yǎng)具有國(guó)際化視野的員工。該項(xiàng)目中包括地域?qū)＜抑贫?、?duì)外交流和國(guó)際高管培訓(xùn)等課程。項(xiàng)目中還包括一些針對(duì)海外員工的課程，是支持“走出去”與“引進(jìn)來”雙軌的重要模塊。

除了人力開發(fā)院，三星還建立了其他眾多人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)，包括 “三星全球戰(zhàn)略部”、“總裁學(xué)校”、“三星全球領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院”、“三星全球營(yíng)銷學(xué)院”、“三星高級(jí)技術(shù)培訓(xùn)學(xué)院”等，為培養(yǎng)國(guó)際化人才貢獻(xiàn)了力量，形成了一個(gè)全球性人力資源管理系統(tǒng)。除了創(chuàng)辦企業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)自行培訓(xùn)員工外，還經(jīng)常選派優(yōu)秀技術(shù)人員和管理人員出國(guó)留學(xué)進(jìn)修，更積極地同外國(guó)同行業(yè)企業(yè)合作培訓(xùn)技術(shù)人員，通過合作辦學(xué)培訓(xùn)員工、獲得人才；另通過同科研部門合作研制新技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品等方式來培訓(xùn)員工。三星每位員工每年平均可獲得 3～4 次培訓(xùn)機(jī)會(huì)。這種培訓(xùn)的制度是三星最吸引員工的地方之一，對(duì)國(guó)際化人才具有不小的吸引力。

（三）文化保障：“一個(gè)三星”的價(jià)值引領(lǐng)

作為一家跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，三星公司的經(jīng)營(yíng)范圍涵蓋電子、金融、貿(mào)易和服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域，其業(yè)務(wù)拓展到多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，員工來自世界各地。之所以能夠把數(shù)量如此眾多、產(chǎn)業(yè)類型如此復(fù)雜、來源如此廣泛的員工組織起來，三星公司靠的是“第一主義”的共同目標(biāo)和統(tǒng)一協(xié)作的企業(yè)文化，即“Global Single SAMSUNG（即全球三星一個(gè)整體）”。

“第一主義”要求整個(gè)三星要永爭(zhēng)第一，積極參與競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)行“能力成果主義”，員工的待遇全憑個(gè)人能力和業(yè)績(jī)決定。三星根據(jù)相對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果決定薪酬，薪酬額度差距懸殊，組織內(nèi)部存在著激烈的競(jìng)爭(zhēng)。然而，這種激烈的競(jìng)爭(zhēng)反而促成了集團(tuán)內(nèi)部的地域與地域之間、公司與公司之間、部門與部門之間、員工個(gè)體之間的開始進(jìn)行自發(fā)性的合作。一方面是因?yàn)椴还苁莻€(gè)人、部門還是公司，為了達(dá)到目標(biāo)，需要通過合作，資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)來提高經(jīng)營(yíng)成果，取得績(jī)效考核中團(tuán)隊(duì)成果的更好成績(jī)；另一方面，也得益于三星公司長(zhǎng)期給員工們灌輸?shù)摹巴粋€(gè)三星”意識(shí)，“三星的子公司是一家人”的觀念在員工心中根深蒂固，使得其子公司間的自發(fā)性合作的范圍和強(qiáng)度比起獨(dú)立企業(yè)之間的戰(zhàn)略性合作更加廣泛、更加強(qiáng)大。為了進(jìn)一步促進(jìn)三星集團(tuán)內(nèi)部的合作，三星建立了全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化人事制度，開始了全體公司的統(tǒng)一人事運(yùn)營(yíng)，并在此基礎(chǔ)上重新設(shè)計(jì)了考核和薪酬制度，考核評(píng)價(jià)會(huì)在分公司、子公司、各部門、和個(gè)人等多個(gè)層面上進(jìn)行。一方面，由于倡導(dǎo)徹底的成果主義，這樣的考核與薪酬制度加速了三星各個(gè)部門間的競(jìng)爭(zhēng)；但另一方面，采取個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與集體獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的方式，這種方式加深了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的合作，更減少了不同部門間的盲目競(jìng)爭(zhēng)，提高了公司競(jìng)爭(zhēng)力。

四、結(jié)論與啟示

三星自成立至今，一直秉持“企業(yè)即人”的經(jīng)營(yíng)理念，“人才第一”是其五大核心價(jià)值觀之首，在其走向國(guó)際化的進(jìn)程中，國(guó)際化人才的開發(fā)和培養(yǎng)上升到了戰(zhàn)略的高度。三星以成為世界超一流企業(yè)為愿景，培養(yǎng)國(guó)際化的“混血”人才為使命，成功通過國(guó)際化人才的培養(yǎng)驅(qū)動(dòng)公司的國(guó)際化轉(zhuǎn)型。

具體說來，三星的國(guó)際化人才培養(yǎng)戰(zhàn)略包括“兩條路徑”和“三大保障機(jī)制”?！皟蓷l路徑”指的是：一方面通過將本土的三星員工進(jìn)行國(guó)際化的培養(yǎng)，將其打造成為具有國(guó)際視野的一流員工；另一方面通過引進(jìn)國(guó)外一流人才，使得這些國(guó)際人才迅速融入三星。通過一系列“走出去”與“引進(jìn)來”的努力，公司不僅將國(guó)外最先進(jìn)的管理和技術(shù)引入三星、縮小了三星與世界級(jí)企業(yè)的差距；更使得三星內(nèi)部產(chǎn)生了深刻的變革，多元文化不斷交流碰撞，使得三星脫胎換骨成為一家真正意義上的國(guó)際化公司。

這兩條路徑中離不開“三大保障機(jī)制”的支持：依靠最高領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)與推動(dòng)，在物質(zhì)上保證了國(guó)際化人才培養(yǎng)進(jìn)程的持續(xù)推進(jìn)；通過三星人力開發(fā)院的建立，對(duì)集團(tuán)員工進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，促進(jìn)公司的文化發(fā)展，并建立人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，從組織上保證了三星擁有大量在二十一世紀(jì)能夠領(lǐng)導(dǎo)三星的國(guó)際化精英經(jīng)理人。依靠“第一主義”的共同目標(biāo)和“一個(gè)三星”的價(jià)值引領(lǐng)，三星產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)，將來自不同國(guó)家不同背景的三星員工團(tuán)結(jié)在“同一個(gè)三星”的旗幟之下，三星進(jìn)而成為了多元的國(guó)際化人才大熔爐。

這對(duì)于我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化人才培養(yǎng)提供了以下有益啟示：

1.“走出去”與“引進(jìn)來”相結(jié)合

國(guó)際化人才的培養(yǎng)，必須進(jìn)行“走出去”與“引進(jìn)來”雙管齊下的方法。其中，國(guó)內(nèi)人才的國(guó)際化，方式多元，可以采取類似三星“地域?qū)＜抑贫取钡膰?guó)際派遣項(xiàng)目，另外，通過與國(guó)外機(jī)構(gòu)合作的方式，給予本土人才國(guó)外學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，更要注重以文化學(xué)習(xí)和實(shí)踐為本，讓國(guó)內(nèi)人才真正實(shí)現(xiàn)“國(guó)際化”的轉(zhuǎn)變，在未來能夠獨(dú)當(dāng)一面，成為公司文化轉(zhuǎn)型變革的領(lǐng)導(dǎo)者（王曉紅、姜榮春，2005）；引進(jìn)的國(guó)外人才不僅要給予全方位的服務(wù)，更要充分利用國(guó)際人才來源的國(guó)際化，組建真正的多元化的團(tuán)隊(duì)，提高其文化適應(yīng)性和敏感性，讓他們?cè)谶m應(yīng)國(guó)際化環(huán)境的同時(shí)融入公司。

2.注重長(zhǎng)效機(jī)制的建設(shè)

對(duì)于國(guó)際化人才培養(yǎng)的投入，既要做到優(yōu)先投、舍得投，更要注重長(zhǎng)期投。國(guó)際化人才的培養(yǎng)并不是一蹴而就的，并不是引進(jìn)幾個(gè)國(guó)際化人才，就能真正把國(guó)外優(yōu)秀的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)帶到國(guó)內(nèi)；也不是派遣一批本土員工到國(guó)外學(xué)習(xí)，這些員工就能真正成長(zhǎng)成為國(guó)際化人才。有的項(xiàng)目可能短期內(nèi)收效甚微，但事實(shí)上經(jīng)過長(zhǎng)期的堅(jiān)持，能夠給公司的未來帶來無法估量的收益。例如三星的地域?qū)＜抑贫?，地域?qū)＜覀円趪?guó)外進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)一年完全脫產(chǎn)的學(xué)習(xí)，在短期內(nèi)，他們也根本無法為公司創(chuàng)造價(jià)值。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，他們?yōu)槿亲呦驀?guó)際化帶來了無法估量的財(cái)富，不僅是個(gè)人國(guó)際化視野的提升，更成為公司未來國(guó)際化變革的領(lǐng)導(dǎo)者。

3.發(fā)揮企業(yè)核心價(jià)值觀的引領(lǐng)作用

國(guó)際化公司必須重視企業(yè)文化培育的重視，其中最重要的是發(fā)揮企業(yè)核心價(jià)值觀的引領(lǐng)作用。企業(yè)的核心價(jià)值觀是企業(yè)精神的靈魂。一方面，企業(yè)在走向國(guó)際化的同時(shí)，要根據(jù)環(huán)境的客觀要求逐漸培育開放包容的企業(yè)文化，發(fā)揚(yáng)自身本土企業(yè)的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)，同時(shí)吸收外來文化的優(yōu)點(diǎn)，這樣的企業(yè)文化才能夠?yàn)閲?guó)際化人才接受，形成開放、包容、更具凝聚力的企業(yè)氛圍；另一方面，企業(yè)必須自上而下地將自己的核心價(jià)值觀傳遞給每一位員工，實(shí)現(xiàn)全員覆蓋和全業(yè)務(wù)的滲透，這不僅是有助于減少跨國(guó)的文化差異與沖突，更是為了讓多元文化背景下的員工為了共同的目標(biāo)而努力奮斗，從而更好地讓企業(yè)的戰(zhàn)略落地。

4.建立全員參與的系統(tǒng)工程

國(guó)際化人才培養(yǎng)是一個(gè)系統(tǒng)工程，要培養(yǎng)出符合新的經(jīng)濟(jì)社會(huì)形勢(shì)需求的國(guó)際化人才，要求企業(yè)上下在此過程中通力合作，也離不開有效的系統(tǒng)化、國(guó)際化的人才培養(yǎng)策略和對(duì)各種有利資源的科學(xué)有效利用。作為多方協(xié)作的基礎(chǔ)，必須形成了一整套的人才管理系統(tǒng)：選拔人才時(shí)，要注重選擇與企業(yè)文化價(jià)值觀相符的、能夠用其專業(yè)能力為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人才；派遣員工參與國(guó)際化項(xiàng)目時(shí)，必須要有一套客觀公正的選拔機(jī)制；國(guó)際化人才培養(yǎng)項(xiàng)目結(jié)束之后，也要有有效的評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)項(xiàng)目效果進(jìn)行評(píng)估，便于日后改進(jìn)；對(duì)于國(guó)際化人才要建立有效的考核評(píng)價(jià)機(jī)

制，同時(shí)將評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤，對(duì)于核心人才要給予有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利激勵(lì)，以利對(duì)其進(jìn)行長(zhǎng)期的吸引、激勵(lì)和保留。

參考文獻(xiàn)

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■責(zé)編/徐世勇 Tel: 010-88383907 E-mail: xusy2014@126.com

企業(yè)家管理思想 | Entrepreneur Management Thoughts

勞動(dòng)關(guān)系 | LABOR RELATION

9. Khanna T, Song J, Lee K. The paradox of Samsung’s rise: Harvard Business Review, 2011. 89(7/8): 142–147.

Internationalized Talents Training of Samsung

Zhang Rongrong, Yang Chen and Fu Xinyu
(School of Labor and Human Resources, Renmin University of China)

Abstract:This paper focused on the internationalized talents training and development methods of Samsung, one of most famous corporations in Fortune Global 500, by the method of case study. We emphatically discussed the principal of to Internationalize Samsung Talents as well as to Make International Talents Assimilate into Samsung and its three guarantee mechanisms consisting of finance, organization and culture. Further, the implementation of policies are discussed in detail to inspire Chinese corporations facing issue of internationalization to develop into super first-rate international enterprises.

Key Words:Case Study; Samsung; Internationalization; Personnel Training